管理学中应用的公式.doc

管理学基础l 本书基本结构分为两大块l 1、总论：第一、二章 管理和管理学的基本原理、概念；管理学理论的形成和发展。l 2、按管理的基本职能，分四篇共十二章l 即：计划与决策 三六章l 组织与人事 七九章l 领导与激励 十十一章l 控制与协调 十二十四章l 第一篇 第一章管理与管理学l 一、管理及其性质l （一）管理的概念l 1、管理是一个有意识、有组织、不断进行的协调活动。l 2、管理的对象是组织资源和组织活动。l 3、管理的目的是有效地达到既定目标。管理学与我们有多远（二）管理的性质l 1、二重性l 自然属性：管理活动与生产力和社会化大生产相联系；l 社会属性：管理活动与生产关系和上层建筑、社会制度相联系。l 2、科学性：管理是一门科学。l 3、艺术性：管理强调灵活性和创造性。l 二、组织的外部环境（管理的外部环境）l （一）外部环境及其构成l 1、含义：对组织活动有作用的各种条件和因素的总和。l 2、构成：社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境l （二）外部环境的特征l 1、复杂性l 2、交叉性l 3、变动性l （三）组织与外部环境的关系l 两个方面l 1、环境对组织的作用l 不同环境因素作用不同：决定作用l 制约作用l 影响作用l 2、组织对外部环境的适应：l 积极主动适应l 消极被动适应l 情境一：我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却很滞销，因为卢旺达是个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便，日本人瞅准这一空子，在做了详细市场调查后，专门生产了一种用铝合金材料作车身的轻型山地车、抢夺了市场。l 情境二：20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济和政治损失l 三、管理的职能l 管理的职能：分为一般职能和具体职能l 一般职能：合理组织生产力和维护生产关系l 具体职能：l 1、计划：管理的首要职能l 计划能保证目标的实现：l （1）通过计划明确目标l （2）通过计划优化资源配置l （3）通过计划实现工作控制l 2、决策：l 包括输入、处理、输出、反馈四个环节l 决策的地位：（1）决策是经营的核心l （2）决策贯穿于管理的全过程l 3、组织l 两方面的含义：静态：人事综合体l 动态：设置机构，职位的过程l 三要素：目标（组织为什么而存在）l 部门（为实现目标要设置何种机构）l 关系（部门间的联系方式和协作关系）l 4、人事l 为组织的各部门、各机构配备人员的过程l 5、领导l 其作用是指挥、协调和解决矛盾冲突。l 6、激励l 其作用在于激发和调动人的积极性l 7、控制l 其实质就是使实践活动符合于计划l 制定标准比较、找出差距分析原因采取措施纠正偏差l 8、协调l 就是统筹安排和全面调度生产要素和正确处理组织内外各种关系的活动。l 第二章 管理理论的形成和发展l 一 古典管理理论l （一）泰罗的科学管理理论l 泰罗 美国 代表作科学管理原理 科学管理之父 l 1、科学管理的指导思想l （1）中心问题：提高劳动生产率（理论出发点）l （2）实现手段：科学管理l （3）核心：科学管理要求管理人员和工人双方实现精神变革 l 2、科学管理的主要内容l （1）制定科学的作业方法（工作方法、工具、环境、工作量的标准化）l （2）科学地选择和培训工人l （3）实行有差别的计件工资制l （4）将计划职能与执行职能分开l （5）实行职能工长制（即把管理工作细分）l （6）在管理上实行例外原则（即把管理权限下放）l （二）法约尔的一般管理理论l 法约尔：法国 代表作工业管理和一般管理l 管理过程学派的创始人l 经营管理理论之父l 1、企业经营有六项职能：生产、商业、财务、安全、会计、管理（其中管理处于核心地位）l 2、管理包括计划、组织、指挥、协调和控制l 3、管理要遵循一定的原则，提出十四项管理原则。l （三）韦伯的行政组织理论（权威结构理论）l 韦伯 德国 代表作社会组织与经济组织理论 组织理论之父l 1、三种权力：任何组织必须具备的基础l （1）理性合法权力：这种权力是因能力而被理性选拔出来而获得的l （2）传统的权力：这种权力来自世袭或继承l （3）超凡的权力这种权力来自神授l 后两种权力不是根据能力挑选出来的，只有理性合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。l 2、三种组织形式l （1）合理法律化组织（符合理性原则，效率高）l （2）传统组织l （3）神授的组织l 以上三种理论虽然研究内容各有不同侧重，但它们有两个共同特点（1）都把组织中的人当做机器看待，忽视人的因素及人的需要和行为。所以这种管理思想下的组织是“无人的组织”；l （2）都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。l 三、行为科学理论l 行为科学理论分两个时期：人际关系学说l 行为科学研究时期l 经济人：其特点是追求最大物质利益，因而满足其物质利益追求是激励人的主要方法。l 社会人：其最大动机是社会需求（友情、尊重、归属感），只有满足人的社会需求，才能对人有最大激励作用。l （一）人际关系学说l 1、梅奥的霍桑实验l 结论l （1）工人不仅仅是由金钱驱使的经济人；l （2）工人的态度和士气决定其行为并影响劳动生产率；l （3）团体情绪和协同合作关系对完成组织目标起至关重要作用；l （4）非正式组织对完成组织目标有重要影响。l 2、人际关系学说的主要内容l （1）人是社会人，主张把人当社会人尊重，满足其社会需求；l （2）提高生产效率的关键是职工的士气（工作情绪），士气高低取决于职工社会需求的满足程度；l （3）企业存在非正式组织，且对生产效率的影响很大。l （二）行为科学理论l 1、个体行为理论l 2、团体行为理论l 3、组织行为理论l 四、现代管理理论l （一）管理过程学派l 把管理学说与管理的职能联系起来，管理的过程就是管理职能的有机统一。l （二）系统管理学派l 主张以整个组织为研究组织管理的出发点。l （三）经验学派l 主张通过分析经验（案例）来研究管理学问题l （四）决策理论学派l 主张管理就是决策，管理活动的全过程都是决策的过程。l （五）管理科学学派l 主张运用数学符号和公式进行计划决策和解答管理中的问题（注重定量分析）l （六）权变理论学派l 强调随机应变，主张视具体情况而采用不同理论和方法，把各学派观点融为一体。l 五、管理理论新发展（20世纪六十年代以后）l （一）企业战略（20世纪60年代在美国出现，70年代盛行，80年代企业管理进入战略管理阶段）l 1、企业战略和战略管理（概念）P36l 2、核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。l 3、战略管理一般由战略制定，战略实施和战略评价及控制等组成。l （二）企业文化l 1、企业文化的含义l 是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。l 2、企业文化的组成l （1）企业精神（核心层）：如经营宗旨、经营哲学、方针l （2）制度文化（中间层）：指行为规则，如工作方式，应付事变的方式l （3）物质文化（外围层）：如产品质量，厂容厂貌，服饰等l 3、企业文化的功能l （1）对员工思想和行为的导向、约束作用；l 对员工有激励和凝聚作用松下的企业文化造人先于造物l 日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。l 松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神” l 他的照片上了美国时代周刊的封面。 l 日本的管理艺术一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。 l 企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。 l l 松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。l l 造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。l l 由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。“松下七大精神”就是很好的体现，即：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。延发：从企业看日本文化l .菊花与刀一书中说：“. 日本人既好斗又和善，既尚武又爱美，既蛮横又文雅，既刻板又.富有适应性，既顺从又不甘任摆布，既忠诚不二又会背信弃义，. 既勇敢又胆怯，既保守又易於接受新事物，而且这一切相互矛盾.的气质都是在最高的程度上表现出来的。”这个民族有着很好的.色彩和艺术感，对插花及菊花栽培注满艺情，但是这个民族又颇.为血腥，崇拜军刀，崇尚武士，当涉及自己的利益时，就不管国际道义，抡起那阴冷的武士刀. .l -本尼迪克特 l （三）学习型组织 彼德圣吉第五项修炼l 为了适应迅速发展的环境，只有主动学习。l （四）企业再造l 找出生产作业和服务作业流程中不合理因素，以效益和效率为中心对作业和服务进行重新构造。判断题： 经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为“经验教学”。 西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。 企业战略管理的目的是增强企业竞争力，从业务流程上保证企业能以低成本、高质量的产品和优质服务赢得客户。 彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。l 第三章 计划l 一、计划工作的概念和特征l （一）概念：有广义和狭义之分l 广义：包括计划制定、执行、检查三个阶段l 狭义：仅指制定计划，其内容可用5W和2H来表示即WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE、HOW、HOW MUCHl （二）特征l 1、目的性l 2、主导性l 3、普遍性l 4、效率性:即要衡量实现目标的收益与执行计划的代价。l 二、计划工作的程序（计划的步骤）l （一）机会分析l （二）确定目标：一般来说，组织目标包括四个方面，即经济方面、环境方面、组织人员、组织本身的生存与成长。l （三）科学地进行预测l （四）制定、评价、选择方案l （五）制定分计划l （六）用预算形式使计划数学化：衡量计划进度和计划目标实现的依据计划工作程序机会分析l 三、编制计划的方法l （一）滚动计划法l 编制计划后，定期修改，修改时根据前期计划执行情况和客观情况的变化，将计划向前延伸一段时间，即不断滚动。图2l （二）网络计划技术法l 网络是用以表示一项计划的各项工作和活动的先后顺序和相互依存关系的网络形图解l 其构成要素包括：l 1、作业：在特定时间内完成的工作，在网络图上用箭头表示，作业通常要消耗一定时间和资源l 2、事件：一项作业的起点或终点，在图中以圆圈表示，不消耗时间和资源l 3、线路：从起点事件到终点事件所经过的路径。l 4、作业时间l 5、事件最早开始时间：由始点事件到该事件之前各线路中作业持续时间最长的线路决定。l 6、事件最迟完工时间：进入该时点的活动最迟必须完成的时间。l 7、时差与关键线路：时差是某事件最迟完工时间与最早开始时间之差。l 时差为零的事件组成的线路即为关键线路。TE1=0TE2=18 TL8=50TE3=18+13=31 TL7=50-1=49TE4=31+1=32 TL6=50-1=49 TE7=34+15=49 不 TL3=37-1=36TE8=44+1=45 TL3=34-3=31TE8=49+1=50 TL2=31-13=18 TL1=18-18=0乔森家具公司五年目标 l 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 一、董事长提出的五年发展目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。约翰先生在会上他为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1卧室和会客室家具销售量增加20； 2餐桌和儿童家具销售量增长100； 3总生产费用降低10； 4减少补缺职工人数3； 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 二、副总经理对公司发展目标的质疑 第一项目标太容易了-这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20； 第二项目标很不现实-在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100的增长； 第三项目标亦难以实现-由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢? 思考题： 1你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？ 2约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？ 3假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？ 第四章 目标管理l 一、目标的含义、特征l 1、含义 P66： l （1）目标是企业经营思想的具体化l （2）是企业计划的重要内容l （3）是衡量企业实际绩效的标准 传统企业目标到现代企业的发展： 利润最大化: “适当利润、满意利润”2、目标特征：l （1）企业目标是企业经营思想的体现；（把指导思想和理念转化为具体的企业目标）l （2）目标具有多重性；（在市场地位、创新、生产率、物资和财务资源等方面的目标）主要目标、并行目标和次要目标；l （3）目标具有层次性；（企业总目标、中层目标、个人目标）l （4）目标具有变动性（权变原理）确定企业目标的原则（重点）l 1、现实性原则（对企业的内外环境分析，保证科学可行）；l 2、关键性原则（以有关大局的目标为主体，面面俱到只能无所适从）；l 3、定量化原则（由上至下进行量化，具有可测度性）；l 4、协调性原则（各层次目标、同一层次目标之间相互协调）；l 5、权变原则（根据外部环境变化及时调整目标）；l 二、目标管理l （一）目标管理的含义和特征：l 1、含义：（1）目标管理是一种管理方法l （2）手段：制定目标，实施目标，依目标考核评价。l 2、特征（重点）：l （1）运用系统论思想，建立和管理目标体系（协调总目标和分目标）；l （2）强调职工自我管理（自我控制参与式管理）；l （3）强调成果评价，“能力至上”。l （二）目标管理的实施过程（重点）l 1、目标建立l 传统的目标设定（单向目标确立方式）：l 最高管理者各级管理层个人l 现代管理学（参与制目标设定法）： （1）自上而下的目标制定法 高层管理者提出目标职工讨论修改形成企业目标 （2）自下而上的目标制定法 下级部门或职工讨论提出目标交由上级批准形成企业目标l 目标设立过程要注意的问题：l （1）目标略高于企业当前的经营能力；l （2）尽可能量化；l （3）期限适中；l （4）数量适中（目标要少而精一般来说要限制在五个以内）2、目标分解（按组织管理的层次进行分解）l 目标分解应注意的问题：l （1）目标体系应是由上到下越来越具体；l （2）目标要突出重点；l （3）鼓励职工参与；l （4）分解后严格审批。3、目标控制（自我控制、民主管理）4、目标评定：即在目标执行过程中要不断进行评价，总结成绩与不足。 问答题：简述目标管理的实施过程？案例分析（课本的P82）：l 1、可以的。 根据分公司总经理的陈述 ，明年销售额达到5000万，利润率达到8%，投资收益率为15%，6月份投产一项工程等。因为这完全是经理个人的想法，没有基层员工的参与，不会得到下属认可。l 2、总公司提出总目表，并根据去年分公司的业绩，为分公司提供下一年发展的分目标，再与其协商，供其参考。l 3、原方案没有总公司的支持，而且目标过多（超过五个）无所适从，没有职工的参与，所以不是最佳方法。应根据公司的实际情况，分析企业外部的环境和实际情况，广泛征求员工意见，提出略高于企业当前生产经营能力的目标，然后尽可能咨询总公司的意见。（三）目标管理的作用1、能有效提高管理的效率 各部门各员工都有目标（职责明确），另外，目标管理中职工参与度较高，这些都能使工作效率提高。2、能有助于企业组织机构改革 目标管理的自我控制原则要求机构的设定以分权为基础，所以可以按目标管理要求划定的责权进行组织机构改革3、能有效地激励职工完成企业目标 目标管理强调职工参与，职工自主性大，也需承担一定的责任，另外，对目标完成情况还要进行评价和考核，其结果与经济利益挂钩，将产生较大的激励作用。4、能实行有效的监督与控制，减少无效劳动 目标管理中所实施的控制，会保证在目标执行过程中及时发现矫正各种偏差，保证劳动的有效性 第五章 预测一、预测的含义及其作用1、含义： （P85） 预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。 预测为计划和决策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。2、预测的作用：（1）为企业计划和决策工作提供科学依据，提高决策准确性；（2）有利于企业制定科学的营销策略；（3）有利于企业制定科学的技术创新策略；（4）有利于提高企业竞争力和应变能力。3、预测的分类l （1）、按预测的范围分：宏观经济预测和微观经济预测；l （2）、按预测的内容分：市场预测、技术预测、经营绩效预测、经济形势预测；l （3）、按预测的性质分：定性预测与定量预测；l （4）、按时间跨度分：短期预测、中期预测和长期预测。l 二、预测的程序l 第一步，确定预测目标l 根据社会需求、一般情报和创造性的直觉，按照计划和决策需要，提出预测的项目，确定预测要解决的具体问题、预测的内容、预测期限，提出基本假设，拟订预测提纲。l 第二步，调查、收集、整理资料l 获得资料是预测的第二步工作，有些资料可能是现成的二手资料，但更多的可能需要通过调查。调查是一项基础性工作，要采用适当的调查方法，设计好调查样本和调查表，保证调查资料全面、可靠。l 第三步，选择预测方法l 应根据不同的预测项目，选择适当的预测方法。比如，定性的或定量的；短期的或中长期的；技术预测或经济预测；等等。并要注意各种方法综合使用，相互印证。l 第四步，进行预测。l 第五步，分析、评价预测结果l 第六步，写出预测报告，提交决策者l 三、预测的方法l （一）定性预测方法：适用于长期预测l 定性预测法是预测人员靠知识、经验和综合分析能力，对未来发展状况作出推断，以称经验判断法。l 1、头脑风暴法l 2、特尔菲法l 3、销售人员意见综合法l 特点：（1）由管理人员根据自己的经验和分析判断能力进行预测；l （2）预测对象一般为市场销售方面的情况l 4、管理人员判断预测法l （1）由管理人员根据自己的经验和分析判断力预测l （2）日常性事项可采取这种方法l 5、群众评议法l 以上定性预测法的优点是；简单易行，省时省钱；l 缺点：是受预测人员的知识经验等主观因素影响。l （二）定量预测法（适用于中短期预测）l 1、简单平均法l 把各期 的实际值相加后进行平均，以平均数作为预测值的方法。l 公式为：l l 其中F为预测值； 为第i期实际值，n为资料期数 简单平均法适用于市场稳定，没有较大波动事件的短期预测例： 依公式： 2、移动平均法： 对不断移动的N个数据进行平均，通过引进最近一期的数据修改平均值，作为预测值。 计算公式同上l 3、指数平滑法l 根据本期的实际值和以前对本期预测值，预测下一期数据的方法l 数学模型：l 其中 是第t+1期预测值； 是第t期预测值； l 是第t期的实际值l 的作用是修正错误，一般来说，前期预测值比较准确时 可取小，反之取大l 例：某大型商场16月份销售额如表，试用指数平滑法预测7月份销售额。( =0.6)l 计算过程：l 4、回归分析法l 利用预测对象与影响因素间的因果关系，通过建立回归方程式进行预测的方法。l 一元回归方程：l l l 其中X为自变量，Y为因变量，即要预测的变量，l a、b为回归系数l 例：某城市人均年收入与空调销售量之间的关系如表，若99年该市人均年收入5600元，请预测该年空调销售量。l 计算： l 则一元回归方程为l 99年空调销售量为l l （万台）l 5、计量经济学模型l 6、投入产出法l 7、替代效应模型 案例一： l a药厂在1997年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下“1997年销售年度完成6000万元的销售目标”。而到1997年12月31日才完成了不到600万元且回款仅200万元，然而市场开发费却以6000万元销售目标而投入。 l b药厂在1997年初也有一上中成药新产品上市，年初定下600万元的销售指标，年底却完成900万元。 l 问题：你认为a、b两厂的目标管理是否存在问题，为什么？ l 分析要点：l a药厂与b药厂所订的目标在管理上都是失败的。因为目标是影响企业行为的重要因素，一个错误的目标将会比没有目标对企业的危害还要大。l 目标过高，生产过剩、职员过多、市场投入过大；目标过低，生产能力设计不足、市场投入过小、销售人员压力不够，没有充分利用时机占领市场。l （三）选择预测方法时应注意的问题l 1、预测方法的适用性l 2、预测方法的经济性l 3、资料的完整性和充分性l 4、预测的准确性要求l 其他应考虑的问题l 1、定量预测技术不一定比定性预测准确l 2、不能只依赖一种预测方法（特别是长期预测时）l 3、适当缩短预测期可提高预测准确性l 4、不能把定性预测和定量预测截然分开l 1选择适当的预测方法对于提高预测的准确性和预测的效率十分重要。因此，预测者要根据预测的目的和预测对象的性质选择合适的预测方法。如进行技术预测，往往采用（ ）。 l A时间序列法 B头脑风暴法 l C回归分析法 D、专家调查法l 2定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的（ ）作基础。 l A科学技术 B模拟试验室 C信息 D、数据资料l 3.在现有经营范围内进行技术改造等投资时，需要对技术发展动态作短期预测。第六章 决策l 一、决策的含义及类型、原则l （一）决策的含义： P98；l 决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 l 包括三个内容：l （1）决策是为了达到组织的某一既定目标； l （2）决策是在一定条件下寻求实现目标的较为满意的方案；l （3）决策是进行多方案的选择的过程。决策的特征是什么：l 1、超前性，具有超前意识，能预见事物的发展变化；l 2、目标性，解决某项问题来达到目标；l 3、选择性，必须有两个以上方案可供选择；l 4、可行性，备选方案切实可行；l 5、过程性，决策是一个多阶段，多步骤的分析判断过程；l 6、科学性，认识事物发展变化的规律。（二）决策在管理的地位和作用l “决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。” 西蒙l 也就是说，他认为决策是管理的唯一。l 1、是组织管理工作成败的关键l 2、是实施各项管理职能的保证l l （三）决策可以分为哪几类？l 1、按重要程度l （1）战略决策：全局性、长远发展的事项，由最高管理层作出l （2）战术决策：局部具体事项，由中层管理层作出l （3）业务决策：日常事务，由基层管理层作出l 2、按重复程度l （1）程序化决策：经常重复发生，按既定程序进行l （2）非程序化决策：例外决策，具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。 l 3、按决策的可靠程度l （1）确定型决策：各方案的条件已知，能准确估计未来发展状况。l （2）风险型决策：各方案的条件部分已知，但各方案执行结果不确切（可估计结果发生的概率）l （3）不确定型决策：各方案执行结果发生的概率无法预知，凭决策者的经验，感觉和估计作出的决策。练一练：l 1某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（ ）。 l A、战略决策 B、战术决策 C、业务决策 D、程序化决策l 2该项决策具有极大偶然性和随机性，又无先例可循且有大量不确定因素，其方法和步骤也难以程序化和标准化，这项决策就是（ ）。 l A、风险型决策 B、不确定型决策 C、程序化决策 D、非程序化决策l 3业务决策中，例如生产任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，属于（ ）。 l A、日常管理决策 B、程序化决策l C、确定型决策 D、风险型决策（五）决策应遵循哪些基本原则？ l 1、满意原则l 2、分级原则l 3、集体和个人相结合的原则l 4、定量分析和定性分析相结合的原则l 5、整体效用原则：即决定应使整体效用最大l 二、决策的程序l （一）确定决策目标l 1、经营环境分析、企业自身情况分析 找出理想的经营状态和实际状态间的差距 分析原因 确定目标l 2、按目标在决策中的地位和重要程度分l 必须达到的目标l 希望达到的目标l 不予重视的目标l 3、确定决策目标应注意的问题l （二）拟定可行性方案l 1、可行性方案必须具备三个条件l （1）能保证经营目标实现；l （2）企业外部环境与内部条件都具有可行性；l （3）方案必须具有排他性。l 2、方案拟定的三个要素l （1）决策目标； （2）外部环境； （3）企业内部条件l 3、备选方案至少两个l （三）评价备选方案（决策过程中最关键的环节）l 评价应考虑的两个因素：l （1）是否最有利于达到决策目标（该方案是否有利于必须达到的目标的实现；该方案能在多大程度上实现希望达到的目标）l （2）效益和风险l （四）选择方案、实施方案案例分析（P117）：l 1、优点：帮助管理人员了解公司各个层次的工作情况和公司面临的关键问题；集体管理打破了一些部门的壁垒，促进部门协调；广泛收集意见，决策更具科学性。l 2、缺点：需要大量的时间进行决策上的统筹协调，并容易使公司错失良机。l 3、集体决策耗费时间，容易错失决策的良机；容易造成不同意见妥协，不重视个人决策；在公司内“集体管理”还没形成制度，由懂事长人为影响不能长久实行。l 4、要坚持集体决策与个人决策相结合的原则，根据决策事物的轻重缓急，对带有战略性、非程序化的、非确定型的事关组织全局的决策，应由集体决定，对其他的应酌情选择集体决策和个人决策。l 三、决策方法l （一）定性决策法l 1、头脑风暴法l 头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。l 一般过程：l 设想质疑新设想评价总结(结论）l 特征：通过信息交流，思维的碰撞，以期创新思想的生产。P105l 2、特尔菲法l （1）含义： 是一种定性预测（决策）方法，其依据是专家的主观判断力；l 匿名性是其重要特点；l 征集专家意见分多轮进行。l （2）基本过程l 分析判断汇总再分析判断再汇总 形成结论l 具体步骤：l 确定项目l A 选择专家（1015人为宜）l 制定调查表l B 预测多番征询专家的意见：l 第一轮：主持者首先通过书信向专家寄送意见征询表，专家在限定时间内寄回结果对专家意见进行综合；l 第二轮：把第一轮综合结果分寄各专家，请他们对各种意见进行比较修正或发表自己的意见判断（在这一轮，每位专家都能了解其他人的意见）寄回综合整理；l l 反复征询，使各专家意见趋向一致（一般情况下，专家意见经三、四轮征询后会基本趋向一致）l C 结论l A为准备阶段；B为轮番征询阶段；C为作出结论阶段l （3）特点：l 匿名性l 反馈性l 综合性（统计性）l 3、哥顿法：与头脑风暴法相似l 4、淘汰法：规定一些限制条件，按条件进行筛选淘汰方案。l 如：规定最低满意度，达不到满意度的方案则淘汰。l 规定约束条件，不能满足条件的则淘汰l 5、环比法（01评分法）l 把所有方案两两相互比较，按优劣评分（优则1分，劣为0分）l 然后进行统计，多分者为最优方案。l （二）定量决策方法l 确定型决策方法l 1、盈亏平衡点法（量本利分析法）l 产量决策常用l （1）基本概念l Y：总收益：在一定价格水平下，销售一定量产品所获得的总收入。l C：总成本：生产一定量产品需支付的成本，分为固定成本和可变成本l l 固定成本：短期内不能调整的成本，不随产量变动而变动，包括厂房和设备的折旧，管理人员的工资。l 可变成本：短期内可以调整的成本，随产量变动而变动，包括原材料耗费，生产工人工资。l 总成本=固定成本+可变成本。即：C=F+VQ l （2）盈亏平衡的条件v 总收益与产量（销售量）的关系如图一v C=F+VQ Y Y=PQ C VQ F Q Q 图一 图二v 总成本、可变成本和固定成本与产量的关系如图二l 把图一，图二并为图三l 当Y（总收益）=C（总成本）l 时盈亏平衡，此时产量为 ，也即是说当产量为 时，盈亏平衡。l 当产量 l YC，盈利 l 当产量 l YC，亏损l l （3）基本公式:利润=收益成本l 整理后有：l 盈亏平衡时 =0 有 Y=C=PQ=F+VQl 盈亏平衡时的产量为：l （4）盈亏平衡分析的应用l 、盈亏平衡时的产量l 例1：某企业生产某产品固定成本为50万元，单位售价80元，单位可变成本为40元，如果要实现盈亏平衡，产量应为多少？l 解：依题意有： l l 、目标利润额下的产量决策l 例2、某企业生产某产品固定成本为50万元，单位售价80元，单位可变成本为40元，如果本年目标利润为150万元，产量应为多少？l 解：依题意有：l 、预测一定销量下的利润水平l 例3：某企业生产某产品的固定成本为50万元，单位售价80元，单位可变成本为40元，若本年预定销售5万件，利润额为多少？l 解：依题意有：l l l 、确定企业的目标成本l 例4：某企业计划生产某产品5万件，产品单位售价为80元，当目标利润确定为200万元时，目标成本应控制在什么水平？l 解：依题意有：l 目标成本l l 、判断企业经营安全状况l 企业经营状况的好坏可以通过经营安全率指标来加以判定 l 其中 S为经营安全率，l Q为实际产量， 为盈亏平衡时产销量l 为安全余额，安全余额越大，说明企业盈利水平越高，也即经营安全率越大，经营越安全。l 一般而言，可以根据一定经验数值判断企业经营安全状况P110l 例：某公司生产销售一种电机，售价为250元，该公司固定成本4万元，单位可变成本240元，企业实现目标利润20万元，试问该企业经营安全状况。l 解：依公式，该公司实际销量为：l 盈亏平衡销量为 l l 、选择生产方案（同一种产品有若干种生产方案，选择其中一种）l 此时要考虑的是成本，应选择成本最低者l 例 ：某产品有三种生产方案，其成本状况如图l l 则三个方案总成本为：l （设产量一样为 ）l Ql 根据上式可解出l 曲线和 曲线的交点，产量为250l 曲线和 曲线的交点，产量为333l 曲线和 曲线的交点，产量为500l 结合右图可知v 当产量 时， 方案l 成本最小，故选 方案v 当产量 时，方案 l 成本最小，故选 方案v 当产量 时，l 方案 成本