工业企业管理新论.doc

第一章 领导与领导理论第一节 领导及领导类型一、 领导的本质（一）领导：领导是指引和影响个人、群体或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。其本质是一种人与人的关系。该定义表明：（领导三要素）：领导必须有部下或追随者；领导者应该具备影响追随者的能力和力量；领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。(区别领导与管理的区别（二）领导行为 影响领导行为的相关因素：1、领导者2、被领导者3、环境（分一般环境和特殊环境）（三）领导的功能 1、强调目标2、协助工作3、改善关系4、支持成员二、领导的类型 （1）专制型（2）民主型（3）放任型第二节 领导特质理论领导特质：早期对领导的研究主要以研究领导者具备的素质为主，力图分析领导者所具备的个人特征，故称为领导特质，即领导者应该怎么样。一、 斯托格蒂尔的六类领导特质理论美国俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格蒂尔教授把领导特质归纳为六类1、身体特性 2、社会背景特征 3、智力特征 4、个性特征 5、与工作相关的特征 6、社交特征二、包莫尔的领导特质理论 美国普林斯顿大学包莫尔提出了一个企业家应具备的十个条件 1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚三、鲍尔的领导特质理论 麦肯锡公司的创始人之一的马文-鲍尔在1997年出版的领导的意志中指出，领导者必须养成以下14种品质 1、值得信赖 2、公正 3、谦逊的举止 4、倾听意见 5、心胸宽阔 6、对人要敏锐 7、对形式要敏锐 8、进取、进取、进取（最重要的品质之一）9、卓越的判断力 10、宽宏大量 11、灵活性和适应性 12、稳妥而及时的决策能力 13、激励人的能力 14、紧迫感四、领导特质理论的局限性三种领导特质理论都试图说明有效的领导者在个人素质方面又特定的模式，领导者的品质是先天的，但事实上，人所具有的领导素质可以通过领导角色的认知，有学习而获得，领导者所处的环境、职位等外界因素也会加速这一过程，即没有一个普遍适用的领导素质标准。第三节 领导的行为理论 领导的行为理论就是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对员工的影响，以期寻求最佳领导行为的理论，即研究领导者应该怎么做的理论。其研究始于二十世纪40年代。一、 四种领导系统理论这是美国行为科学家利克特提出的，又称为支持关系理论。他认为在所有的管理工作之中，对人的领导是最重要的中心工作，其它工作都要取决于它。造成生产率差异的主要原因是所采取的领导方式不同。并将领导方式归纳为以下四种：（1）专制式集权领导（权利集中在最高一级，下级无任何发言权）；（2）仁慈式集权领导（权力控制在最高一级，授予中下层部分权利）；（3）集权式民主领导（重要任务的决定权仍在最高一级）；（4）参与式民主领导（这是利克特的理想体系）。二、领导行为连续统一体美国管理学家罗伯特-坦南鲍姆和沃伦-施密特于1958年提出，该理论认为领导方式是多种多样的，这些领导方式形成一个连续统一体。其中两个极端是独裁的领导方式和民主的领导方式。领导者行使权力的范围与下级自由活动的范围形成一种此增彼减的关系（如图：课本第七页）。他们在这个连续统一体中举出了七种有代表性的方式。同时认为领导者选择领导方式要考虑三个因素，即领导者的因素、员工的因素、环境的因素。三、领导行为四分图 美国俄亥俄州大学教授多基尔和弗西曼在做了成千上万次测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，并把这两种因素分别命名为“主动结构型”（主要以工作为中心）与“体贴型”（主要以人际关系为中心）。领导的行为风格特征可有四种典型组合，即低组织高关心人、低组织低关心人、高组织低关心人、高组织高关心人。四、管理方格理论 美国管理学家布莱克和穆顿提出的管理方格论。按领导者“对生产的关心”和“对员工的关心”这两个基本因素以不同程度结合，共划分81个方格。5种典型的领导方式：（1） 1.1型“贫乏型管理”（2） 9.1型“独裁的，重任务型的管理”或“权威性管理”（3） 1.9型“乡村俱乐部型管理“（4） 5.5型“中庸之道型“（5） 9.9型“团队型“，最佳方式。第四节 领导的权变理论领导权变理论：不存在一种到处适用的领导方式，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，即领导和领导者是某种既定环境的产物，故又称为领导情境理论。可表示为 E=f(I,F,S), 其中E代表领导方式；I代表领导者特征；F代表被领导者特征；S代表环境；f代表函数关系。一、菲德勒的领导权变理论美国管理学家菲德勒是第一个把个性测量与情境分类联系起来的研究领导效率的人。定义（核心内容）：人们之所以成为有效的领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。主要内容有以下三点：1、LPC量表（LPC, least preferred co-worker）高LPC成绩的领导人具有面向关系的个性特征（关系导向型），低LPC成绩的领导者具有面向生产的个性特征（任务导向型）。2、决定领导方式的三个权变因素（1）职位权力，是领导者所处的职位能提供的权力和权威在很大程度上能使组织成员遵从。（2）任务结构，即任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。（3）上下级关系，指领导者受下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追随领导者的程度。菲德勒认为这一点非常重要。3特征与情境 菲德勒将以上三种因素组合成8种情况。三种条件均具备或基本具备，是有利的领导情境（情境1、2、3）；三种条件均不具备，是不利的领导情境（情境8）。在有利和不利两种情况下，采用“任务导向型”的领导方式效果好，对于中间状态的情境（情境4、5、6、7），采用“关系导向型”的领导方式效果好。二、豪斯的途径目标理论加拿大多伦多大学教授豪斯把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了途径目标理论。本质上试图解释领导者行为对于组织成员动机，满意度和绩效的影响。定义：领导的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中是下级得到满足的能力来衡量的，其中领导者的重要职能是为下级设置和指明目标、帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。其归纳的四种不同的领导类型：（1）指导性（2）支持型 （3）参与型 （4）成就导向型两个权变因素：（1）员工的个性特点 （2）工作环境的特点。该理论的核心：领导者的影响作用在于采用与环境相适应的领导方式，并帮助下属找到实现目标的途径。三、 领导者参与理论这一理论是弗鲁姆和耶顿提出来的应变模式，该模型（理论）认为领导效率的高低决定于各种权变因素，领导行为应该适应环境的需要而随时变动（费德勒模型把领导者的性格看作是固定不变的，主张改变情境以配合领导者本身的特点）。提出了五种典型的领导方式：独裁I（A1）：领导者使有所掌握的现有资料，自己独立解决问题，作出决策。独裁II（AII）：领导者从下属获取必要信息，然后自己作出决策。决策可以反映下属意见，也可以不反映。协商I（CI）：以个别接触方式让下属知道问题，取得下属意见或建议，然后自己做决策。决策可以反映下属意见，也可以不反映。协商II（CII）：与下属集体讨论有关问题，收集他们的意见及建议，然后自己做决策。群体决策（GII）：与下属集体讨论问题，共同提出和评估方案，争取获得解决问题的一致意见。权变因素（7个）：与决策质量有关的有3个A、是否存在能使某一解决方法更合理的质量要求B、能否有足够的信息作出高质量的决策C、决策的问题是否结构清晰 与下属有关的有4个、下属对解决办法的程度是否会严重影响决策的有关实施E、如果领导者独自作出决策，下属肯定会接受吗F、下属能否赞同这种解决办法所要达到的组织目标G、准备选用的解决办法能否会在下属中引起冲突四、领导生命周期理论（领导寿命循环理论）美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼首先提出。该理论是把“领导的行为四分图”与阿吉里斯的不成熟成熟理论结合起来，创造了三度空间领导效率模型，即加入第三个因素被领导者的成熟度（指一个员工的技术业务，对工作的理解、自我控制能力等。职工成熟度：由不成熟初步成熟比较成熟成熟逐级发展；领导行为：按照高工作低关系高工作高关系高关系低工作低关系低工作的顺序逐渐推进。有效领导曲线：当被领导者处于不成熟状态时，有“高任务低关系”的命令式最为有效；当被领导者进入初步成熟阶段时，取“高任务高关系”的说服式效果较好；当被领导者进入比较成熟阶段时，其任务行为要减少、放松，而关系行为要加强，即采用参与式效果较好；被领导者的成熟度达到相当高的阶段时，领导者采取授权式的效果最好第五节 领导理论的前沿发展一、魅力领导理论 由罗伯特.豪斯在马克斯.韦伯理论基础上提出来。豪斯认为，具有魅力的领导者拥有极大的影响力，具有强烈的自信心、强大的支配力以及对于信念和道德的坚定性，他往往使下属认为跟随他是正确的。同时，具有魅力的领导者还能够提出一个 富有想象力的、更远大的目标，从而赢得追随者的支持。具体说来具有魅力的领导具有以下特点：1、自信2、有远见卓识3、具有清楚表述目标的能力4、对目标的坚定信念5、从不循规蹈矩6、变革的先锋7、环境敏感性二、领导交易理论 该理论认为交易型领导者通过明确的角色和任务要求来指导和激励下属向着既定的目标前进。领导者可以用积极的奖励或者强化员工完成目标的行为。即交易型领导者主要是给下属布置任务，指明途径和方法，采取一些与努力相交换的奖励措施，并不着力于发挥下属的积极性和主动性。但交易型领导者没有充分发挥领导者的职能，也没有通过领导者魅力的展现来激励被领导者实现目标。交易型领导者有以下特点：1、权变奖励2、主动管理3、自由放任三、领导变革理论 变革型领导是一种更加理想化和更多授权的领导风格。变革型领导者关注于培养下属的能力，使他们不仅能完成已作了决策的任务，而且完全有能力解决领导者所提出的问题。在迅速变革的环境中，这种领导风格是必须的。变革型领导者具有以下特征：1、具有领导魅力2、有感召力3、个性化关心美国管理学家傅伊德在上述基础上又提出了变革型领导者必须具备的五种新领导技能：1、远见卓识2、控制技能3、价值观综合技能4、授权技能5、自知四、领导公仆理论 罗伯特.K.格林里夫认为，公仆型领导总是先服务后领导，其重点在于满足他人的需要，通过倾听知道问题，并对此做出反应。拉里列出了公仆型领导的十大特征：1、倾听2、移情3、诊治4、说服5、清醒6、远见7、概念化8、对员工成长的责任感9、服务员10、建立共同体/第二章 组织设计与组织结构第一节 组织与组织理论一、组织的定义：1、所谓的组织（organization）,是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。（注意组织的三重含义）2、斯格特指出组织的三大特点（1）具有可持续性（2）具有可控性（3）具有可靠性。二、组织理论1、研究组织的理论：组织理论（organization theory）：宏观角度研究组织行为学（organization behavior）:关注个体行为 2、组织理论的发展：以1960年为界，发生了三大变化（1）开放系统模型取代了封闭系统模型（2）着重组织内部特征的研究转变到主要对组织的外部联系和进程的研究（3）从追求具有普遍性的组织设计运作的原则转变为权变（contingency）主导的理念（认同组织形式的多样性和组织行为的多样性，不存在最佳的组织方式，只有最适应组织环境变化的组织）三、组织设计组织设计的任务：确保组织能够适应不断变化的外部环境组织结构的定义：是组织分工与协作的体系，包括纵横两个方面构成的结构框架（纵向上的分工，横向上的协作）。组织结构的纵横分工：1、纵向上的分工：指按照一定的标准将组织学要完成的工作进行分解，并将从事工作的个体组成部门，再将各个部门组合成整体；2、横向上的协作，指确保部门间的沟通与合作的制度设计。组织结构图：对组织活动和过程的形象化表示。组织结构的维度（dimensions）：选择任何一种组织结构、无论是简单还是复杂，都涉及到组织活动的一些基本的特征，这样描述组织特征的结构要素被称之为组织结构的维度。分类：I:组织设计的情境维度：环境、战略、技术、文化、规模II:组织设计的结构维度：专业化分工、部门化、管理幅度与权力层次级、集权与分权、规范化（来构成组织设计的框架）。第二节、影响组织设计的情境维度权变理论（contingency theory）：现今组织研究中应用最为广泛的理论方法，劳伦斯与骆奇与20世纪60年代创立，其实质是指组织内在特征要适应外在环境的变化。可概括为一句话：最佳的组织方式有赖于组织环境的特征。该理论的兴起，从根本上动摇了建立在具有普遍适应性原则上管理学的基础，在组织学范畴确立了不存在适用于所有组织的最佳组织方式这一假设。影响组织结构选择的要素，也可称作权变要素。权变理论的局限性（不足）：强调权变因素对组织结构的影响，在一定程度上忽略了组织结构对环境、战略等权变因素的反作用。情境维度分述一、环境（企业应尽可能减少环境不确定性带来的影响）（1）从根本上讲，企业减少不确定性的方式有二：一是主动创造有利于自身的环境；二是通过有效的内部管理，即组织内部的确定性来适应外部环境的不确定性，前者称为积极的环境适应，后者反之。（2）原则上说：1、环境的不确定性越强，意味着其变化难以预测，对组织的灵活性要求就越高，因此具有层次扁平、分权等特性的组织结构（有机结构）就越有利于实现企业目标。2、环境的不确定性相对较低，意味着稳定和可预测、多层级、管理幅度窄、集权式的组织结构（机械结构）就更为有效。二、战略钱德勒：组织结构从属于战略环境的变化引起战略的变化，而战略的变换又会引起组织结构的变化，即战略具有先导性，而组织结构往往是滞后的。波特的三种基本的竞争战略：成本领先战略（多层级、管理幅度窄、集权式结构）、差异化战略（层级扁平、分权式的结构）、重点集中战略分别决定了不同的组织结构。在一定条件下，组织结构会对战略的选择起到限制作用，出现战略从属于结构。三、技术技术：组织理论中所使用的技术这一术语，指企业组织完成其特定工作所需要的手段，通常由机器设备等硬件与组织成员的知识、技能等软件所构成。最早研究技术对组织（结构）影响的研究者当推任德沃德，他认为不同的技术对个人和组织产生不同种类的需求，而这些需求又必须通过适当的结构来满足，并得出以下三点：1、 技术越复杂，组织结构也就越复杂，结构对技术多样性的反应即组织的分化。2、技术不确定性越大，则形式化和集中化的程度越低。3、技术间相互依赖性越大，就必须投入越多的资源用于协调。四、文化20世纪80年代兴起的组织文化论（企业文化论）为人们不再满足基于传统的合理主义的解释和指导提供了更深层次的理论依据。霍夫斯蒂德的国家文化模型：五项基本的文化价值观：权力化程度、个人主义、男性主义、不确定性规避和长期取向（为其他学者所追加），这五项对企业的组织结构的选择起重要作用。具有高不确定性规避特征的国家企业，偏好集权式、多层级结构。具有低不确定性规避特征的国家企业，偏好选择分权式的扁平结构。五、规模衡量规模的指标：员工人数；在组织变革中，大企业组织变革的总趋势：大结构小运作；中小企业在组织发展过程中呈现小结构，大运作特点第三节、影响组织设计的结构维度一、专业化分工职能：基本业务、辅助业务分工：业务的的细分最终决定谁具体担任什么工作，这便是分工。分工的实质：把一项业务或工作分解成若干部分或步骤、每个人专门承担其中的一部分，而不是全部。为什么要分工 （1）通过分工将复杂业务单纯化提高劳动生产率（2）分工使业务专业化分工的负面效应（1）分工单纯化造成心理厌倦、疲劳和压力，导致质量低下，影响劳动生产率的提高（2）分工会影响组织内人员的流动性，因此而降低组织适应外部环境变化的能力（3）分工会形成组织内部门之间的对立，加剧组织内部的冲突。从而（1）20世纪60年代提出“工作丰富化”概念（2）90年代，哈默尔和钱皮提倡“流程再造”，认为分工越细，工作越简单，但流程越复杂，协调（管理）越难，导致效率低。二、部门化1、定义：部门化就是按照一定的标准把组织成员组合成不同的部门，每一个部门设置一个负责人，由其管辖该部门，进行内外协调。2、常用的部门化方式：（1）按人数划分部门：适用范围仅限于组织最基层部门，逐渐被淘汰（2）按时间划分部门：当企业发展的业务需要连续不断循环进行时，按此划分。（3）按职能划分部门：本质特征为部门专业化，是传统企业组织结构设计最为广泛采用的基本方法（该划分的优缺点P32-33）（4）按产品划分部门：本质特征为部门独立化，最显著特点在于分权与协调。（职能式分工的部门如何转型为产品化的部门）（5）按地区划分部门：针对规模大而经营区域分散的企业。（6）按顾客划分部门：另一种意义的产品部门化。（7）部门划分的组合及其发展趋势：1、以顾客为基础的部门化越来越受关注。2、固化的职能性部门正在被跨越传统部门界限的多功能工作团队所取代。三、管理幅度与权利层级1、管理幅度（1）定义：管理者能够有效地管理其部下的人数称之为管理幅度，它决定了组织结构的权力层级（层次）高长型和扁平型（各自的优点及缺点P36）（2）层级的关系：在人数相同的条件下，组织的管理幅度越小，层级越多，越趋于集权，命令（指挥链）、信息传播的通道越长；反之，管理幅度越大，层级越少，越趋于分权与授权，命令、信息传播通道短。2、管理幅度的选择：因组织而异，依据员工素质，授权的明确程度，工作性质和信息沟通技术等变量确定。四、集权与分权1、集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。一般而言，集权化程度高的组织由于决策权集中于高层，有利于决策的调整，但由决策转入实施的过程较长；分权化程度高的组织具有决策速度快，有利于提高全员的参与意识等优点，但决策的调整较难。五、规范化定义：规范化就是组织对其各项工作实行标准化的程度，企业管理的规范化程度越高，意味着员工对承担的业务越没有自主决定的权力。一般来说，越是日常反复性的业务，人员变动大的业务，其规范化程度应该越高。企业通过职位说明书和各种规章制度来实施规范化。“例外的原理”第四节、组织结构的类型及其特点一、简单组织结构特征：经营权与所有权未分化，专业化分工程度度，部门化程度低，管理幅度大，层级扁平规范化程度低优点：决策快、实施快、管理费用低、上下易于沟通、对外部变化反应敏捷缺点：抗风险能力很差二、职能结构形成分两个阶段 先由简单结构逐渐分化出基本职能。然后，进一步分离出辅助职能，形成直线+参谋结构。参谋是指由组织中的辅助性职能形成部门，其职权主要就特定的专业问题向直线管理者提出提议。直线是指组织中的基本职能形成的部门，具有命令、指挥的职权。优点：可获得专业化分工之上的规模经济效应和高效率运作，集权有利于充分发挥强有力的领导作用。缺点：部门之间横向沟通难，经营者负担过重，不利于经营者培养。当出现以下问题时，需要调整结构：1、高度集权，无法授权2、（层级增加导致）决策速度缓慢3、控制困难4、综合管理能力缺乏5、横向协调困难职能结构内部协调的主要方式是通过设置联络员、联系小组或专业委员会等横向机构来进行。三、事业部结构定义：事业部结构也叫分部结构，是指根据产品、区域、消费者、流程等标准建立起来的直线部门职能完备、相对独立的组织形式。该组织结构常适用于实施多元化战略或经营区域在地理上较为分散的大型企业。（一）事业部结构的特点 优点：增强员工责任感、自律性、增强企业对环境的整体适应性；形成内部竞争；有利于企业内部培养未来经营者缺点：争夺企业内部有限资源形成冲突；重复投资降低资源利用效率；整体上增大企业的管理成本。（二）事业部结构的组建与SBU日本著名的经营学家伊丹敬之和加护忠男指出在具体导入事业部结构时，要解决好三个问题1、以什么标准划分事业部2、怎样整合事业部划分之后需要共同利用的经营资源3、怎样构建公司总的辅助性职能部门。事业部结构的组建发展可概括为一下三个阶段：第一阶段：最容易分离的部分+最低限度的辅助功能第二阶段：逐渐完善辅助功能。第三阶段：过渡到SBU（Strategic Business Unit,战略经营单位）。最早采用SBU的是通用电器公司（GE），SBU最大的特点在于其具有战略制定功能。四、矩阵结构优势：对变化快、不确定性高的环境做出快捷、灵活的反应，能最大限度地利用经营资源（尤其是人力资源）劣势：加剧职能部门与产品部门（项目组）之间的冲突；相互推诿责任；不同上句的不一致指令使下属无所适从；频繁的冲突影响效率；增大管理成本。适用范围：咨询、广告、航空、建筑、研究开发机构、医院、大学等组织中。五、新型的组织结构新型组织结构的共有特性：组织经营功能的强化、横向沟通的强化、结构扁平化、网络化、虚拟化和组织边界模糊等。（一）团体结构 1、团队的发展经过了自我管理团队、解决问题团队和多功能团队三个发展阶段。 2、团队的三要素：（1）可以获得完成整个任务所需要的资源。（2）拥有具备各种技能的员工。（3）被赋予决策权。（二）虚拟结构（来源于日本称之为“系列（keiretsu）”的组织形态）定义：是企业之间结成的一种联盟，大都以合作协议等方式，而非股权联盟的方式结成一个互惠互利的经营网络。运作方式：外部委任（OEM、委托销售、委托研究开发）、合作协议、战略联盟和特许经营等特点：组织边界模糊；决策集中化程度高；部门化程度低。（与传统企业的比较P43）（三）组织设计的新趋势1.从纵向型结构向横向型结构的变化。2.从执行常规的职务向承担充分授权的角色的转变。3.从正式控制系统向信息高度共享的系统转变。4.从僵化型文化向适应型文化转变第三章 决策理论第一节 决策概念及其分类定义：决策是针对存在问题或进取愿望，制定各种可行的解决方案、选择并执行最佳方案的全部活动过程。决策过程的特点：1、是全部活动的结果和获得这些结果的过程的完整结合；2、既包括决策的拍板，又包括拍板之后的分析、明确问题、制定备选方案、也包括拍板之后的决策实施。决策分类一、战略决策与战术决策（按决策的重要性划分）（1）战略决策：对长期性、全局性、方向性的重大问题决策，通过处理全新的、内部结构无序的重大问题。（2）战术决策：对局限性、并为实现战略决策服务的问题决策，带有实战性，所处理问题信息量较多，风险可以估计，表现出一定的稳定有序结构。二、程序化决策与非程序化决策（西蒙教授划分根据决策问题出现的重复程度和解决问题的可用技术）（1）程序化决策：指决策的问题经常出现，以至于决策过程的每一步骤都有规范化的程序，这些程序可以重复地使用解决同类问题。（2）非程序化决策：指对没有固定程序和常规办法的、一次性新问题的决策，这些问题难以量化，而要靠决策者的知识、经验、信念、才干来决策。三、确定型决策，风险型决策，不确定型决策（对可能出项情况的了解程度划分）（1）确定型决策：指决策者不仅已知可行方案肯定面临的情况，知道其相应的损益结果。（2）风险型决策：当决策能否达到预期结果、取决于外部条件提供的机会时，称为风险型决策。（3）不确定型决策：决策者对不同可行方案可能出现的或面临的情况毫无把握四、单目标决策和多目标决策（依据决策目标数量划分）（1）单目标决策：当决策要达到的目标只有一个。（2）多目标决策：当决策要达到的目标是两个以上。五、单阶段决策和多阶段决策（1）单阶段决策：对某个时段问题的决策（2）多阶段决策：特点是一个决策问题由多个不同阶段的问题组成前一阶段的最优决策结果直接影响下一阶段决策的出发点必须做出各个阶段的决策，但每个阶段最优决策结果之和并不能构成整体的最优结果。第二节 决策过程决策的思维过程可分为：管理经验和创造性认识阶段，完整的系统概念形成阶段（从感性认识到理性认识），拍板即抉择方案，实施和评价决策效果以形成新的管理经验阶段。具体阶段为（决策过程）：1、激发因素（主要指危机意识和进取心）（促进决策的因素，分为市场调查与预测结果 管理实际存在的问题管理者进取精神）2、管理经验判断、创造性认识：西蒙认为，人们在某些方面并不显得那样无能为力，创造性思维帮助他们解决了一个又一个新问题，不断积累的管理经验和无尽的创造性思维是促成决策形成初步理性概念的源泉。（3）形成系统概念：首先进一步感性认识，收集信息资料，其次制定备选方案，再次评价备选方案（4）拍板阶段：从备选方案中选出最优方案。（5）实施和效果评价阶段第三节 决策经验方法一、个人直观判断法：凭借个人积累起来的知识和认识，对决策问题各种可能方案以及整个决策过程的结果作出判断，其又可划分为：（一）连锁推断法（因果推断法或相关推断法），是根据政治、社会、经济、技术发展趋势来判断决策问题的方法，主要方法有：（1）时间关系推断：包括时间先后关系推断和平等关系推断。（2）方向关系推断：不同因素的变动方向又顺向和逆向之分，即多种因素相互影响而导致变动方向如果一致，同增同减，则它们之间存在顺向相关关系；如果变动方向此长彼消，则因素之间是逆向相关关系。（二）对比类推法（1）问题性质类似的对比类推（2）问题发生时间相同或近乎条件下的对比类推（3）问题发生地点相同的对比类推（4）产品类似的对比类推二、集体经验判断法（一）与问题有关的内部人员集体判断法：（1）采取的方法可以是面对面的会议式和“背靠背”的意见征询式。（2）要求参加者在互不知晓的情况下回答表中问题，最后由负责人整理答案，综合意见。（二）与问题无关的内部人员集体判断法：与问题无关的人员一般没有什么利害顾虑，受到的约束少，思想活跃，思维更开阔，采取形式同（一）。（三）外部专家判断法特尔菲法（兰德公司）：指以匿名方式反复征询外部专家意见，直到获得一致结果为止。特点（1）匿名性：不公开专家姓名（2）反馈性：参加问题咨询的专家要参与多轮（23轮）反馈才能取得一致意见（3）统计性：征询结果一般要做统计处理。第四节 决策创造方法一、头脑风暴法（Brainstorming）：美国学者亚历克斯-奥斯本提出并最先用于广告创意，通过召集68人为一组，并遵守以下规则：（1）拒绝裁判性的思想和评价，即为了鼓励创新（2）欢迎随心所欲的思考（3）想法或设想越多越好（4）允许“搭车”，寻求综合或改进。二、戈登法：美国学者威廉-戈登提出，即先把要解决的问题（属陌生问题）联想到自己比较熟悉的领域，期待从熟悉领域产生创新设想，然后将熟悉领域与原陌生问题联系起来，从而寻求创新方案。三、形态分布法：美籍瑞士学者茨维基提出，他将决策的问题拆分成若干决策因素并将它们作为矩阵的1,m行，然后拟出各决策因素对应的可能形态，最后,通过矩阵按列交差组合找到可能的创新性方案。第五节、不确定型决策不确定型决策是指决策者对自然状态发生的概率未知，仅依自己的经验、性格及其努力进行决策，带一定的主观性。一、最大最小准则悲观主义原则（小中取大法），从各个行动的最小收益中选择最大的方案为最优方案。二、最大最大准则乐观主义原则（大中取大法），从各个方案的最大收益中，选择收益最大的方案为最优三、赫尔维茨准则折衷主义原则，乐观系数为（01）,公式为：方案折衷收益CV=（方案最大受益）+（1-）（方案最小收益）；则CV越大，方案越优，越趋近于1，越乐观。四、最小最大后悔值准则保守主义原则，方案后悔值=（该状态下）最大收益-（该状态下）方案收益，然后选取其值最小者为最优。五、等概率决策准则平均主义原则，由拉普拉斯提出，利用等概率来计算各个行动方案的期望收益。第六节、风险型决策（使用了概率）一、期望收益决策法；二、决策树法（例题）三、风险决策中的效用及效用曲线：一般情况下，用i表示最大的效用值，用o表示最小的效用值，效用值是相对的数值关系，它的大小用来表示决策者对风险的态度等主观因素确定的效用值绘制而成的曲线。运用的是心理实验法。 效用曲线的不同类型（1）保守型 随着收益额的增加而效用递增，但递增速率却越来越慢，即不愿冒过大风险。（2）中间型 损益值和效用值按相同比率增加或减少（3）冒险型 随收益增加，效用也增大，但效用曲线增加速度越来越快。第七节、多目标决策方法层次分析法Saaty教授在70年代中期提出了层次分析理论，包括措施层：决策问题的可行方案；准则层：评价方案优劣的准则；目的层：解决问题所追求的总目标。一、层次分析法的基本原理：其基本原理可归纳为（一）层次分析法的数学原理特征向量法（W=maxW）（二）递阶层次结构原理层次自上而下的逐层支配关系（三）两两比较的标度与判断原理（四）层次排序原理（1）层次单排序原理：确定各层次中因素对相邻上一层的各因素的优先次序（2）一致性检验原理：对角线元素为1.右上角和左下角元素互为倒数。因素优先次序的传递关系。（3）层次总排序及一致性检验：计算同一层次上不同因素对总目标的优先次序称为层次总排序。二、层次分析法的基本步骤和分析计算过程（例题）基本步骤：1、建立层次结构模型2、构造判断矩阵3、层次单排序4、层次总排序5、一致性检验第四章 人力资源管理第一节 人力资源管理概述一、人力资源（human resources）（一）人力资源的定义：宏观定义：能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和；该定义突出了人力资源的三属性：归属性、功用性以及能力的包容性。微观定义：特定企业组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。（二）人力资源在经济生产活动中的作用1、人力资源在经济增长中的作用：（1）人力资源是经济增长的第一资源（2）当代发达国家的经济增长主要依赖人力资源（3）发展中国家经济的持续增长必须走依靠人力资源之路（4）人力资源质量是经济发展的关键2、人力资源对企业竞争力的重要意义：（1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素（为什么？P79）（2）人力资源是企业获取和保持产品和服务差别优势的决定性因素（3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素（4）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富二、人力资源管理（一）人力资源管理的定义：1、宏观定义;是对人力资源的计划、组织、控制、从而调整和改善人力资源状况，使之适应在生产的要求、保证社会经济的运行和发展。2、微观定义：是一种组织管理职能。它涉及充分发挥组织成员的现实能力和潜在能力，提高组织工作效能的一系列管理方法和手段，在秩序和功能上表现为对组织成员的吸引、录用、保持、发展、评价和调整的一系列活动过程。（二）人力资源的特点与对人管理（1）人力资源的特点：生物性（活性、耗能性、动态发展性、趋利避害性、情绪性）思维性（意识性、能动性、主观性、智慧性）社会性（参照性、互动性、文化制度制约性、情感性）整合性。（三）人力资源管理的职能1、吸引潜在员工2.、录用员工3、保持员工4、发展员工5、评价员工6、调整员工；这六大职能在实践中表现为十大工作内容：人力资源战略人力资源规划工作（岗位、职务）分析人员招聘员工培训与开发员工职业发展管理绩效考核薪酬福利管理劳动关系管理人力资源的跨文化管理。（四）人力资源管理工作与企业竞争力的关系：人力资源工作员工输出企业组织输出（因果链）第二节 人力资源规划、工作分析与人员招聘一、人力资源规划（一）人力资源规划的定义：是指根据组织战略目标科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定不要的人力资源获取利用、保持和开发策略，确定组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益的过程。（二）人力资源规划的作用：1、对组织整体系统的作用（1）作为管理职能子系统支持组织整体系统功能发挥（2）平衡企业组织的人力资源供给，确保组织目标实现（3）增强企业组织适应性，使组织更具竞争力。2、对人力资源管理自身的作用（1）为工作分析提供依据（2）是员工配置的基础（3）为员工培训提供依据（4）是员工职业发展计划的依据（三）人力资源规划的程序：1、调查分析；2、预测供需；3、制定规划；4、实施评估。（四）人力资源需求预测1、人力资源需求调查；2、人力资源需求预测方法：主观预测法（包括专家个人征询、专家集体咨询、德尔菲法）和定量分析预测法（包括工作负荷法、散点分析法、趋势预测数量模型等）。（五）人力资源供给预测：1.组织内人力资源供给预测：一般采用人员代替法和马尔柯夫矩阵法；2.组织外人力资源供给预测及考虑因素。二、工作分析（一）工作分析的概念和作用1、工作分析：指通过进行一系列有关工作岗位信息的收集、分析、综合来完整地确认岗位工作整体，说明岗位工作内容、要求、责任、胜任素质及工作环境条件以为人力资源管理提供工作方便资料的活动过程。2、工作分析的作用：（1）为人员招聘挑选提供任职依据（2）为员工培训提供依据和标准（3）为绩效考核提供效标依据（4）为工作评价和薪酬设计提供依据（5）有助于界定责任、权力，避免工作冲突（6）提供工作序列关系，有利晋升、调动员工（7）有利于企业搞好安全、卫生、保健工作。（二）工作分析的方法和内容三、人员招聘 （一）招聘的意义：1、人员招聘是企业获取竞争优势的基础性工作2、人员招聘为企业补充新生力量3、人员招聘有助于减少人员流动，提高员工队伍的稳定性4、人员招聘有助于减少员工培训、开发的开支并能提高培训效果5、人员招聘有助于使人力资源管理工作更多集中于员工素质提高上，而非纠错和监控“问题员工”（二）招聘原则：目标定位于提高企业竞争力的原则、计划性原则、确保招聘质量的原则、科学性原则、公开公平公正的原则、努力降低成本的原则、符合国家有关法律法规的原则（三）招聘程序：人力资源需求诊断确立任职资格及选拨内容和标准、技术部门提出总经理批准人力资源管理部门联系招聘广告筛选应聘申请测评、面试体检背景调查录用决策与批准发通知报到、培训、订劳动合同（四）招聘实务：（五）内部招聘：优点：1、提高员工的士气、拼搏精神，促进绩效提高2、使员工对组织目标有更高认同感，对组织政策、文化、人际关系有更高适应性3、激发员工献身精神和忠诚度，促进其长期行为，减少跳槽率4、对应聘者知根知底，择才风险小、安全、可靠5、员工适应时间短、培训需求少、即便培训，周期也短，培训费用低6、节约人力、财力，减少招聘成本。 缺点：1、应聘失败，影响员工情绪，挫伤积极性2、应聘成功者，从“同事”到“领导”的角色转变较为困难3、成员接受地位差异转变难，新上任者权威难树立4、可能导致“近亲繁殖”，带来企业组织人员同质化的弊端5、因有上下关系的影响，易致新提拔者按领导意图行事，缺乏创新、革新的精神第三节 员工培训与职业生涯管理一、员工培训：指组织在员工已经进入组织之后所进行的提高这些员工人力资本价值的人力资源管理活动。一般分为职前教育和职中培训(一 )职前教育：指授予新员工企业组织规范、工作规范、人际交往、团队合作规范以使新员工熟悉企业组织环境、适应工作的过程。（二）职中培训：指使员工获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度以改进其工程、提高其工作绩效的过程。（三）员工培训方案设计：指确定培训内容、选择培训对象、运用学习原理设计培训方法的过程。（四）员工培训的方法：分为脱产培训和在职培训（五）培训效果的评估：培训效果指培训中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作并提高绩效的程度。二、员工职业生涯发展管理第四节、绩效管理与薪酬设计一、绩效管理概述（一）绩效：包括1、组织（团队）绩效：包括有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）2、员工绩效：有两种定义观点（1）产出/结果概念：倾向于把工作看成各种待完成任务的集合，用于满足所定义的目标（2）行为概念：绩效是个人或体统的所作所为，总之，绩效是行为和产出的综合。（二）绩效管理 定义：是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为，或者说绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理。绩效管理与绩效评估的区别（1）将绩效评估等同于绩效管理是片面的，二者是相关但不同的两个概念（2）绩效评估是绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程（3）绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，绩效管理伴随着管理活动的全过程，强调事先的沟通与承诺。（4）绩效评估是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定的时期，是一种事后的评价。（5）绩效管理更加人本化，它强调组织与员工管理，控制员工绩效，绩效评估则是强调组织，上司来来考察评估员工的绩效。绩效管理的内容：借用全面质量管理的PDCA循环（Plan,Do,Check,Action），其核心是一个由各种活动构成的循环过程，该循环从对员工绩效的定义和计划开始，包括绩效的实施和管理、检查（评估）绩效、绩效反馈等，这几项活动不断循环，且每次循环后便上升到一个新的高度。（三）绩效管理的作用意义1、绩效管理是人力资源管理的核心，即是（1）组织战略（2）区别化福利设计（3）薪酬设计（4）职业生涯发展（5）培训开发体系（6）人员招聘（7）工作分析（8）人力资源规划的核心；2.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制（1）存在因果链：员工绩效部门绩效组织绩效企业战略目标的实现（2）有助于员工发扬优点，克服缺点，促进个人职业发展（3）有助于直线部门经理检查和促进部门的管理工作（4）是人力资源部门制定企业人力资源政策和决策的依据（5）其结果反馈可为企业重大决策提供重要依据（四）绩效管理体系，包括1、组织绩效管理体系：绩效管理体系通过建立绩效标准、加强对绩效实施的管理、进行绩效评估和绩效反馈等活动的循环，不断提高员工绩效，进而提高整个组织的绩效。2、员工绩效管理体系：对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展，通过一系列的活动来发现和解决影响员工绩效问题的因素绩效管理体系的组成部分：由绩效计划（活动：与员工一起确定绩效目标，发现目标和行动计划；时间：新绩效周期开始时）、绩效实施与管理（活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议；时间：整个绩效期间）、绩效评估（活动：评估员工绩效；时间：绩效周期结束）和绩效反馈面谈（活动：主管人员就评估的结果与员工讨论；时间：绩效周期结束）这四个不断循环的过程组成（五）绩效管理的原则 （1）以人为本（2）目标一致（3）员工参与（绩效管理的基本途径）（4）有效沟通（5）管理与支持相结合（6）科学考核（7）适度激励（8）持续培训（六）绩效考核体系的设计 涉及考核者的确定、考核信息源的确定、考核指标类型的确定、考核方法类型的确定、考核周期的确定五个方面问题。（七）绩效考核效果的评估二、薪酬设计（一）薪酬概述1、薪酬概念：（1）报酬是作为员工个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳的总称。分为经济报酬 （直接经济报酬（这一项便是薪酬）和间接经济报酬（这一项便是福利）和非经济报酬（2）薪酬与福利的关系：薪酬是激励的直接手段，强度更大；副理事激励的简介手段，强度较弱。薪酬具有特许性、针对性；福利具有普遍性。一般地薪酬与福利间无必然联系。2、薪酬的重要意义（1）薪酬是调动员工积极性的最基本手段（基础性、自然性、主要性、份量大）（2）薪酬是员工工作责任、上级对其信任大小的象征（3）薪酬是员工组织内地位和荣誉的象征（4）薪酬直接影响员工消费水平、经济地位、从而影响其社会地位。3、薪酬公平及其意义 薪酬公平：指员工对被公平对待的感受 薪酬公平的分类：外部公平、内部公平、员工公平、小组公平、程序公平 薪酬公平的作用：影响员工情绪，从而影响工作产出效率；影响员工的去留倾向，决定跳槽率；影响企业对竞争企业的竞争力（二）企业薪酬的影响因素1、组织因素（薪酬观、薪酬策略、企业薪酬决策定位）2、社会因素（劳动力市场、宏观经济状况、政府法规、工会） 3、员工因素 4、员工从事的工作（三）薪酬设计的原理 I：薪酬设计的基础是工作分析、其依据是工作评价II：常见的工作评价方法有排列法、分离法、因素比较法和评分法第五节 跨国经营人力资源管理一、跨国经营人力资源管理概述 跨国经营的结果导致企业必须越来越多地实行全球化管理，相应地也就使企业的管理人员面临更加严峻的挑战；面临跨国经营对企业人力资源管理活动影响的压力，这些压力主要表现为两个方面的问题：一是一些必须解决的具有共性的问题，即如何挑选、培训必须被派往海外工作的管理人员以及如何向他们支付报酬；二是由于不同国家之间存在多方面的特定差别，所以企业必须根据所在国的特殊情况对公司总部的人力资源管理政策进行微调。二、国际人力资源管理中的一般问题（一）跨国管理人员的甄选 以个人工作经历、非工作经历、教育背景和语言技能等方面选择。实况预演是一种重要的甄选方法，即“提前把一切该想的都想到”；书面测试也是一种方法。（二）外派人员的定位和培训 接受四个层次的培训：1、文化差异及其影响的培训2、态度积极行为影响的培训3、驻外工作生活知识培训4、语言能力、调整、适应能力培训5、外派政策培训（三）外派人员 的薪酬管理问题 国际性薪酬管理面临的主要问题有：1、企业维持全公司范围内统一的薪酬水平和薪酬政策与薪酬水平应海外他国与地方劳动力市场保持一致的矛盾2、薪酬数据收集困难以形成全公司的公平薪酬率3、对外管理人员制定长期性激励计划成为国际薪酬管理中越来越重要的趋势。三、人力资源管理中的国别差异管理（一）国家间的差异及对人力资源管理的影响（二）文化差异的影响（三）经济因素的影响