人事外包资料.doc

,.随着企业对人事工作的不断认识，及人力资源中介机构的迅速发展，“人事外包”这一当前国际流行的思潮也来到了中国，人事外包服务是否能在中国找到生存发展的土壤？这一切，我们拭目以待。 成都报道在西方，人事部门及人才机构，已经成为了一个销售部门。而企业则将人力资源管理的一部分服务，作为工程一样“承包”给人事部门，这就是简化理解后的“人事外包服务”。 在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员”、“组织服务”等等。但是，在国内很多企业都没有这样的配备，国外也有相当数量的中小型企业，他们没有必要在这样小规模的企业中设置这样多的人员，于是就把这一块管理外包给人事机构，随着人事外包企业数目的增大，逐渐就形成了一种趋势。 外包的制约因素 将人力资源管理服务外包给人事部门，需要经过一个角色的转变，即目前所处的人事行政机构转化为专业的人力资源管理机构，最终再转变为企业的业务伙伴，只有在经历了这样的角色转换，人事部门才能够更好地发挥自身所蕴涵的能量。但是，仅仅是完成了自身的条件转换是不够的，人事外包服务是否可行，还有其他的制约因素，主要有： 专业化的要求 包括了完善的法律法规体系，区域间存在的差异； 劳动力成本的提高 目前国内没有统一的服务收费标准，各人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，人事外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题； 信息化、网络化的程度 人事外包服务必然讲究效率，信息化、网络化程度是否达到了要求，也会是制约人事外包服务发展的一个因素，对于企业来讲，企业网络化程度不同，也直接影响着人事外包服务的实施。 服务商的专业化程度 目前，国内专业从事人力资源服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定的差距。 人事外包的项目 国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种： 1.员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工； 2.员工培训：代企业进行相关的各种培训；3.人事代理： A代发工资：目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的代发工资，这里所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬。这样的代发工资，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公平的一种方式；B福利、四金交纳：一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是在目前很多企业交纳社会保险等方面来看，是能够被接受的； C人事档案管理； D员工证明、护照等； 4.人员外包：即人才租赁或人才派遣； 5.人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试(国外通行的方法，以了解员工满意度)、员工满意度调查、组织规划 人事外包的决定因素 新生事物的出现，往往会遇到很多困难，外包人事的服务也遇到了多方面的束缚，记者在调查中发现，目前影响我国人事外包发展主要的因素是： 首先，是企业观念，目前国内人力资源管理，多数企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理，带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人事外包服务的必要性； 其次，企业的成本控制和人员编制问题，当前企业没有规范人事管理的观念，一些企业的人事管理部门都是简单拼凑起来的，更不会在人力资源管理方面大量地投入了，这也直接影响了企业是否会接受外包服务； 第三、服务商的规范经营和专业化程度，虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。 再者，法律法规的健全、网络化、系统化的流程管理、统计分析等配套的综合因素，对人事外包的实施都有很大的影响。人力资源管理外包介绍业务外包作为一种新的工具越来越多地被运用于人力资源管理中，据IDC预测，美国的人事外包业务额2003年达到102亿美元。 1990年，Gary Hamel和CKPrahaoad为哈佛商业评论写了一篇文章，题为企业的核心竞争力，发明了“外包”这个词。所谓“外包”，即企业或单位把整个项目，交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。例如，耐克和锐步都将其生产部分外包，而专著于设计和市场营销方面。 那么，在企业的人力资源管理中，哪些业务适合外包呢? 人力资源管理的外包内容人力资源管理流程包括职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等几个方面的内容，而这里面，工作分析、招聘、培训、员工意见调查、薪酬福利等。大多数的工作都可以外包，公司低层人员招聘需求最多，也最繁杂，这种业务可以外包国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包。不能够外包的就是一个原则：所有关于公司文化宣传、文化建设、关系协调、激励、核心决策的事情不能外包。 以笔者曾经工作过的一个珠江三角洲的企业为例。该厂是一家生产型的企业，生产工业中间产品，工厂规模有400多人，其中85为生产工人，其余为生产辅助人员，如采购、销售、财务。公司还设有人事部，由两人负责，从事员工的招聘、培训、资料保管、考勤记录、奖惩等工作。其中就可以将生产工人的招聘业务进行外包，他们多为初中文化程度的打工者，流失率比较高，而且同类型的企业在珠江三角洲比较普遍，外包后容易得到有相关工作经验的生产工人，从事外包服务的公司还可以提供专业的培训，这比公司内不正规的培训要好的多，公司保留几个技术骨干即可。相应的还可将其资料保管、考勤、奖惩及工资发放外包出去，当然这个时候就需要有外包服务公司的人员常驻企业内。企业只需要与外包服务公司有相应生产指标的合同即可，如要达到多少的生产合格率，及时保证客户的供货等。至于外包成本是否划算，可通过外包前后进行比较即可。外包前的成本包括工人的工资、奖金、福利、保险，人力资源部的招聘、培训、考勤奖惩等方面的费用；外包后的成本包括付给外包公司的费用，签订外包合同的费用，监督合同执行的费用，再减去外包后生产率提高、人力资源部对企业战略的参与而得到的收益等。后者优前者则外包成本就划算。外包创造管理优势 聚焦主营业务 企业经营的核心在于主营业务，因而，企业可以将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。 随着电子商务时代的到来，人力资源已从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源外包管理有助于人力资源专业人士从日常行政管理职责中解脱出来，参与企业高层的战略规划职能。 掌握专业的管理程序与服务 越来越多的公司将人力资源外包管理的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。若无法提供优质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司，企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且还可以降低和转移风险。 获取和维护先进的专业技术 继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源：实施或更新ERP系统提供电子化人力资源管理程序；开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务建立数据仓储和知识管理系统，行之有效地运用员工数据。上述方面需要进行重大投资。外包管理为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径，即运用外包管理机构的最新系统和技术。 控制经营成本 由于外包管理可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，经营成本因此全面下降。例如，外包管理可以提供比内部部门更高级的预期服务。加快应答时间和更加便捷地查阅福利及其他人力资源数据，有助于提高员工满意度，由此可以影响生产效率和人员流动成本。另外，通过进一步遵照相关法律，最大限度地降低了连带责任成本。对公司而言，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前的及未来的成本。加强有形成本及无形成本控制，加之程序与服务改进所带来的增值，使得外包管理发挥应有的功效。 外包后，人力资源部做什么? 企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。 企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。 我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。 因此，企业人力资源经理人应逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。 人力资源经理人需要具备相应的人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。 人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内的顾客提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心(Power Center)”的地位走向“服务中心(Service Center)”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，由此创造在企业中的权威。 人力资源管理应进行角色的再定位。 密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色，它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。企业如何实施人力资源管理外包战略 人力资源外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。业务外包(Outsourcing)，直译是“外部寻源”，即外包，其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 外包这种管理模式早在20世纪60年代的美国就开始出现了，但真正发展为业务外包是在20世纪80年代以后，当时由于产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。比较著名的例子是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。 人力资源管理外包的动因 业务外包最早出现在信息领域，主要是因为信息技术发展很快，设备投资巨大，再加上许多企业对信息系统的开发、运营并不十分专业。因此，比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。此外，业务外包还涉及物流配送、生产制造、营销、研发等领域。人力资源管理外包$即人事外包/是近几年逐渐流行起来的种管理模式，它的兴起与企业人力资源管理的战略转变密切相关。早期的企业人事管理工作仅限于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。 这一时期的人事管理基本属于行政事务性的工作，活动范围有限，主要由人事部门职员执行，很难涉及组织高层战略决策。人力资源的概念起源于20世纪60年代，人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需要，于是人力资源管理的职能也随之发生了变化：从一种维持和辅助型的管理职能，上升为一种具有战略意义的管理职能，从而使其部分事务性工作外包成为可能。同时，分工的细化使专业化程度很高的公司大量涌现，为企业的人事外包提供了良好的外部条件。 企业人事外包的主要项目 人事外包的范围比传统意义上的“猎头”公司要广得多，在美国出现了大量的行业雇主组织，这些组织是客户公司的联合经营者，为客户公司承担有关工人工资、保险、福利、上税，员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，专门为企业提供人事方面的服务。最近，一家著名的跨国外包管理与咨询公司公布了其对亚太地区人力资源外包管理趋势的调研报告。该调研显示，希望外包工资管理工作的公司占20.3%，此后依次是培训与发展外包18.9%、福利管理外包15.6%、医疗理赔程序外包10.8%，招聘外包(10.1%).在国外通行的外包服务项目中，包含了很多方面，有些企业甚至几乎将所有有关人事管理方面的项目都外包了出去。流行的外包服务主要有以下几种： 员工招聘人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，该项工作走向外包的程度也越来越高。招聘工作要求招聘人员具有相关的专业知识和技能，而面对企业日趋复杂的人力资源需求，仅靠企业人力资源部门的自行招聘，很难为企业找到合适的员工，因此，许多企业选择了外包的管理模式。 首先，对于企业低层人员的招聘需求量最多也最繁杂，这类招聘可由企业设定个性化的条件，委托专业中介机构代为招聘。而对于企业需求的高层人员，如部门经理等的招聘物色工作可外包给猎头公司，从而为企业提供较为合理的人力资源配置，这种现象在国外已屡见不鲜。 员工培训企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。2001年，美国企业培训支出的三分之一流向企业外部的专业培训机构，以往培训外包的主要是中小企业，而现在一些大公司，为了提高人力资源开发与管理的效率和效益，也将部分附加值低的工作外包给中介机构。但是，具有战略意义的工作是不能外包的，例如企业文化建设、团队的建设、产品技术创新的培训工作，都是由企业内部的人力资源部门和相关人员完成的。在员工培训过程中，培训设计方面的工作一般由专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能；而在培训的实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力。 薪酬管理工资的设计与发放向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前，我国很多行政事业单位采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的薪酬管理。这里所指的是，包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务。这种业务外包，国内很多企业难以接受，他们更习惯于采用隐蔽的手段发放工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公正的一种方式。据统计，薪酬管理外包的结果将取得成本下降47.4%的理想效果。 福利和津贴企业的福利和津贴体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业的利益相关性，从而形成归属感和认同感。现在许多的企业也把福利和津贴的业务交由专业机构代为管理。1995年一份关于314家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理。如位于纽约的全国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等方面的“个性化”问题。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包出去。企业通过把类似的福利与津贴的规划与管理交给专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。 人事外包的优势与风险 人事外包在短期内就受到了众多企业的青睐，是因为人事外包具有多方面的效果。首先，一个最为明显的效果就是大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。根据富士通综合研究所的测算，业务外包降低成本的效果，虽然在不同领域不尽相同，但平均可以降低成本10%-20%；其次，外包也减少了人事经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；最后，专业咨询公司能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。如由专业咨询公司帮助企业制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。尽管实施人事外包对企业有这样那样的好处，但由于在选择人事外包时，影响其实施的因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在：一是专业咨询公司的规范经营和专业化问题。虽然目前我国有大量的外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”；而国内的专业咨询公司则存在其他诸多问题，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，从而造成了人事外包服务的质量问题。二是安全问题。目前，我国尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的，如对很多企业来说，较为敏感的薪酬管理一旦泄漏给竞争对手，必将对企业产生不利的影响。所以，在企业应选择那些重复的、繁琐的、事务性的工作，不涉及企业秘密的技能性培训工作，高层次人才招聘的物色工作，社会福利管理等工作，将其外包给专业咨询公司，而对其他涉及公司机密的职能依然由企业内部的人力资源部门管理。 企业人力资源部门的重新定位人事外包的出现，促使企业人力资源部门的进一步简化，但仍然要保留必要的人员配备，他们将从事务性的人事管理工作中解放出来，专注于企业的人力资源战略管理。在1994年美国人力资源管理协会年度会议上，Galeparker主席认为：知识经济时代，人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。实现这一角色转变的关键是：在企业经营目标的指导下，人力资源部门与业务部门保持良好沟通，采用最新的人力资源管理技术，用“新”的全局的眼光审视“旧”的“局部性”问题。人力资源外包决策以及实施中的注意问题当代著名管理大师彼德德鲁克指出：“在10年到15年之内任何企业中只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。”近年来，随着企业组织的重构、流程再造等重大变革的推进，企业人力资源管理活动的方式也在发生深刻的变化，人力资源外包就是这种变化的结果之一。人力资源在企业中的作用逐渐被提到了战略的地位，这就要求其摆脱传统的行政人事管理的职能，转到企业支持企业战略发展的定位，成为企业真正的战略伙伴。 一、人力资源外包的内涵和意义 所谓人力资源外包，就是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。外包作为一种赢得竞争优势的有效途径正在被越来越多的企业所采用。在全球业务外包的洪流中，人力资源部，这个一向被企业视为不可分割的一部分，现在许多职能都存在外包化的趋势，也即将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营，从而使管理者能集中精力致力于战略性人力资源管理，以达到管理绩效最优化。而且，人力资源管理外包正作为一股不可抵挡的浪潮，会成为未来许多企业所采纳的全新的管理策略。 人力资源外包实现人力资源部向企业战略伙伴的角色转变，促进人力资源管理从事务性走向战略性的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性的事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划，如员工职业生涯管理、企业文化建设等。促进人力资源管理的部分职能的外包，将使企业留下自己最擅长的主营业务，从而提高组织的核心竞争力。 二：外包的决策模型 不是所有的人力资源管理业务都适合外包的。其实在很多情况下，我们发现外包的结果并不如预期中的省时、省钱和省力。甚至找到了最好的外包服务商，结果还是差强人意，或在运作过程中遇到一些意想不到的问题。选择适合外包的人力资源活动进行外包，可以降低这种风险和不足。我们以康奈尔大学的Snell教授创立的人力资源管理支撑企业核心能力的综合模型（即二维能力模型）为基础，在此基础上进行一点变动，建立一种新的人力资源外包决策模型作为帮助我们进行决策的工具。 该模型有2个基本维度：价值性和独特性。如果一项人力资源职能或活动能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，那么它就具有高的价值。如果一项人力资源职能或活动特定于某一企业，或在外部市场上难以获得，那么它就是有独特性的。 在这2个维度的基础上，我们把人力资源职能分为四类： 1.核心类：它们具有高价值并且是独特的，企业为了增强自身的核心竞争力，多将它们交由自己的人力资源管理部门实施。如，人力资源战略规划当然交由企业内部HR实施。 2.通用类：那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源的职能和活动，但是不具有独特性，随着信息的发展，人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因而可以从组织外部很方便的得到。 3.辅助类：这类人力资源职能或活动为企业贡献价值的能力有限，并且外部市场或外包公司的标准化服务足以满足企业的要求，比如工资发放、退休金等事务，把它们外包出去，减少了事务性工作的时间，从而更加专注于企业的核心能力建设。 4.独特类：指那些虽然能满足企业的特殊需要但不是直接创造价值的人力资源职能或活动。如提高员工的士气，员工关系管理、企业文化建设等特殊人力资源管理活动属于这一类。参见上图，属于核心类和独特类的人力资源职能和活动适宜由企业自身的人力资源部来执行。而属于通用类和辅助类的人力资源职能则适宜以业务外包的方式实行。 根据国外许多企业的实践，也证明以下人力资源管理活动适合外包或部分外包： 1.人员配置方面，如寻找求职者信息、发布招聘广告、招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查以及推荐人调查、雇员租赁等。 2.薪酬和福利管理方面，如：工作分析与岗位描述、薪资调查、薪资方案设计、薪资发放以及退休金的管理等。 3.劳动关系方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。 4.培训与开发方面，如技能训练、基层管理人员培训、管理人员培训、安全培训、团队建设训练、计算机培训等。 5.人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。 6.国际外派人员管理方面，如制作委派成本预算、委派信和有关文件资料、外派人员的薪酬和福利管理、对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。 而以下的人力资源管理活动则不适合于外包出去： 比如企业的人力资源短期和长期规划，员工职业生涯管理，企业文化建设等。 三：外包实施中应注意的问题 1、外包一般可以减少企业对业务的内控，但是也可能导致权责不清，增加企业责任外移的可能性。 2、任何企业都有自己认同和尊重的企业文化，都会用一定的价值观、价值尺度去衡量各项工作。如果将工作外包出去，外包商的一些理念可能跟企业存在差异。如招聘外包，就存在不同价值观标准问题，若外包机构不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，就不可能设置到位的服务。 3、外包机构要顺利工作就必须对公司的每个岗位设置、岗位描述、职员的相关技能等进行全方位的了解。那么，如果真的能够做到对公司的情况了如指掌，他们就必须常住企业，这样，企业的成本可能更高。 4、更重要的是，在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密，很有可能控制企业，使企业陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人来自资源管理方面的机密。而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。为了避免这种风险，企业要做到防范于未然。培训：人事外包业需加强“内功”建设最近的一组数据颇为耐人寻味：目前全国外企服务机构已达100余家、全国人事系统人才中介机构达4000余家，全国劳动部门职业介绍所有31100余家，这些人力资源服务机构、企业遍地开花，显示市场一片利好。原本被欧美等发达国家和地区广泛采纳的人事外包，目前正深入我国各行各业，一些企业、政府机构，纷纷将招聘、社保办理、劳动争议处理等传统人事部的职能外包给人力资源服务机构，而专注于其核心业务。作为中国规模最大的人力资源服务企业之一，上海市对外服务有限公司，财富世界500强公司客户中，前10强中竟有8家采用上海外服的服务。随着外包观念逐渐被接受，一些大型的国有企业、民营企业也对外包张开双臂，宝钢、中国网通等就占了上海外服8000客户中的一席之地。Dataquest公司甚至预测，亚太地区人事外包业务的收入年均增长率达17.5%。这一行业的蓬勃发展，呈现出大有可为的气象。 然而由于目前国内人力资源外包服务供应商的水平良莠不齐，不少求职者在被派遣过程中权益易受侵害，一些企业也因为选择了服务不规范的代理机构，反而增加了管理风险和管理成本，于是建立人事外包行业相关法律法规的呼声越来越大。目前上海人才中介行业协会，已经委托上海外服与同行业的企业共同制定相关行业标准，以规范市场。但是与此同时，上海外服有关人士也指出：行业要健康发展，企业加强自身专业化建设也是关键。跨区域服务、流程整合等这些不断出现的服务新需求，对人力资源外包服务商提出了更高的要求进一步规范内部流程管理，严格控制服务质量，加强技术平台打造才能在竞争中立于不败，从而推动整个行业的良性发展。专业化途经1：全国互为代理是基础，健全全国网点才是解决之道随着越来越多的跨国公司，包括本土企业在全国设立了分支机构，企业对人事外包的新要求也层出不穷。由于中国各地的劳动、人事相关规章政策存在差异，因此企业需要外包服务供应商能够全国联网，异地招聘、异地缴纳四金等，以帮助他们实现一盘棋的管理模式。 于是在2001年，上海外服开始与外地外企等103家服务机构建立了互为代理关系，为客户提供跨地域的人事代理服务。 随着时间的推移，客户提出了更高的要求，希望外包服务商提供更加统一的服务和质量，但由于全国互为代理是协作关系，各地的分包商有自己的操作模式，加大了实现这一目标的难度。有鉴于此，上海外服已通过战略并购、合资设立、自建等多种方式在大连、广州、厦门、昆山、香港建立了5家子、分公司，预计今年年底这样的分支机构将达到10家。 2：“从我出菜单你点菜”到“你下单，我配菜” 以前，人力资源外包服务商提供菜单，客户只能从中挑选组合；现在，客户可以下定单，由外包服务商根据其要求“量身定做”。 为了适应这些变化，从2003年起，外服每年都根据客户的需求，研发新的服务产品，一年一度的新品推介会已经成为许多外企人力资源经理的“必修课”。中国薪酬福利调查、劳动法律咨询服务、薪酬代发、财税咨询等新服务一经推出，就受到很多企业的关注，已经逐渐形成了人力资源服务的新优势。而今年推出的“境外员工人事外包一站式服务”包括入境邀请、合法雇佣、就业证/居住证办理、医疗保险、薪酬代发，连外籍人员就医预约、就医陪护服务都包括在内。这一新服务已逐渐形成了人力资源外包市场中的新亮点。 从一开始的闻所未闻，到如今的得心应手，上海外服不仅赢得了客户赞赏，也由此获得更多外包合同。 3：市场的潜力需要先进的服务技术来挖掘 从国外人力资源外包巨头的经验来看，强大的技术平台支持已成为人事外包服务商可持续发展的基本条件，像ADECCO这样的世界知名外包服务商每年都要投入几千万的资金建设和维护技术平台。随着全国性人力资源外包趋势不断加强，必然对供应商具备整合服务能力，尤其是对供应商的跨地区统一的IT技术平台和信息整合能力提出更高要求。 加紧打造技术平台已经成为一个优秀的本土人力资源外包商的重中之重，上海外服的人力资源IT系统，目前不但能实现上海本地10个业务网点实时联网，而且可以连接全国各个省市，及时反映各类信息，并与有关政府部门实现联网。 享受人事外包服务的员工还可以通过外服的网站查询其养老保险缴纳、医药费报销、公积金缴纳等情况。 2003年上海外服还率先打造了中国人力资源服务业客户服务“呼叫中心”，员工可以通过962002电话与外服取得联系，直接咨询有关事项。为了维护派遣员工以及企业的合法权益，外服还拥有一支专业的法律工作者队伍，为员工和企业提供劳动法律法规的咨询。 4：加强内部流程管理，保证服务质量 “管理创造价值”，几乎已经成为所有行业公认的商业准则，对于当前还处于萌芽发展阶段的中国人力资源服务业来说一套严格的内部管理体系对保证服务质量，帮助企业可持续发展显得十分关键。 为加强内部流程管理，切实保证服务质量，2001年上海外服的管理系统就通过了DNV挪威船级社的ISO9001:2000质量管理体系认证，成为目前中国人力资源行业最早通过认证的机构之一。公司的每一个岗位都有具体的描述，每一项业务都有规范的操作流程，并且随着业务的发展持续改进、优化。这个“规矩”为外服客户的利益提供了保障，因为承诺已经写入了公司内部管理的流程，任何一个失误、延误和错误都会在下一道作业前得到纠正。现在“社会保障办理期限、工伤时服务单位到场期限、正常离职时退工手续办理期限、社保手续办理期限、医保理赔等等”在上海外服的ISO流程中都有明确的规定，使“服务承诺”落实到日常工作中，成为真正有效力的“服务标准”。 “目前，一些全球知名的人力资源服务企业相继进入中国市场，因此本土的服务商要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须充分重视自身专业服务队伍的建设。”上海市人才中介行业协会会长顾家栋表示，“提高人力资源服务商专业化服务水平，已经刻不容缓！”充分利用企业内部的培训资源如今，许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。当确定了培训需求后，或者当培训计划完成后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商，而很少甚至没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，从而也就没有去着力建立一支规范化的内部培训师队伍并充分利用。 一、建立内部培训师队伍的必要性 内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。 1.建立内部培训师队伍是人力资源培训与开发体系的重要组成部分 一套完善的企业内部人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发的规模化、科学化和规范化都有举足轻重的作用。 本文所说的内部培训师，指的是除人力资源部之外的其他部门的兼职培训师。从中选拔聘用兼职培训师是一项具有创造性的工作，一旦做好这项工作，将对人力资源的开发和培训具有巨大的推进作用。 因此，从这个角度出发，发现、挖掘和培养内部兼职培训师，这本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。反过来讲，人力资源开发和培训也包含着开发和培训自己所需要的人力资源内部兼职培训师。 2.充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本 现今许多企业把人力资源培训和开发的某些项目实行外包。培训外包作为培训和开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源二者相比，哪一个效益更高? 众所周知，评价一个培训项目效益的好坏，其标准是培训效果与培训投入的比例。用一个公式表示如下：培训效益=培训效果/培训投入 从这个公式可以看出，培训效益与培训效果是成正比关系，与培训投入成反比关系。就仅仅后者这一关系来说，如果其他条件不变，培训投入越大，则培训的效益越小。 现今的顾问公司或者咨询公司一般都有专门给企业进行培训的业务。这种业务主要有两类，一类是自主组织的公开培训项目，收费以人数计，数量在每人近千元至几千元不等，另外一类是派培训师到企业内部进行培训，即所谓的内训，收费以小时计，数量在每小时近千元至几千元不等。不管是哪类培训方式，他们的收费都是相当高的。但是如果充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，如果仅仅以直接成本核算，那么培训所需要的费用则更低。 因此，按照上述的公式，在培训效果相同的条件下，充分利用企业内部资源的效益比企业培训外包的效益更好。这个差额与二者的培训投入之间的差额是成正比的。而利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。 3.利用内部培训师力量能够有效加强开发和培训的效果 企业培训项目实行外包，适合专业化运作的发展趋势，有利于管理，同时在一定程度上也减轻了企业的负担。但是，培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。这个根本灵魂是判断培训成功与否的基本标准。 决定培训效果主要有三个因素：培训师、培训内容和培训方式。在这三个因素中，最主要的是培训师因素。这是因为：培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为这二者的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。 培训效果对这三个因素的要求分别是： 第一、培训师具备熟练的培训技能和精湛的业务知识、技能； 第二、培训内容具有量体裁衣的针对性和适用性；第三、培训方式具有强烈的操练性、互动性和感染力。 其中，第一个因素有两个方面，前者的培训技能是一种培训的基本功，比如课堂组织和控制技巧、表达技巧、使用培训工具的技巧等。这种培训技能和培训风格对培训方式有直接的影响。而后者的业务知识和技能是和培训内容紧密相关的。这种业务知识和技能必须是具体的、实务性的，这样才能够以“专家”的身份把培训内容传授给受训者并对他们进行训练。 若比较企业培训外包的培训师和内部培训师，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则一般不如后者。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，培训项目外包的培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使有的顾问公司或咨询公司做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教。即使其培训内容有一点实用性的东西，也仅仅是隔靴搔痒、无甚关联，从而导致他们的培训效果和培训效益大都不让人满意。而这正是内部培训师能够很容易克服的地方。不但能够克服，而且做得很好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的个性化，是真正针对管理体制、企业文化和培训需要等而度身定做的。这就是典型的个性化培训。 内部培训师的培训技能和培训风格，及其所影响的培训方式等，虽然多不及外包项目的培训师那样专业化，但这些服务于培训内容的外在形式在较短的时间内进行培训和锻炼后可有显著改进。 可见，建立内部培训师并充分发挥其作用，其培训效果明显好于项目外包的培训效果。 综合以上几个方面，建立内部培训师队伍并有效利用，对于企业整体的人力资源的开发和培训是十分必要的。 二、建立内部培训师队伍的可行过程 建立内部培训师队伍并有效地利用，在企业人力资源的开发和培训中是必要的，同时也是可行的。可行的程序如下： 1.进行工作动员这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为这些培训师都是兼职的，本职工作是主要的，而培训工作是兼任的。做好这项工作，必须要在动员的基础上，争取其所在部门的支持，征得本人的同意。首先，要在企业高层管理者的支持下进行。具体做法可由高层管理者象征性地出席动员会或亲自举行动员会。这样使得选聘兼职培训师的工作更具有权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。 其次，各个部门在本部门管理者的主持下自上而下独自进行动员。 2.各个部门上报有资格的培训师候选人名单，培训部门对候选人进行筛选 在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者就要着手实施选拔工作。这是建立内部培训师队伍关键的一环。 首先，公布兼职培训师的资格条件。一般地，这些资格条件要说明目前所从事的业务知识和技能、EQ(包括沟通能力、合作精神、奉献精神等)、培训技能等方面的标准。 其次，整理上报的名单。对于那些更符合资格条件的人员，尤其是在职的管理人员、业务精湛及EQ高的员工，应纳入候选人的行列而予以重视。 再次，对候选人进行考试筛选。考试筛选可采用试讲、面谈的方式进行，考查其培训的基本功潜力，比如组织能力、表达能力、逻辑能力等，兼顾考察其他的素质和能力。 最后，初步确定培训师队伍组成人员。按照资格条件进行考查后，就可以按照一个部门或一类部门1-2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认和认可。 3.培训部门负责对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训 对所有培训师队伍的组成人员进行培训，是建立内部培训师队伍的最重要的环节。这直接关系着初步建立的培训师队伍能否有效地发挥应有的作用，直接关系着整个人力资源开发和培训的效果。 由于这些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少；即使具备一些，也需要加以规范和强化。因此，培训的重点就是关于培训活动的策划组织技巧方面，具体包括：培训师的职责和角色，培训师的基本技能，课堂组织技巧，培训效果的评估方法等。 对这些组成人员培训后，再次进行测试，以确保组成人员被培训的效果，提高培训师队伍的整体素质。 4.企业高层管理机构或高层管理者对培训合格后的人员进行培训师的资格认定 。培训测试后，要对这些组成人员进行正式地资格确认。这一最后环节标志着培训师队伍最终建立起来。 进行资格确认可以仿照培训动员的方法，即由企业的高层管理机构或管理者出面，以开会颁发证书的方式进行公开确认和表扬，宣布培训师队伍的最终建立。 最后，人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。 上述过程，不仅使选聘兼职培训师的工作做得扎实，而且使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，十分有利于企业的健康快速发展，从而取得一箭双雕的效果。 三、内部培训师队伍的管理体制 因为内部培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理就需要采用比较独特的方法。 1.授予资格，并给予相应的鼓励 培训师的地位确认是以上述的资格授予为标志的。因为他们有着自己的本职工作，参与人力资源的开发和培训的主讲或主持是他们的份外工作。因此，如何激发他们对份外工作的积极性和主动性，就是一个必须解决的问题。 要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，除了进行颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以认可、鼓励其所做的培训工作，比阳提高薪酬、增加福利等。具体操作既可以按照本企业内部的薪酬设计标准比附进行，也可以接照项目管理的市场运作标准比附进行。当然，给予提供充足掬职位晋升空间也是很重要的。经无数实践和理论证明，此举的激励作用非同小可。 2.双重管理 如何正确处理好培训师的本职工作与兼职工作之间的关系呢?这就需要从管理体制上着手进行。 遵照“分开管理、双重管理”的原则，对这些培训师的管理可从以下几个方面进行。 第一，对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源培训部门不必、不需、不要予以干涉，而且要负责与其所在部门及其管理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。 第二，对所兼任的培训工作，人力资源培训部门要及时