变化中的酒店业领导与管理特征.doc

变化中的酒店业领导与管理特征回顾中国的酒店业发展历程，以广东省中山市为例：一、 计划经济年代的旅店招待所。建国之后至改革开放初期在旅店业刚刚起步的时候，中山大多数的旅业基本上是招待所，属于国有。在这些招待所中，最高领导与最高管理者的角色一般是重叠的，一般是由党组织主导，管理者就是这个企业的领导，体现的是领导风格，讲求领导的艺术、政治氛围。管理行为完全是为上层建筑的意识形态服务、为政治需要而服务。消费群体大都是指令性的、公务性质的安排，大多数的住店客人受到“被安排、受指定、按章办事”的方式接待，没有多少自主的选择与要求。管理者本身亦是被安排角色的一员，管理活动亦是在指示下去执行，旅店中被安置了大量的转业军人，所做的一切管理方式当然也就是执行计划，所要求的下属也就是服从、服从、再服从。在硬件设备上也没什么可圈点之处，管理层掌握的必需的技术知识无须太高。基于上述的各种原因，领导与管理的特征比较明显地体现出是独断专行、发号施令、官僚式占据主导，注重级别、政治素质要绝对过硬但对文化素质却没有什么过多的要求。管理的职能形成为：在思想上以控制与领导为主；在行为上以管制与命令为主；在工作上就以计划与坚决执行为主。二、 紧随着深度的改革开放之后的旅店宾馆逐年发生巨变时期。进入八十年代之后期，随着全面开放的大潮卷至，旅业首先是站在改革的前沿。改革意味着体制的转换、角色的改变；开放带来了各式各样的客人，代表着客户消费群体的差异、消费方式的多元化。原有的招待所已远不能满足市场的需求，一批由集体集资如富洲酒店（三星）或与国企有千丝万缕关系的富华酒店（四星）、国际酒店（四星）等应运而生，更有少部分港资或外资企业在试探式地合作办旅店，例如走在全国前沿的著名的温泉宾馆。商务活动伴随着经济的急速的腾飞而日趋频密与广泛，商务客人逐渐对旅店提供的服务与出品有了越来越高的要求。另一方面以孙中山故居为核心的中山的旅游产业也在快速发展，境内外的旅游团体的接待量不断地推动酒店业的持续开发与提升，饮食业与娱乐业的蓬勃成长为酒店的多种经营带来机遇与动力。在消费群体与进入市场的投资资本的双增长推动之下，酒店业的更新换代对其管理者的提出了不同角度的挑战与要求。特别在国家旅游局所颁发的星级制管理后，中山旅业的标准化与及规范化也在逐步完善。在这样的环境下，许多的宾馆与旅店的领导者身份与管理者慢慢地分离，而且出现了角色的分工。有董事长、总经理的岗位分别；有业主、管理层的协议分担利益与风险；当然也还有部分国企的旅店保留党组织参与管理角色。在角色的快速转换中，领导角色转向了思想上的领导与监控，只是在名义上的管理，例如一些酒店的党支部书记转为酒店的二把手挂名副总，实际管理者的职能在分工的同时走向了职业化，也开始出现了酒店的职业经理人的概念。明显地，这个时期的管理特征是要强调服务意识与素质水平，管理者本身要有行业的专业技能、要懂得现代化的酒店管理知识、更要有市场竞争的理念。管理者的角色从人际关系或组织关系为主逐步转换为信息收集分析以及最终的经营决策者，职能转向以满足消费群体的需求为导向进行运作，以提供更便利、更迅速、更舒心的服务和设施为核心竞争力，以开拓商务市场为主多方向、多渠道抢占市场份额为经营目标。“市场化、多元化、人性化、硬件与技术的现代化”成为这一时期管理的主旋律。三、 自中国加入WTO到进入二十一世纪的新时代。在这新旧世纪交替、风云际会的时期，传说已久的“狼”终于到来。以中山香格里拉为代表的外资企业挟雄厚的资本、现代化的管理技术、先进且功能强大的预订系统、全球化的营销网络等等，以更高的姿态进入竞技场迅速地抢占旅业高端市场。另一方面，民营企业特别是一批房地产的大鳄例如雅居乐集团等经过长期的资本积累，在自身的产业发展与及资本运作的过程中也把目光停留了在有广阔前景的酒店业。还有一些乡镇或集体企业例如长洲实业集团，在经过上一阶段尝试到旅业的成功果实后，再进一步扩大本身的产业链并再投入巨资走高端路线，在与“狼”共舞的同时完善自身的产业结构。而旧有的酒店日益面对激烈且无情的竞争，一部分黯然退出舞台或接受被收购的命运，一部分在艰难挣扎、面对精英员工及黄金客户的流失无能为力、以低成本管理来苟延残喘。少部分例如国际酒店、富洲酒店面对挑战适时应变。国际酒店在经过十多年的独领风骚后面临香格里拉的冲击，毅然再投入资金进行改造并大胆引入管理公司的先进模式进行内部提升，终于成功被评为中山首家五星酒店；而富洲酒店（三星）在经过5年回本及成功开业13年的辉煌之后，也重投入进行硬件改造与翻新、提升服务素质。这时期的管理者，基本上已经走向了职业化。大量外藉商务客人的涌入使外藉职业经理人开始出现，掌握一至两门外语以及拥有国外工作的经历开始成为一些高级经理人的准入证，硬件设备的升级与及环保政策等对管理者也提出更专业的要求。随着经营环境与企业性质的变化，领导的角色基本上转换为战略管理、企业发展方向与远景规划、关注国家地方政策的变化与产业结构的调整、项目取舍与及基础功能的变换等等的主导者；管理者的关注点转变成为对客户的消费心理分析并提供细微的一站式服务、市场占有率、管理系统与操作程序的设计、成本与结果的控制、经营状况与财务报表分析、行业规则与员工需求的变化等等，逐渐地，以客户为导向并确保企业的正常营运、客户关系管理、员工满意度、绩效提升等等成为管理者日常工作核心。管理者的职能基本上是以职务为基础、以管理目标为方向、以全方位平衡各相关方的利益关系为手段。管理的特征是要不断地在竞争中提升、在逆境中创造机会，重点是要把以人为本提到了一个历史的高度，包括客户、员工、供应商等在内的满意度，建设体现企业价值观的优秀企业文化成为管理者的一大任务，管理权力下放的扁平化、经营决策的民主化、开明的沟通机制与及精神上的激励、对员工的职业生涯积极规划、以服务的心态向员工提供贴心的生活环境，这些都是现代管理者必须要体现的特征。“全球化、职业化、精细与系统化”是这一时代的主题。走到新世纪的今天，随着中国经济的持续崛起，以旅游业为核心的第三产业成为国家发展方向的重点，国际贸易量的节节攀升带来的商务往来的日益繁荣，特别是举世瞩目的北京08年奥运的即将举办，为未来的旅业注入巨大的生机及源源不绝的吸引力，中国已成为世界最主要的旅游目的地国家，站在中国经济前沿的珠三角，又将迎来另一个春天。地处珠三角核心地带、曾经担当了改革先锋的中山市旅游产业，虽然在上世纪的末期由于各种原因落后于广州、东莞、深圳等地区，但新一轮的产业复兴在即，加上天然的地理优势（毗邻港澳地区）和名人城市效应（孙中山先生的故乡）、地方政策的大力扶持及一些外资豪华品牌酒店（香格里拉）进驻、还有本土企业的产业深度开发与再投资，中山的酒店业重新焕发出新机。面对日新月异的机遇与不断激变竞争格局，管理者该何去何从、该如何适变、该如何领导与管理、又该如何在行业中脱颖而出并走行业的前沿呢？有几点应该成为新世纪管理者的要务，并且必将形成新的管理特征。首先，新世纪的管理者要重塑领导力，领导角色与管理角色要合一，树立起新型的管理形象，要成为一个能引导团队、带领下属冲向目标，而且给人以希望和鼓励的领头人。管理者需要不断地提升自身的知识水平的同时持之以恒地提高下属的素质水平，能够让他们的下属确切地感受到跟着这个领导会有着无穷的提升空间与智慧源泉，也就是要管理者与被管理者都要共同与时俱进；管理者需要有高度的热情与自信心，除了让下属感到所描绘的前景是切实可行之外还要明白到对实现目标有着坚定的信念，并且都会付诸极大的心思与努力；管理者还需要在下属面前树立一种公开公平的形象，正如古话所说的“不患多寡只患不均”，公平的形象是建立现代领导力的必要条件，也是得到下属信赖的前提条件；管理者还需要承担常人所不能承受的责任与压力，在出现突发事件或危机时，勇敢面对与敢于决择；管理者还需要懂得在顺境时能与下属共同庆祝，在逆境时能与下属共同渡过，这是体现领导的凝聚力关键要素；管理者还需要懂得平衡业主与员工之间的利益关系、酒店效益与社会责任之间的共同点、酒店的营运成本与供应商之间的矛盾、酒店长期愿景与年度绩效之间的关系、还有独具中国特色的社会主义经济制度与市场经济之间的关系，能否在上述的关系中拿拈自如地平衡、进退得当地取舍是检验现代管理者的高难度标准；当然，人格魅力与品行、职业操守、坦诚勤奋等等也是形成新型领导力的必不可少的因素。可以说，树立起自身坚强而鲜明的领导力已经成为酒店管理者形成自身管理风格的首要任务。其次，现代的管理者要善于建立起新型的精英团队。一场球赛的成功是一支球队的成功，同样酒店的经营管理能否顺利运作并持续盈利就要靠一批能够紧密维系在领导者周围的精英团队去共同努力。特别是在新世纪的市场竞争中，分工越趋精细，个人英雄主义已经成为历史，管理者所直接领导下的团队的素质与竞争力决定酒店业的成败。在全球化的人才市场与客户网络的环境下，要求管理者必须用全新的角度来建立起属于自己的团队，如何招聘到核心团队并使之能与新型的管理者相匹配成为现代酒店业热门的话题。有几个要素是现代管理者建立团队时必须要考虑的：最重要的一个要素就是对本职工作的激情，特别是在服务行业，没有激情的人是不可能提供令客户喜出望外的服务，激情能使一个门外汉在短期内成为专业服务人士也能使不可能的任务成为可能，激情是一个精英团队的基础；诚实正直的品格应该是选用团队成员的另一个重要条件，但是这恰恰是酒店招聘的软肋所在，因为要考察一个人的水平与能力容易，但要知道一个人的品格却着实不容易，现实管理中因为个人的品行带来酒店损失的例子比比皆是；另外精英团队中的成员有否坚持不懈的恒心也应该列入管理者考虑因素，酒店业并不属于高回报行业，而且日常面对的都是一些细微烦琐的人和事，酒店的营运成功需要一批众志成城的团队坚持不懈地付出努力；对团队成员的不同技能整合也很重要，技术含量多元化的团队结构可以形成互补，使团队发挥最大效能，就好比五指各有长短但合在一起才是一只完美的手；最后一个要素就是团队的执行力，团队的建立目的是为了执行管理者的意志或完成酒店的目标，历来许多完美的计划最终流产都是因为没有强有力的执行。团队建立后，管理者要关注的就是团队的管理。管理者的工作说到底基本是对人的管理工作，管理好一个团队需要管理者在人力资源管理方面付出巨大的心力。管理者需要先担当好讲师的角色，把培训渗透到日常的管理活动中，通过在各种场合、以各种方式灌输酒店的价值观与团队的使命感，在任何环境下都要鼓励团队与酒店的目标方向保持一致，要创造宽松的、积极的学习氛围与团队共同进步；管理者还需要主持建立一套公平、透明的绩效考核机制并且公正地执行下去，确保团队在良性的竞争中得到认同与肯定，使真正的精英不断地在竞争中超越、不断地吸收先进的管理思念，使滥竽充数者尽快远离这个精英团队；管理者还需要创造一套与绩效考核相同步的奖励报酬机制，包括金钱、荣誉、晋升机会以及其它的福利待遇，这是一个精英团队得以长期维系并高效运作的必要手段，特别是在人才市场全球化的竞争环境下，大量人才流失正成为困扰许多管理者的核心问题；管理者还需要设计出能因应客户的需求而做出快速反应的组织架构，以结构扁平化、决策民主化、有效授权的一站式服务建立新世纪酒店的运作机制，因为酒店服务大多数都是以面对面、点对点、人对人的方式进行，团队的操作标准与流程是酒店运作的基础，但是权宜与机变更是体现执行力的灵魂所在。所以说，酒店的一切运作都是靠人完成，还有什么比管理好人力资源、发挥好人力资源的价值更重要的呢？再其次，新世纪的管理者不单止要于勇敢地面对时代变革，更需要有不断创新的理念与自我突破的欲望。 “变革”或“改革”或者被上一个世纪人人挂在嘴边的，而“创新”两个字可能是当今最流行也最为人所常用的词汇，但如何成功地创新与突破却并不是每个管理者所能掌控。创新时应要先思考以下的一些问题。问题1：为何而创新？即是说创新的目的是什么。所有的创新行为都应该有目的、有目标，为创新而创新可能会给酒店带来不可挽回的灾难性后果，因此要先正确评估现阶段自身的状况与困局，从“知己”开始，清晰自身的优劣与资源配备进行量力而行是创新的前提。问题2：有没有合适的人进行创新？创新就意味着破旧、变革，也意味着与固有的势力和行为进行一定程度的决裂，因此招募与提拔一批志同道合的创新支持者非常重要，而且这批人还要本身能适应重大的变改以及有创新的思维和理念，要在任何情况下都能够勇往直前、不折不挠地创新下去，只有管理者的孤身作战很有可能会“出师未捷身先死”。问题3：有没有合适的时机？创新首先是意识形态的突破，它类似于中国现代史所描述的搞政治运动，而有一位哲人说过“若把经济比作一把枪，那么政治就好比扳扣的时机”，所以说在恰当的时机中创新才能够使事半功倍，而时机有时可能是机遇，有时可能是危机，它包括了许多意外的条件与因素例如政策或行业规则的改变、国家或本地重大事件的发生、旅业市场或竞争对手出现变化、意外事故（禽流感、苏丹红）等等，当然还有内部经营运作或管理层出现变故和困局都是时机的来临，时机永远是掌握在有准备的管理者手中。问题4：创新有哪些途径和方式？正所谓“水无常形、兵无常势”，创新之所以吸引而又令人神往就是因为它本身就是打破常规，没有什么固定的轨迹，但是我们依然可以知道一些方法例如头脑风暴、有效的激励机制、开明的言路、相当宽松的操作自由度等，这些都是产生创新理念的摇篮。二十一世纪，地球人都知道创新已经超越了一个口号的范畴，是一个企业能否焕发生机、能否持续发展、能否屹立在竞争之林的必由之路，只有目标明确、意志力坚强、时刻准备着的管理者才可以把握时机、不断突破自我、化危为机。最后，新世纪的管理者还需要懂得危机管理。正如上述，当今酒店业所面对的不可预测变化因素越来越多，许多危机的出现都有可能是致命性的打击，管理者若不能在危机出现时成为中流砥柱而且力挽狂澜，那么就只能最终在叹息扼腕中退出职业生涯。人们常常把危机出现比作失火，那么危机管理就相当于是一个防火、救火、善后的过程。在这个过程中，建立起一道防火墙使防火患于未燃是取得成功的关键。一般来说，有几种危机预防的方法：一是进行严格的内部财务控制和会计审核制度，往往许多酒店出现问题时首先财务危机或资金链的断裂；二是建立起良性的管理机制和畅通的操作流程，把关从招聘开始，公正的考核以及民主的言路，标准化的操作模式和规范化的工作流程是避免失误的基本保障；三是属于精神层面的，也是现在许多酒店所提倡的建立起优秀的酒店文化，创造出一个诚信、公平、透明、和谐、团结的酒店氛围，减少因为个人原因给