建筑标准设计研究所考核管理办法.doc

0 73 中中国国建建筑筑标标准准设设计计研研究究所所 考考核核管管理理办办法法 征征求求意意见见稿稿 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 目目 录录 1 73 第一章总 则 2 第二章考核组织管理 3 第三章考核方法 5 第四章季度考核 10 第五章项目阶段考核 13 第六章年度考核 16 第七章年度能力考核 20 第八章申诉及其处理 22 第九章附 则 25 附录一 考核指标定义表 26 附录二 业绩考核评分表设计及填表说明 31 附录三 能力考核评分表设计及填表说明 67 2 73 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 适用范围 本办法适用于中国建筑标准设计研究所 以下简称 标准所 所有人员 第二条第二条 考核目的 一 通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作 二 通过客观评价员工的工作绩效 态度和能力 帮助员工提高自身工 作水平 从而有效提升标准所整体绩效 第三条第三条 考核原则 一 以提高员工绩效为导向 二 定性与定量考核相结合 三 公平 公正 公开 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面 一 薪酬分配 二 职务晋升 三 岗位调动 四 员工培训 3 73 第二章第二章 考核组织管理考核组织管理 第五条第五条 标准所考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会 人力资源部 各部 门负责人 各部门其他人员以及设计主持人 项目参加人员 第六条第六条 薪酬考核委员会职责 薪酬考核委员会作为非常设办事机构是标准所考核管理的最高权力部门 由 所长 副所长 总工 人力资源部主任 财务部主任组成 统领考核工作 其职 责如下 一 标准所绩效考核制度的审批 二 最终考核结果的审批 三 中层管理人员考核等级的综合评定 四 员工考核申诉的最终处理 第七条第七条 标准所人力资源部职责 作为标准所薪酬考核委员会的日常办事机构 同时也是标准所考核工作具体 组织执行机构 主要职责如下 一 拟订员工考核管理办法 二 收集标准所内部对考核工作的反馈意见加以分类 汇总 并进行分 析 三 对各项考核工作进行培训与指导 协助建立各岗位考核标准 四 组织实施考核 并汇总统计考核评分结果 五 对考核过程进行监督与检查 六 对各部门季度 年度考核工作情况进行通报 七 协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作 八 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 九 建立员工考核档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖励惩戒等的依据 第八条第八条 各部门负责人职责 4 73 一 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 二 负责处理本部门关于考核工作的申诉 三 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 四 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准 五 负责所属员工的考核评分 六 负责所属员工的绩效面谈 并帮助员工制定改进计划 第九条第九条 各部门人员 除部门负责人 职责 一 对下属员工进行考核 二 对自身工作作出正确的评价 三 对同事提出公正的评价 四 对上级工作作出公正评价 第十条第十条 设计主持人的职责 一 负责本项目考核工作的整体组织及监督管理 二 负责本项目参与人员的考核评分 第十一条第十一条 项目参加人员 除设计主持人 职责 一 对下属员工进行考核 二 对自身工作作出正确的评价 三 对上级工作作出公正评价 5 73 第三章第三章 考核方法考核方法 第十二条第十二条 考核周期 根据不同的部门和岗位 考核方法不同 相应的考核周期也不同 一 设计室设计人员 考核分为项目阶段考核和年度考核 其中项目阶 段考核根据项目周期进行 于各项目阶段结束后十日内完成 年度考核于次年 四月二十内完成 二 除设计室设计人员以外的其他人员 考核分为季度考核和年度考核 其中季度考核于各季度结束后十日内完成 年度考核于次年四月二十日前完成 第十三条第十三条 考核关系 考核关系分为直接上级考核 直接下级考核 同级人员考核 不同考核对象 对应不同的考核关系 见表 1 表 1 考核关系表 考核对象考核关系 所长 副所长上级 直接下级考核 总工 副总工直接上级 同级 下级考核 中层管理人员直接上级 同级 下级考核 部门一般职员直接上级 同级考核 第十四条第十四条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度 不同方面 包括绩效维度 态度 维度 能力维度 每一个考核维度由相应的测评指标组成 对不同的考核对象采用不同的考核 维度 不同的测评指标 一 绩效 指被考核人员通过努力所取得的工作成果 从以下三个方面 考核 6 73 1 任务绩效 体现本职工作任务完成的结果 每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标 具体参见 中国建筑标准设计研究所关键岗位任务绩效指标 2 周边绩效 体现对相关部门或相关岗位服务的结果 3 管理绩效 体现管理人员对部门工作管理的结果 仅限于中层及以上管 理人员 二 能力 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力 依据不同岗位性质 选择不同的考核内容 具体考核内容根 据标准所在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整 能力考核分为 团队合作 战略思考能力 分析和决策能力 计划和组织能力 解决问题能力 创新能力 影响能力 口头沟通能力 书面沟通能力 应变能力 知识能力 指标定义详见附录一表 1 1 三 态度 指被考核人员对待工作的态度 态度考核分为 积极性 协 作性 责任心 纪律性 指标定义详见附录一表 1 2 第十五条第十五条 任务绩效指标设立的要求 一 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准 必须为被考核人所 能影响 二 重要性 指标项不宜过多 注重于对标准所业绩有直接影响的关键 指标 三 挑战性 目标应综合考虑历史业绩 未来发展预测 同行业竞争对 手的业绩确定 不宜过高或过低 应使被考核人经过努力达到 四 一致性 各层次目标应保持一致 下一级目标要以分解 完成上一 级目标为基准 五 民主性 所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定 而不是 由上级指定 双方无法达成一致时 二者的共同上级具有最终决定权 第十六条第十六条 任务绩效指标的设立 7 73 一 期初直接上级根据标准所经营目标或本室计划要求 被考核人岗位 职责规定的工作任务 经上下级之间共同协商 制定被考核人当期工作计划和 考核指标 报上一级主管领导审批后实施 二 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定 并报 上一级主管领导批准后 更改方可生效 第十七条第十七条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度 以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度 第十八条第十八条 考核记录 考核期初 直接上级向被考核人说明其考核维度 指标和权重 双方讨论认 可 同时 各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解 建立日常考核台 帐 将考核内容进行记录 作为考核打分的依据 在被考核人有疑义时作为原始 凭证 以便考核申诉的处理 第十九条第十九条 指标评分 一 定量考核指标评分 任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定 二 定性考核指标评分 除任务绩效指标以外 其他考核指标均按照 A B C D 四个等级评分 具 体定义和对应关系见表 2 表 2 评分等级定义表 等级A 90 100 B 89 75 C 74 60 D 59 分以下 定义超出目标达到目标 接近目标远低于目标 第二十条第二十条 综合评定等级 一 通过加权计算考核指标得分 得到被考核人的个人综合得分 8 73 二 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级 综合评 定结果共分为五级 分别是优 良 中 基本合格 不合格 具体定义见表 3 表 3 综合评定等级定义表 等级优良中基本合格不合格 定义 实际表现显 著超出预期 计划 目标 或岗位职责 分工要求 在计划 目 标或岗位职 责 分工要 求所涉及的 各个方面都 取得特别出 色的成绩 实际表现达 到或部分超 过预期计划 目标或岗 位职责 分 工要求 在 计划 目标 或岗位职责 分工要求 所涉及的主 要方面都取 得比较出色 的成绩 实际表现基 本达到预期 计划 目标 或岗位职责 分工要求 无明显失误 实际表现基 本达到预期 计划 目标 或岗位职责 分工要求 在主要方面 有明显不足 或失误 实际表现未 达到预期计 划 目标或 岗位职责 分工要求 在很多方面 失误或主要 方面有重大 失误 三 考核得分与评定等级对应 如表 4 所示 表 4 考核得分与评定等级对应表 四 比例限制 在综合评定等级时 实行等级比例限制 具体限制比例 见图 1 及表 5 根据该比例限制 确定最终评定等级 图 1 绩效考核结果分布图 不合格基本合格中良优等级 59分以下60 69分70 79分80 89分90分以上得分 9 73 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 10 15 60 10 5 表 5 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优良中基本合格不合格 评定人 中层人员 10 15 60 10 5 薪酬考核委员会 一般人员 10 15 60 10 5 薪酬考核委员会 第二十一条第二十一条 中层以下人员由主管副所长在分管部门范围内考虑分布 中 层除外 中层人员由主管副所长提出评价等级 所长审核确定其比例分布 副 所长 总工由所长提出并确定等级 第二十二条第二十二条 综合评定等级与考核系数的对应关系 表 6 综合评定等级与考核系数对应表 综合考核等级优良中基本合格不合格 个人考核系数 1 41 21 00 80 4 部门考核系数 1 21 11 00 80 6 项目考核系数 1 21 11 00 80 6 10 73 第四章第四章 季度考核季度考核 第二十三条第二十三条 季度考核对象为除所长 副所长及设计项目成员以外的人员 第二十四条第二十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象 考核维度与权重不同 一 主任 专业组组长 表 7 主任 专业组组长考核维度 权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级 70 管理绩效直接上级 10 绩 效 周边绩效同级 10 态度直接上级 10 二 总工 副总工 表 8 总工 副总工考核维度 权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级 80 绩 效 周边绩效同级 20 三 主任工程师 表 9 主任工程师考核维度 权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级 70 绩 效 周边绩效同级 20 态度直接上级 10 四 一般人员 11 73 表 10 一般人员考核维度 权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级 80 态度直接上级 20 第二十五条第二十五条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤 一 启动考核 人力资源部在季度初启动考核工作 上季度的考核评定 和下季度工作计划确定一起启动 二 确定任务绩效目标 1 在季度初五日以内 遇节假日 双休日顺延 直接上级根据标准所经 营计划和实际工作要求 就本季度主要工作任务 考核标准 指标权重等内容 与被考核人面谈 共同讨论填写 绩效考核 季度工作计划表 中任务绩效 部分 对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标 参见 任务绩效指标 中选择 3 5 个指标 对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计 划 任务 相结合 确定要求达到的目标值和各个指标 任务的权重 确定后双 方各持一份 作为本季度的工作指导和考核依据 2 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通 计划执行过程中 若出现重大计划调整 须重新填写相应的 绩效考核 季度工作计划表 被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况 明确指出工作中的问题 提出改 进建议 三 收集资料 考核任务绩效 四 季度结束后 被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自 我评分 同时各有关部门提供考核期间标准所财务 经营等方面的详细数据资 料 直接上级根据被考核人各项工作计划指标实际完成情况 对比目标值 与 被考核人面谈确定各项指标得分 填写 绩效考核 直接上级评分表 中任 务绩效评分部分 12 73 五 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见 填写 绩效考核 直 接上级评分表 中管理绩效 态度评分部分 六 统计汇总考核结果 人力资源部收集标准所各被考核人的评分资料 汇总考核结果 七 审批考核结果 中层 包括副总工 室主任 副主任 主任工程师 专业组组长 及以上干 部的考核结果由所长质询 审批 一般人员的考核结果由标准所主管领导质询 审批 八 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人 双方就考核结果面谈 直接上级 明确指出被考核人的成绩 优点及需改进的地方 听取被考核人的意见并详细记 录 第二十六条第二十六条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资 间接影响年度考核结果 考核 结果对于薪酬的具体影响见 中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度 13 73 第五章第五章 项目阶段考核项目阶段考核 第二十七条第二十七条 项目阶段考核对象为设计项目参加成员 包括设计主持人 专业负责人 专业组设计员 专业组辅助设计员 第二十八条第二十八条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象 考核维度与权重不同 一 设计主持人 表 11 设计主持人考核维度 权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级 80 绩 效 管理绩效直接上级 20 二 专业负责人 表 12 专业负责人考核维度 权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效 设计主持人 专业 组组长 80 绩 效 管理绩效设计主持人 10 态度 设计主持人 专业 组组长 10 三 说明 当专业负责人有下属的设计员时考核其管理绩效 否则不考 核管理绩效 作为专业负责人的直接上级 设计主持人和专业组组长考核权重 各占 50 保证专业负责人尽最大努力按要求完成工作 四 设计人员 包括专业组设计员和专业组辅助设计员 表 13 设计人员考核维度 权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效专业负责人 80 态度专业负责人 20 第二十九条第二十九条 项目阶段考核流程 14 73 项目阶段考核流程包括以下几个步骤 一 启动考核 人力资源部在项目开始之初启动考核工作 上阶段的考 核评定和下阶段工作计划确定一起启动 二 确定任务绩效目标 1 在本阶段开始初五日以内 设计主持人根据项目总体计划和实际工作要 求 就本阶段主要工作任务 考核标准 指标权重等内容与专业负责人 设计 人员面谈 共同讨论填写 绩效考核 项目阶段工作计划表 中任务绩效部 分 对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标 参见 任务绩效指标 中 选择 3 5 个指标 对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划 任务 相结合 确定要求达到的目标值和各个指标 任务的权重 确定后双方 各持一份 作为本季度的工作指导和考核依据 2 阶段结束后考核双方就本阶段计划执行情况进行一次回顾与沟通 计划 执行过程中 若出现重大计划调整 须重新填写相应的 绩效考核 项目阶 段工作计划表 设计主持人须及时掌握计划执行情况 明确指出工作中的问 题 提出改进建议 三 收集资料 考核任务绩效 本阶段结束后 被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自我评 分 同时各有关部门提供考核期间项目执行的详细数据资料 直接上级根据被 考核人各项工作计划指标实际完成情况 对比目标值 与被考核人面谈确定各 项指标得分 填写 绩效考核 直接上级评分表 中任务绩效评分部分 四 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见 填写 绩效考核 直 接上级评分表 中管理绩效 态度评分部分 五 统计汇总考核结果 人力资源部收集标准所各被考核人的评分资料 汇总考核结果 六 审批考核结果 项目阶段考核结果由标准所主管副所长进行质询 审批 15 73 七 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人 双方就考核结果面谈 直接上级 明确指出被考核人的成绩 优点及需改进的地方 听取被考核人的意见并详细记 录 第三十条第三十条 项目阶段考核结果的用途 项目阶段考核结果直接影响每月绩效工资 间接影响年度考核结果 考核结 果对于薪酬的具体影响见 中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度 16 73 第六章第六章 年度考核年度考核 第三十一条第三十一条 年度考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的标准所所有员工 新入职员工 在标 准所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工 经标准所批准可以不参 加年度业绩考核 考核结果视为中 第三十二条第三十二条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象 考核维度与权重不同 一 所长 副所长 总工 表 14 所长 副所长 总工考核维度 权重表 考核维度考核人年度考核权重 任务绩效直接上级 80 管理绩效直接上级 20 二 中层管理人员 包括主任 副主任 副总工 专业组组长 主任工 程师 表 15 中层管理人员考核维度 权重表 考核维度考核人年度考核权重 任务绩效直接上级 70 管理绩效直接上级 10 绩效 周边绩效同级 10 态度直接上级 10 三 一般人员 表 16 一般人员考核维度 权重表 考核维度考核人年度考核权重 季度任务绩效考核得分的 平均值 80 周边绩效同级 20 17 73 四 设计主持人 表 17 设计主持人考核维度 权重表 考核维度考核人年度考核权重 每个阶段任务绩效平均分 80 每个阶段管理绩效平均分 20 五 专业负责人 表 18 专业负责人考核维度 权重表 考核维度考核人年度考核权重 每个阶段绩效平均分 90 每个阶段态度平均分 20 六 设计人员 表 19 设计人员考核维度 权重表 考核维度考核人年度考核权重 每个阶段任务绩效平均分 80 每个阶段态度平均分 20 第三十三条第三十三条 个人年度考核流程 一 每年 4 月 1 10 日 直接上级对被考核人年度任务绩效 同级对被 考核人周边绩效评分 二 人力资源部在每年 4 月 1 15 日汇总被考核人的评分 三 每年 4 月 30 日前中层管理人员的考核结果报标准所人力资源部 通 过年度业绩考核会质询 确定最终考核结果并做出奖惩建议 由所长批准执行 四 部门一般人员的考核结果报主管所长质询 批准 确定最终考核结 果 并做出奖惩决定 18 73 五 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人 双方面谈 确定 被考核人下一步改进及接受培训计划 制订具体改进措施 第三十四条第三十四条 个人年度考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降 工资等级升降 年终奖金发放 岗位职务聘任 培训等工作的依据 对于薪酬的具体影响参见 中国建筑标准设 计研究所薪酬管理制度 依据考核结果的不同 标准所做出不同的奖惩决定 一般有以下几类 一 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件 年度绩效考核为 优 的员工 列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象 年度绩效考核为 不合格 的中层以上领导干部给予行政降级处理 年度绩 效考核为 不合格 的员工 连续三年考核为 基本合格 的员工给予岗位调整 直至待岗处理 连续两年考核为 不合格 的员工将被解除劳动合同 二 工资等级升降 年度绩效考核为 优 的员工 岗位工资等级晋升一档 年度绩效考核为 不合格 的员工岗位工资下降一档 三 年度奖金分配 在年度奖金分配时 不同的考核结果对应不同的考核系数 四 岗位职务聘任 年度绩效考核为 优 的员工 优先列为破格聘任对象 五 培训 针对考核成绩 标准所提供不同的培训 年度绩效考核为 优 的员工 优 先列为深造培训的对象 考核为 基本合格 和 不合格 的员工 由人力资源 部结合部门部长对其进行针对性强化培训 帮助员工改善绩效 第三十五条第三十五条 部门考核 19 73 一 部门考核方式 部门考核不单独设立指标进行 部门负责人年度的 考核得分作为部门的年度绩效考核得分 根据部门的考核结果确定评定等级 见表 20 表 20 部门考核结果与比例对应表 评定等级优良中基本合格不合格 比例 10 15 60 10 5 二 部门考核结果的用途 部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖 金分配方案 具体参见 中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度 第三十六条第三十六条 项目考核 一 项目考核方式 项目考核不单独设立指标进行 项目得分 每个阶段设计主持人任务绩效 50 每个阶段回款 50 根据项目的考核结果确定评定等级 见表 21 表 21 项目考核结果与比例对应表 评定等级优良中基本合格不合格 比例 10 15 60 10 5 二 项目考核结果的用途 项目考核结果直接决定项目参加人员年度奖 金分配方案 具体参见 中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度 20 73 第七章第七章 年度能力考核年度能力考核 第三十七条第三十七条 考核周期 能力考核按年度进行 第三十八条第三十八条 考核范围 同年度绩效考核 第三十九条第三十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力 不同考核对象的考核主体 能力指标不同 能力考核分为 团队合作 团队发展 战略思考能力 分析和决策能力 计划和组织能力 解决问题能力 创新能力 影响能力 口头沟通能力 书面沟通能力 员工评估 员工辅导 激励 授权 工作效率 应变能力 知识能力 指标定义详见附录一表 1 3 第四十条第四十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪 考核结果不 与本年度工资和奖金直接挂钩 作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 并影响到下一年的岗位工资等级 第四十一条第四十一条 考核关系 表 22 考核关系表 考核对象考核关系权重 直接上级 80 所长 副所长 总工 直接下级 20 直接上级 80 中层管理人员 直接下级 20 直接上级 80 一般人员 同级 20 直接上级 80 设计主持人 直接下级 20 专业负责人设计主持人 专业组组长 80 21 73 设计人员 20 设计人员直接上级 100 第四十二条第四十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 22 73 第八章第八章 申诉及其处理申诉及其处理 第四十三条第四十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以采取书面形式向人力资源 管理人员申诉 公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构 人力资源 部是薪酬考核委员会的日常办事机构 一般申诉由人力资源部负责调查协调 提 出建议 第四十四条第四十四条 提交申诉 员工以书面形式向申诉受理人员提交申诉书 申诉书内容包括 申诉人姓名 部门 申诉事项 申诉理由 第四十五条第四十五条 申诉受理 一 申诉受理人接到员工申诉后 应在三个工作日做出是否受理的答复 对于申诉事项无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理 二 受理的申诉事件 首先由申诉受理人对员工申诉内容进行调查 然 后与相关人员进行协调 沟通 三 申诉处理答复 申诉受理人员应在接到申诉申请书的十五个工作日 内明确答复申诉人 详细流程见图 2 申诉表格见表 23 及表 24 23 73 是 否 否 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报薪酬考核委员会处理 人力资源管理人员调查情况 是否受理 解释原因 否 能否进行协调 协调解决 否 是 是 协调解决 图 2 考核申诉流程图 员工不满考核结果 24 73 表 23 员工申诉表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 考核 薪资 福利 其它 申诉内容 接待人申诉日期 表 24 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 考核 薪资 福利 其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述 问题简要描述 调查情况 建议解决方案 处理记录 协调结果 经办人 备 注 25 73 第九章第九章 附附 则则 第四十六条第四十六条 考核过程文件 考核评分表 统计表 由人力资源部严格保 密 考核结果由直接上级反馈到被考核人 不对其他人公布 第四十七条第四十七条 本办法由人力资源部提出制订 修改建议 中国建筑标准设 计研究所所长审批后实施 人力资源部负责解释 第四十八条第四十八条 本办法实施后 原有考核制度自行终止 与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准 第四十九条第四十九条 本办法自颁布之日起实施 26 73 附录一 考核指标定义表附录一 考核指标定义表 附表 1 1 管理绩效指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 沟通效果 与下属沟通顺畅 人际关系和谐 下 属碰到各种问题愿 意主动和上级沟通 与下属保持良好的 关系 经常与下属 进行有效的沟通 能够与下属沟通 但是存在沟通不完 全现象 难以和下属沟通 下属不愿意和上级 沟通 上级难以了 解下属的想法 ABCD 工作分配 合理分派工作 充 分发挥下属潜能 对下属工作中的重 要问题及时给予指 导 根据下属的个性和 能力合理地分配工 作 并能给予必要 的指导 给下属分派工作基 本能让下属满意 没有明显的忙闲不 均现象 有时会指 导下属工作 给下属分派工作存 在较大问题 导致 严重下属不满意 基本不能指导下属 工作 ABCD 下属发展 帮助全部下属明确 自己的发展道路 并且得到下属认同 随时指出下属的改 进点 关心大部分下属的 个人发展 并能提 出改进的要求或建 议 对下属的自身发展 会提出一些意见 也能偶尔提出改进 要求 不能让下属明白自 己的发展方向 并 且基本不能指出下 属的改进点 ABCD 管理力度 下属行为成为其他 部门员工效仿的榜 样 能够严格规范下属 行为 基本能够规范下属 行为 难以规范下属行为 27 73 附表 1 2 周边绩效指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 协助及时性 其它部门 人员提 出合理工作协助要 求时 每次及时响 应 解决问题远低于 预期时间 协助工作 完成后 每次都及 时将完成情况反馈 到要求协助部门 人 员 其它部门 人员提 出合理工作协助要 求时 多数及时响 应 解决问题在预期 时间内 协助工作 完成后 多数能及 时将完成情况反馈 到要求协助部门 人 员 其它部门 人员提 出合理工作协助要 求时 少数及时响 应 解决问题超出预 期时间 协助工作完 成后 偶尔能及时 将完成情况反馈到 要求协助部门 人员 其它部门 人员提 出合理工作协助要 求时 从不及时响 应 对于需协助解决 的问题根本不处理 协助工作完成后 从来没有及时将完 成情况反馈到要求 协助部门 人员 ABCD 服务质量 其他部门对协助工 作结果非常满意 其他部门对协助工 作结果比较满意 其他部门对协助工 作结果不太满意 其他部门对协助工 作结果很不满意 28 73 表 1 3 员工能力指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 团队合作 善于与他人合作共 事 相互支持 充 分发挥各自的优势 保持良好的团队工 作氛围 能够与他人合作共 事 相互支持 保 证团队任务的完成 团队合作精神不强 对工作有影响 不能与他人很好合 作 独断专行 ABCD 应变能力 待人处世很灵活 善于审时度势 很 容易适应岗位 职 位或管理的变化所 带来的冲击 并能 顺应其变化很快适 应环境 取得主动 待人处世较灵活 能够根据院要求 认可院变化所带来 的冲击 并能顺利 的完成转变 对院的变化或角色 的转变不太适应 工作开展有困难 待人处世刻板 适 应性差 ABCD 影响能力 能积极影响他人的 思维方式和努力方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力 ABCD 口头沟通 简明扼要 具有出 色的谈话技巧 易 于理解 抓住要点 表达意 图 陈述意见 不 太需要重复说明 语言欠清晰 但尚 能表达意图 有时 需反复解释 含糊其词 意图不 明 ABCD 书面沟通 表达清晰 简洁 易于理解 无可挑 剔 几乎不需修改补充 比较准确的表达意 见 文章不够通顺 但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通 意图不 清 需作大修改 ABCD 战略思考能力 能透过现象看本质 把握组织面临的挑 战和机会 兼顾短 期和长远目标 能够根据现状 了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作 有时也会注意 院的前景和对策等 问题 对院的将来不太关 心 也不注意工作 上可能出现的机会 和挑战 ABCD 创新能力 工作中能不断提出 新想法 新措施 善于学习 注意规 避风险 锐意求新 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习 提出新想法 新措施与新的工作 方法并有风险意识 按部就班 很少提 出新想法 新措施 与新的工作方法 因循守旧 墨守成 规 解决问题的能力 ABCD 29 73 能迅速理解并把握 复杂的事物 发现 关键问题 找到解 决办法 问题发生后 能够 分辨关键问题 找 到解决办法 并设 法解决 发现问题 能够想 办法解决 但有时 抓不注关键 遇到问题 束手无 策 ABCD 分析决策能力 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 善于确定决策时机 提出可行方案 合 理权衡 优化选择 对困难的事件处理 果断得当 大致能作出正确的 判断和评估 善于 确定决策时机 提 出可行方案 但在 权衡 选择时偶有 适当 大多数日常 事务处理果断得当 对事物有大概的判 断和评估 缺乏方 法和手段 结果不 能十分可信 能够 确定决策时机 但 很少提出可行方案 常求助于他人 对日常工作经常判 断失误 耽误工作 进程 遇事优柔寡 断 缺乏主见 ABCD 计划和组织能力 具有极强的制定计 划的能力 能自如 的指挥调度下属 通过有效的计划提 高工作效率 以最 佳的结果为目的 能制定相应程序和 计划 在权限范围 内配置资源 明确 目标和方针 以及 确保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度 需要别 人帮助方能进行 做事无计划 缺乏 组织能力 ABCD 专业能力 系统全面掌握本专 业理论知识 对某 些问题有独立见解 是本专业内的行家 掌握本专业的理论 知识 具有一定的 深度 一般地掌握本专业 的知识 能够满足 工作要求 对本专业知识仅有 粗浅的了解 影响 工作的正常开展 30 73 表 1 4 一般员工态度指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 积极性 长期坚持学习业务 知识 对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成 工 作中善于发现问题 并经常提出新思路 和建议 主动学习业务知识 主动承担一般的额 外任务 工作中有 时能够提出新的思 路和建议 偶尔主动学习业务 知识 有时主动完 成一般额外任务 能提出个别的新思 路和建议 基本上不主动学习 业务知识 很少主 动请求承担额外任 务 不能提出新思 路和建议 ABCD 协作性 主动协助同事出色 的完成工作 能够与同事保持良 好的合作关系 协 助完成工作 根据同事的请求能 够提供一般协助 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 ABCD 责任心 工作有强烈的责任 心 工作有较强的责任 心 工作有一定的责任 心 工作责任心不强 ABCD 纪律性 能够长期严格遵守 工作规定与标准 有非常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作的规 定和标准 有较强 的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作 规定和标准 基本 能够遵守纪律 但 有时出现自我要求 不严的情况 不能遵守工作规定 和标准 经常发生 违规情况 自觉性 和纪律性差 31 73 附录二 附录二 业绩考核评分表设计及填表说明业绩考核评分表设计及填表说明 一 所长 副所长只进行年度考核 1 考核维度 包括任务绩效 管理绩效 2 考核时间 1 4 月 1 10 日完成绩效考核评分 2 4 月 1 15 日完成数据的收集整理工作 3 4 月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 3 考核主体 直接上级对任务绩效 管理绩效进行考核 4 考核组织 人力资源部负责考核的组织 过程监督 统计汇总等工作 32 73 附表 2 1 1 所长 副所长任务绩效 管理绩效考核 上级评分表 年度 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 实际 序 号 指标权重目标 ABCD 得分 1 2 3 4 5 6 7 任 务 绩 效 80 8 ABCD 得分 1 沟通效果 5 2 工作分配 5 3 下属发展 5 绩 效 管 理 绩 效 20 4 管理力度 5 得分合计 100 考核人 签字 年 月 日 33 73 二 主任 专业组组长 分为季度考核和年度考核 考核维度有所不同 1 季度考核 1 考核维度 a 任务绩效 管理绩效 周边绩效 b 态度 2 考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成 3 考核主体 直接上级对任务绩效 管理绩效 态度进行考核 同级对周边绩效进行考核 4 考核组织 人力资源部负责季度考核的组织 过程监督 统计汇总等工作 34 73 附表 2 2 1 主任 专业组组长任务绩效 管理绩效考核 态度 直接上级评分表 季度 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 实际 序 号 指标权重目标 ABCD 得分 1 2 3 4 5 6 7 任 务 绩 效 70 8 ABCD 得分 1 沟通效果 2 5 2 工作分配 2 5 3 下属发展 2 5 管 理 绩 效 10 4 管理力度 2 5 ABCD 得分 1 积极性 2 5 2 协作性 2 5 3 责任心 2 5 绩 效 态 度 10 4 纪律性 2 5 得分合计 90 考核人 签字 年 月 日 35 73 附表 2 2 2 主任 专业组组长周边绩效 同级考核评分表 季度 考核期间 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核 人部 门 岗位 部门一 部门二 部门三 部门四 序 号 指标 ABCDABCDABCDABCD 平 均 分 1 协助 及时性 5 周 边 绩 效 10 2 服务 质量 5 考核人 签字 签字 年 月 日 备注 1 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门 2 部门一 部门二等要标示出各岗位名称 36 73 季度考核统计表季度考核统计表 附表 2 2 3 主任 专业组组长考核统计表 季度 考核期间 年 月至 年 月 考核项 上级评 分 下级评分同级评分本项得分 1 2 3 4 5 6 7 8 任务绩效 70 合计 A1 F1 A1 1 2 5 2 2 5 3 2 5 4 2 5 管理绩效 10 合计 A2 F2 A2 1 2 5 2 2 5 3 2 5 4 2 5 态度 10 合计 A3 F3 A3 1 5 周边绩效 10 2 5 37 73 合计 A4 F4 A4 季度总分 F1 F2 F3 F4 备注 38 73 2 年度考核 1 考核维度 a 个人季度考核作为年终考核的一部分 以 80 的权重进入年度考核中 b 年终考核任务绩效 以 20 的权重进入年度考核中 2 考核周期 a 4 月 1 10 日完成任务绩效 周边绩效考核 b 4 月 1 15 日完成数据的收集整理工作 c 4 月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 3 考核主体 a 直接上级对任务绩效进行考核 b 同级对周边绩效进行考核 4 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织 过程监督和考核结果汇总统计等工作 39 73 附表 2 2 4 主任 专业组组长年度绩效考核 直接上级评分表 年度 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 实际 序 号 指标权重目标 ABCD 得分 1 2 3 4 5 绩 效 任 务 绩 效 20 6 得分合计 20 考核人 签字 年 月 日 40 73 年终考核统计表年终考核统计表 附表 2 2 5 主任 专业组组长绩效 态度考核统计表 年度 考核期间 年 月至 年 月 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 任务绩效 56 A1 取季度 平均分 F1 A1 管理绩效 8 A2 取季度 平均分 F2 A2 周边绩效 8 A3 取季度平 均分 F3 A3 态度 8 A4 取季度 平均分 F4 A4 1 2 3 4 5 年终任务绩 效 20 合计 A5 F5 A5 年度总分 F1 F2 F3 F4 F5 备注 41 73 三 总工 副总工 主任工程师 分为季度考核和年度考核 1 季度考核 1 考核维度 任务绩效 周边绩效 2 考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成 3 考核主体 直接上级对任务绩效进行考核 同级对周边绩效进行考核 4 考核组织 人力资源部负责季度考核的组织 过程监督 统计汇总等工作 42 73 附表 2 3 1 总工 副总工 主任工程师任务绩效 直接上级评分表 季度 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 实际 序 号 指标权重目标 ABCD 得分 1 2 3 4 5 6 7 绩 效 任 务 绩 效 80 8 得分合计 80 考核人 签字 年 月 日 43 73 附表 2 3 2 总工 副总工 主任工程师周边绩效 同级考核评分表 季度 考核期间 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核 人部 门 岗位 部门一 部门二 部门三 部门四 序 号 指标 ABCDABCDABCDABCD 平 均 分 1 协助 及时性 10 周 边 绩 效 20 2 服务 质量 10 考核人 签字 签字 年 月 日 备注 1 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门 2 部门一 部门二等要标示出各岗位名称 44 73 季度考核统计表季度考核统计表 附表 2 3 3 总工 副总工 主任工程师考核统计表 季度 考核期间 年 月至 年 月 考核项 上级评 分 下级评分同级评分本项得分 1 2 3 4 5 6 7 8 任务绩效 80 合计 A1 F1 A1 1 10 2 10 周边绩效 20 合计 A2 F2 A2 季度总分 F1 F2 备注 45 73 2 年度考核 1 考核维度 个人季度考核平均分以 100 的权重进入年度考核中 2 考核周期 a 4 月 1 10 日完成任务绩效 周边绩效考核 b 4 月 1 15 日完成数据的收集整理工作 c 4 月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 3 考核主体 a 直接上级对任务绩效进行考核 b 同级对周边绩效进行考核 4 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织 过程监督和考核结果汇总统计等工作 46 73 年终考核统计表年终考核统计表 附表 2 3 4 总工 副总工 主任工程师绩效考核统计表 年度 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 任务绩效 80 A1 取季度 平均分 F1 A1 周边绩效 20 A2 取季度平 均分 F2 A2 年度总分 F1 F2 备注 47 73 四 部门一般人员 分为季度考核和年度考核 考核维度有所不同 1 季度考核 1 考核维度 任务绩效 态度 2 考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成 3 考核主体 直接上级对任务绩效 态度进行考核 4 考核组织 人力资源部负责季度考核的组织 过程监督 统计汇总等工作 48 73 附表 2 4 1 部门一般人员任务绩效 直接上级评分表 季度 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 实际 序 号 指标权重目标 ABCD 得分 1 2 3 4 5 6 7 任 务 绩 效 80 8 ABCD 得分 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 绩 效 态 度 20 4 纪律性 5 得分合计 100 考核人 签字 年 月 日 49 73 季度考核统计表季度考核统计表 附表 2 4 2 部门一般人员考核统计表 季度 考核期间 年 月至 年 月 考核项 上级评 分 下级评分同级评分本项得分 1 2 3 4 5 6 7 8 任务绩效 80 合计 A1 F1 A1 1 5 2 5 3 5 4 5 态度 20 合计 A2 F2 A2 季度总分 F1 F2 备注 50 73 2 年度考核 1 考核维度 a 个人季度考核作为年终考核的一部分 以 80 的权重进入年度考核中 b 年终考核周边绩效 以 20 的权重进入年度考核中 2 考核周期 a 4 月 1 10 日完成任务绩效 态度 周边绩效考核 b 4 月 1 15 日完成数据的收集整理工作 c 4 月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 3 考核主体 直接上级对任务绩效 态度进行考核 同级对周边绩效进行考核 4 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织 过程监督和考核结果汇总统计等工作 51 73 附表 2 4 3 部门一般人员周边绩效 同级考核评分表 年度 考核期间 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核 人部 门 岗位 部门一 部门二 部门三 部门四 序 号 指标 ABCDABCDABCDABCD 平 均 分 1 协助 及时性 5 周 边 绩 效 20 2 服务 质量 5 考核人 签字 签字 年 月 日 备注 1 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门 2 部门一 部门二等要标示出各岗位名称 52 73 年终考核统计表年终考核统计表 附表 2 4 4 部门一般人员绩效 态度考核统计表 年度 考核期间 年 月至 年 月 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 任务绩效 64 A1 取季度 平均分 F1 A1 态度 16 A2 取季度 平均分 F2 A2 1 10 2 10 周边绩效 20 合计 A3 F3 A3 年度总分 F1 F2 F3 备注 53 73 五 设计主持人 分为项目阶段考核和年度考核 考核维度有所不同 1 项目阶段考核 1 考核维度 任务绩效 管理绩效 2 考核时间 项目阶段考核在项目阶段结束后 5 日内完成 3 考核主体 直接上级对任务绩效 管理绩效进行考核 4 考核组织 人力资源部负责项目阶段考核的组织 过程监督 统计汇总等工作 54 73 附表 2 5 1 设计主持人任务绩效 管理绩效考核 直接上级评分表 项目阶段 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 实际 序 号 指标权重目标 ABCD 得分 1 2 3 4 5 6 7 任 务 绩 效 80 8 ABCD 得分 1 沟通效果 5 2 工作分配 5 3 下属发展 5 绩 效 管 理 绩 效 20 4 管理力度 5 得分合计 100 考核人 签字 年 月 日 55 73 项目阶段考核统计表项目阶段考核统计表 附表 2 5 2 设计主持人考核统计表 项目阶段 考核期间 年 月至 年 月 考核项 上级评 分 下级评分同级评分本项得分 1 2 3 4 5 6 7 8 任务绩效 80 合计 A1 F1 A1 1 5 2 5 3 5 4 5 管理绩效 20 合计 A2 F2 A2 项目阶段总分 F1 F2 备注 56 73 2 年度考核 1 考核维度 个人项目阶段考核平均分以 100 的权重进入年度考核中 2 考核周期 a 4 月 1 10 日完成任务绩效 管理绩效考核 b 4 月 1 15 日完成数据的收集整理工作 c 4 月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 3 考核主体 直接上级对任务绩效 管理绩效进行考核 4 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织 过程监督和考核结果汇总统计等工作 57 73 年终考核统计表年终考核统计表 附表 2 5 3 设计主持人绩效考核统计表 年度 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 任务绩效 80 A1 取项目 阶段平均 分 F1 A1 管理绩效 20 A2 取项目 阶段平均 分 F2 A2 年度总分 F1 F2 备注 58 73 六 专业负责人 分为项目阶段考核和年度考核 1 项目阶段考核 1 考核维度 a 任务绩效 管理绩效 b 态度 2 考核时间 项目阶段考核在项目阶段结束后 5 日内完成 3 考核主体 直接上级对任务绩效 管理绩效 态度进