Y国有投资公司绩效管理体系优化设计.doc

Y国有投资公司绩效管理体系优化设计第三章丫国有投资公司绩效管理体系现状(一)公司基本情况、公司概况Y国有投资公司是深圳市国资局全资的一家投资企业，是国资局全资子公司，是市政府为推动国企改革，适应从资产管理向资本运作转变的重大改革创新举措。公司成立于2007年6月，截至2010年6月底注册资本35.5亿元，总资产超过55亿元，净资产45亿元。作为国资局资本运作的专业平台，Y公司由市国资局直接管理，按照市国资局的战略决策，通过收购兼并、股权投资、产业基金等业务，实现国有资本产业优化升级和国有资产快速增值。主要从事产业投资、证券投资及相关资产管理等业务。资产组合包括基础设施、公用事业、银行、保险、创投、担保等行业，公司旗下有全资子公司3家，参股公司包括深圳市创新投资集团、深圳市高新技术投资担保公司、华泰保险、交通银行、农产品以及深圳市水务投资公司等。投资项目主要分布在珠三角、长三角和环渤海区域，在香港设有全资子公司负责海外投融资业务。Y公司以“责任、创新、和谐、进步”为核心价值观，以创造价值为核心工作，通过与被投资企业共同成长，为股东、员工和社会贡献长期价值。2、组织结构Y国有投资公司设研究部、投资部、财务部和综合部，共21名员工。经过前期的发展，公司组织架构及业务流程趋向稳定，形成了以总经理和业务总监组成的领导班子，并制订了一套较为完整的规章制度，已经形成了以研究部和投资部为核心部门，开展投资业务，以财务部和综合部为支持部门，协同管理的基础工作的组织机制，公司拥有三家全资子公司。3、财务投资现状Y国有投资企业成立以来至09年底，利润总额为4.02亿元，其中07和08年的利润为4216万元和3118万元;09年的利润为3.2892亿元，其中股权投资收益为1908万元;证券投资收益为3.6343亿元。在证券投资收益中，07、08和09年分别为4638万元、3656万元和2.8050亿元。截止09年底，公司总资产47.87亿元(其中，货币资金18.n亿元，交易性金融资产2.91亿元，可供出售金融资产5.43亿元，应收账款7.55亿元，长期股权投资13.62亿元)，净资产38.13亿元(实收资本27.5亿元)，净利润2.66亿元，资产负债率20.35%，总资产利润率为5.56%，净资产利润率为6.98%.截止2010年2月28日，总资产55.74亿元，净资产46.n亿元，其中实收资本35.5亿元。4、公司的战略定位根据国资局的要求，Y公司是国资局资本运作的平台公司，在为国资局的收购兼并和对外投资培养和储备人才的基础上，要切实承担起国资局对外股权投资、策略性投资、财务投资和上市公司股权运作的任务，从而实现国有资本快速增值。公司的战略定位贯彻国资局对Y公司的要求，承担着深圳国有资本“产业整合者和开拓者”的角色，以高水准的专业能力服务于深圳国有资产的优化和增值，实现股东价值、社会价值和员工价值的最大化。在市政府的指导和国资局战略部署下，公司“十二五”的战略目标是协助国资局对深圳国有资产进行第二次配置，发挥Y国有投资公司的资本运作职能，通过并购重组，做大价值，实现国有资产倍增计划，形成具有核心竞争力的优势产业服务;通过资本运作和新增投资，实现自身的倍增计划;通过培育核心能力，打造优秀的团队、科学的组织体系、完善的运营机制和业务流程，成为市国资局可信赖的资本运作专业平台。国资局对Y国有投资公司的总体发展的思路是:站在全局的战略高度，实现与国资局协同开展资本运作，以价值管理为基础，以融资(工P0、发行债券)、资产重组、借壳上市和收购兼并等为主要手段，积极推进国有资本增量发展，实现资源优化配置，探索国资局从管理企业模式向以提高盈利水平和股东价值最大化为核心的资本运营模式转变，实现国有资产快速增值。Y公司要依托国资局的平台，充分发挥Y国有投资公司并购重组的核心功能，同时适当对外进行产业投资。5、公司核心业务(1)并购重组业务:以市属国企及相关企业的整合重组和价值提升为核心任务，针对重组、收购兼并、融资、上市等，提出相关建议、咨询，以及方案的设计、实施策划等服务，促进国有资产配置的合理化，提升优势产业集团的竞争力，实现国有资产价值的整体提升。(2)产业投资业务:以实现深圳国资布局战略性新兴产业和培育深圳国资新的利润增长点为核心目标，以股权投资方式进行新增投资，通过增值服务促进其价值提升，并根据市国资局战略发展需要，长期持有或择机退出以实现资本增值。(3)市值管理业务:以借助资本市场推动国有资本价值最大化为核心目标，监控市属控股、参股上市公司的市值变化、判断其合理价值，并在市国资局授权下对其股权进行增、减持操作，提高国有上市公司股权的流动性，促进国有资产合理估值。(4)产业基金业务:以促进深圳产业结构的优化和调整为目标，发起设立产业基金和基金管理公司，依法募集资金，监督、督促基金管理公司按照设立目的和原则进行投资并管理基金资产，从而加快实现深圳市产业结构的升级和经济总量的增加。6、人力资源状况Y国有投资公司以市场化方式组建精简而高素质的员工队伍，公司治理和业务运作完全按照专业投资公司模式，公司投资团队具有广泛的行业背景和丰富的投资经验，核心团队成员在不同行业的领先公司中担任过多年高层管理职务，对资本市场有深刻理解和成功实践。公司现设研究部、投资部、财务部和综合部，共20名员工。总经理1人。研究部现有5人，研究总监1人，包括部长1名，部员3名。投资部现有5人，投资总监1人，部长1名，部员3名。综合部4人，部长1人，部员3人。财务部4人，财务总监1人，部长1人，部员2人。具体人员学历情况如下:(二)丫国有投资公司的绩效管理现状Y国有投资企业具体的企业发展目标:站在全局的战略高度，实现与市国资局协同开展资本运作，以价值管理为基础，以融资、资产重组、借壳上市和收购兼并等为主要手段，积极推进国有资本增量发展，实现资源优化配置，探索国资局从管理企业模式向以提高盈利水平和股东价值最大化为核心的资本运营模式转变，实现国有资产快速增值。公司目前主要采取定性考核为主，适度定量考核为辅的考核办法，定性考核指标主要以公司净资产利润率为主，目前绩效管理工作主要由综合部门负责，公司总经理为第一责任人，综合部经理为常务责任人，具体绩效管理的相关工作由综合部牵头，其他部门配合执行。1、绩效考核对象绩效管理工作大致划分为三个被考核的主体:公司决策层、公司职能部门和普通人员。(1)公司决策层公司决策层的绩效考核是指对Y国有投资公司及其高层决策人员的整体考核，这里的高层决策人员是由国资局任命的部长级以上的人员。考核主要方式是每年年末高层管理人员向市国资局对远致公司的考核小组提交述职报告，由考核小组根据国资委相关规定，对公司及高层管理人员进行评估、考核。市国资局对Y国有投资公司的考核小组成员由国资局资本运作小组成员和资本运作管理处、考核分配处、统计预算处相关人员。考核的主要指标是公司的年度经营状况，包括定性指标和定量指标:定性指标:净资产增长率。指企业考核当期期末净资产比上年度末净资产增长的比率，计算公式为:净资产增长率=当期期末净资产+上年度期末净资产XIOO%定量指标:根据Y国有投资公司所处投资行业和特点，综合考虑公司实际发展状况及市国资局监管需要，在公司上报的年度工作计划书和市国资局额外分配的任务中具体确定的特殊考核指标。(2)公司职能部门公司职能部门考核是指对Y国有投资公司内部各职能部门(研究部、投资部、财务部和综合部)及其主管经理的整体考核。各部门的绩效考核内容、方式方法如下:研究部部门主要职能:为市国资局提供资本运作的方案建议和实施策划，推动深圳市国有资产的配置合理化和相关产业集团竞争力的提高，促进蓝筹公司的出现和成长、低效资产和劣质企业的退出，从而实现国有资产的价值最大化。绩效考评主要内容:年度工作计划及目标完成情况;研究报告或方案是否被采纳(标识可考虑为是否通过公司投委会或相关主管部门嘉奖);与公司投资业务相关的研究报告等。绩效考评方式:定性考评为主。鉴于研究部门主要作为Y国有投资公司和市国资局的投资参谋部门，主要负责提供投资和项目管理研究和建议，对国有资产增量(新项目)研究以及负责对投资项目后续评价和风险控制等，相关信息难以用数据量化，因此部门考核主要以工作总结和报告的形式向市国资局汇报，并对主要工作绩效进行综合考评。投资部部门主要职能:对投资人委托的资本进行资产管理，根据投资人战略意图实施战略性投资，以及按照投资收益最大化原则进行收益性投资，具体包括收购兼并业务、产业基金业务、股权投资和证券投资业务。考评的主要内容:年度工作计划及目标完成情况;项目收益、项目增值(收购兼并重组业务、股权投资业务、基金投资等业务)等。绩效考评方式:定量与定性考评为主。投资部作为Y国有投资核心的盈利部1，其资本运作和盈利水平不仅直接影响公司的业绩，同时也肩负国有资产管理和资本增值的职责。考评的定量指标主要是项目的投资回报率，辅以工作总结和报告的形式。财务部部门主要职能:全面负责公司有关的财务业务，为公司做好全面预算管理、资金、税务管理等财务工作。考评的主要内容:年度工作计划及目标完成情况;融资及资金管理工作，财务风险控制、公司预算等。绩效考评方式:定性考评为主。综合部部门主要职能:组织建立和完善公司相关管理制度，承担做好公司管理信息枢纽、人力资源管理中心、后勤支持中心服务。考评的主要内容:年度工作计划及目标完成情况;公司人力资源管理情况、公文办公、后勤保障等。绩效考评方式:定性考评为主。(3)普通员工主要是对除公司决策层和职能部门领导以外的公司其他员工，采取个人总结及汇报的方式进行绩效考评。2、绩效考核的流程步骤Y国有投资公司考核周期为一个年度，主要考评内容和过程如下:Y公司全体员工对工作进行个人总结，填写(Y国有投资企业个人工作总结表(如下)。其主要内容包括本年个人工作总体表现;年度奖惩情况及其他特殊试想今后的努力方向和实现目标的措施。各职能部门对本部门员工个人总结进行整理汇总，并总结本部门的年度工作情况，编写部门年度工作总结。综合部结合实际情况整理公司的工作总结，总经理审批后上交国资局绩效考核小组。召开全体员工大会，按照职位由高到低排序进行个人年度工作述职汇报。在述职的基础上，由公司综合部组织，采取口头、书面或个别谈话的方式对被考核人进行评议(或投票测评)公司领导对各部门整体工作情况进行审核，综合考量后评定部门考核等次。部门主管对员工的工作总结和表现情况进行审核，综合考量后评定考核等次，级别划分为优秀、良好、称职和不称职四个级别，并提出评审建议。将考核等级和审核意见通知被考核人。将部门和个人的考核结果直接与其年终奖金关联，对个人的考核结果作为员工日后晋升时的参考意见。3、绩效考核等级划分(1)公司年度绩效评定市国资局绩效评估小组以Y国有投资公司的年度资产增长率为主要考核指标，结合其他工作表现及完成情况，综合评定Y公司的年度考核等级，具体划分为:优秀:考核年度净资产增长率达8%及以上;良好:考核年度净资产增长率达5一7%(含5%);及格:考核年度净资产增长率达3一50k(含30k);不及格:考核年度净资产增长率低于同年度市属国有企业净增产增长率平均水平。(2)职能部门年度绩效评定Y国有公司各职能部门绩效评级主要由公司领导根据部门整体工作情况进行审核，综合考量后评定部门考核等次，具体划分为:优秀:部门整体绩效表现优越，超额完成工作指标。良好:部门整体绩效表现良好，较好完成各项工作指标。及格:部门能够完成各项工作指标和任务。不及格:工作绩效明显低于工作任务和标准，或者工作出现重大失误。(3)员工年度绩效评定部门主管领导负责对该部门的员工进行综合绩效等级评估，采取强迫等级分布法，将考核结果分为4个等级:优秀:工作绩效远高于本职位要求标准，超额完成各项工作任务，个人、小组项目取得优异的投资收益或完成工作质量明显超出规定的标准。良好:工作整体绩效表现良好，能较好完成各项工作任务。称职:能够基本完成各项工作指标和任务。不称职:未能按要求完成各项工作，或者工作出现重大失误。4、绩效结果应用目前Y公司对绩效考核的结果主要应用在两个方面:一是挂钩年底奖金，二是岗位工资调档:(l)挂钩年底奖金考评绩效目前主要与年底的奖金相关。具体关联情况:考核年度净资产增长率达8%(含)以上，综合评分指标评分达到“优秀”的可按考核年度的薪酬总额的15一30%计提发放奖励薪酬。公司考核年度净资产增长率达3%一8%(含3%)，综合评分指标评分达到“良好”，可按考核年度的薪酬总额的10一15%计提发放奖励薪酬。考核年度净资产增长率达1%一3%(含1%)，综合评分指标评分达到“称职”的可按考核年度的薪酬总额的5一10%计提发放奖励薪酬。年度净资产增长率低于同年度市属国有企业净增产增长率平均水平或定性指标评分为“不称职”，罚扣企业员工本年度第四季度的浮动工资。(2)岗位工资调档员工年度绩效考核等级连续3年达到良好或者连续2年达到优秀的，晋升一档岗位工资;当年获得优秀等级的，额外发放一个月浮动薪金奖励;对年度被评为不及格的，降低一档岗位工资。(三)丫国有投资公司绩效管理体系存在的问题分析Y国有投资公司作为一家新型市属国有企业，成立运营至今三年多，发展迅速。但是随着企业规模的不断壮大，业务工作的不断增加，一些原本隐藏或者尚未引起重视的绩效管理问题逐渐显露出来。目前公司绩效管理中主要存在以下问题:、绩效管理工作起步较晚Y国有投资公司有别于一般的传统国有企业，在组建期间市国资局就明确公司要打破一般传统国企平均主义、人浮于事等不良印象，要充分发挥资本运作能力，通过并购重组，做大价值，实现“倍增计划夕，通过资本运作为形成具有核心竞争力的优势产业服务。因此，企业组建之初的重心在于投资研究部门，加上企业组建时间仓促，专业投资人员招聘选拔需时，主要领导身兼多家企业要职等因素，公司相关的管理工作如人事管理还处于比较原始的阶段，甚至并未设置单独的人力资源部门，把人力资源管理、内勤服务、信息资源管理等职能全部划入综合服务部门中，导致企业的绩效管理工作一直未能得到应有的重视，工作起步较晚，没有全面规划地部署开展，往往只能由综合部门临时组织策划，绩效管理的相关管理办法和制度更多参照其他国有管理企业执行。2、绩效管理体系不完整绩效管理体系并不等于简单的绩效考核，也不是人力资源管理部门的单独职能，他是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与评估、绩效考核、绩效反馈、结果运用等部分有机结合而成，各部分环环相扣，缺一不可。在Y国有投资企业，虽然随着企业的不断发展壮大以及人员规模的不断充实，绩效管理工作正逐步完善，但是在整个绩效管理体系中仍存在环节缺失、关联性不强等问题。主要表现在三方面:一是在绩效管理规划方面，虽然Y公司针对不同的部门制定了不同的绩效考核指标及相应的考核表格、文书，但是绩效计划的制定过程中更多的是由部门领导或者公司领导为主，一般的员工和被考核人并未能够真正参与其中，导致绩效考核的指标和目标的科学性和合理性有待论证;二是绩效考核过程缺乏必要的管理，往往只对考核的时间进行规定，其他如绩效指标和目标下达后没有进行必要的指导沟通，往往是部门领导自行发现和解决;三是绩效考核反馈机制不合理。绩效考核的结果往往由部门领导确定后将结果直接告知被考核人，没有与被考核者就绩效完成结果进行分析和沟通，不能指出被考核者的欠缺和改进方向。3、绩效考核指标体针对性不强结合上文描述，Y国有投资企业绩效评价的主要方式方法还是以部门领导定性评价为主，定量考核指标很少，往往是领导的主观印象来决定员工的个人能力和对公司的贡献，导致绩效管理工作出现了“走过场”的情况。造成这样的情况原因有多方面的影响，首先Y国有投资企业虽组建至今三年有余，但是公司部门的总经理已更换3人，不同领导的不同管理思路和经营理念一定程度上影响了公司绩效管理工作开展的稳定性与长远规划;二是企业尚处于发展摸索的阶段，各部门的业务人员相对较少，领导与部门员工的接触了解机会较多，定性考评的方式相对灵活，便于操作;三是作为一国有企业，Y公司内部大部分的员工都是从其他国有企业调动过来，包括主要的部门领导和总经理，沿用相对习惯的绩效考评模式有利于工作环境变化的适应，也有利于保持企业内部的企业文化氛围。4、绩效评价与薪酬体系关联不合理薪酬激励体系是绩效管理的重要构成要素，一家企业如果没有科学、合理、有竞争力的薪酬体系基础，绩效管理工作往往无法有效推行实施。从上文对Y国有企业的绩效管理现状有关情况描述可以看出，投资部门的投资效益对整个公司的绩效效益影响巨大，可以说直接决定了整个公司相当投资经验和能力的专业人才水平，但是在薪酬激励方面，如奖金的发放标准却不是依据个人的工作能力或者业绩来定级，而是根据职务定级来发放，这就造成了不同部门之间、业务性质不同，工作强度和能力要求不同的同等职务人员按照统一标准发放奖金，大大打击了投资和研究部门工作人员的积极性。这种“大锅饭”激励形式一直以来国有企业绩效考核的常见现象，虽然Y公司作为一家投资型的国有企业，投资人员的相关薪酬界定参照了市场上其他投资企业的情况，但是有别于一般的市场化运营的投资企业以追逐市场利润最大化的目标，Y公司运用的资金资本是国有资产，企业的使命以提高盈利水平和股东价值最大化为核心，实现国有资产快速增值，同时肩负着探索国有资产管理模式转型以及国有企业更好履行社会责任等任务，有别于市场上其他私营投资公司以公司利益为核心的企业文化，因此在薪酬奖金方面不能与市场上同类型投资性私人企业划等号。5、绩效反馈和沟通工作不足绩效管理工作中主要的一个应用环节就在于绩效结果的反馈与沟通，除了绩效计划是双向沟通的过程外，绩效评价结果的及时有效反馈和沟通也是非常重要的，如果考核者没有与员工沟通的共识，绩效评价的目标还更多只是单纯的考核评价，不一定能得到被考核者方认可和响应，容易使员工形成考核是强加于自我的感觉，是工作陷入消极和被动。在Y国有投资公司当前的绩效反馈工作来看，绩效评价更多只是一种手段，更多只是将考核评定的结果告知被考评者，缺乏沟通和申诉的渠道，这也是大多数国有企业的一个常见做法。管理者并未清晰意识到良好的绩效反馈与沟通对提高员工工作绩效甚至整个企业绩效的重要作用，尤其是绩效评价结束后，通过与被考核方进行沟通和反馈，找出问题的原因，为下一次绩效计划的制定创造良好的开端，是进行绩效管理的正确途径。第四章丫国有投资公司的绩效管理体系优化设计(一)优化设计构想、绩效管理的目标和思路追求公司整体绩效持续改进，不断提高企业的盈利能力，提升资本运作水平，实现国有资产保值增值是Y国有投资公司绩效管理的主要目标，相应地绩效管理的具体思路可归纳为:(1)可持续发展:立足现在，持续改进，注重不断地引导员工持续地改进工作效能和提升业绩，提高员工工作的积极性和满意度。考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，每年制定公司层面战略目标，搭配一致的绩效指标体系，使其能够通过绩效管理有效支撑公司的发展需求。(2)相对量化:即考核指标和标准的设定尽量追求量化，不能量化的目标任务也通过多纬度评价方式获得相对准确的考评数据。(3)客观合理:通过客观、科学地评价员工的工作绩效、态度和能力，尽量避免渗入主观性和感情色彩。指出并辅导员工改善自身工作中的不足之处，提升工作效能，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略;(4)制度科学:首先企业要真实合理地根据公司的发展战略规划、组织结构，岗位职责、等进行客观的分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等;其次要求明确企业的工作使命，将全体员工的目标与企业的目标统一起来，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来;最后借鉴新的科学考核方法，整合绩效管理。(5)奖惩结合:绩效考核的目标是激励人员工作的积极性，但要切实打破过去传统的“大锅饭”、“平均主义”的情况，应依据考核的结果做到有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划。达到考核的真正目的。(6)有效反馈:绩效考核的终点不在于考核结果，绩效反馈应是整个绩效管理环节的一个重点，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈不仅能使主管人员切实掌握目标的进展情况，更能通过交谈与沟通探讨员工在实际工作中的问题和原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性的角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期的目标。(7)团队合作:促进公司横、纵向之间的沟通与联系，加强相互写作，增进团队合作精神，营造良好的工作气氛。(8)主观负责:遵循谁负责、谁考核的原则，绩效管理主体的单位是各团队、部门的负责人，而非综合部。2、绩效管理工作的环节步骤Y公司绩效管理工作以公司的战略目标为基础，结果作用于薪酬调整、职业规划等方面，划分为四个部分:绩效计划、绩效计划的实施、改进与评估以及绩效反馈。这四个组成部分相辅相成，缺一不可，共同组成了公司绩效管理体系:(l)绩效计划绩效计划是公司绩效管理工作的起点和基础。在此阶段，各部门主管和员工应在公司经营计划和战略目标的基础上，围绕本部门的工作重点，根据以往的工作数据和对未来的发展判断制定本部门的工作目标和计划，然后经过充分的沟通和协调将目标细化分解为具体的任务或指标落实到相应的岗位上，即明确每个岗位应该做什么事情、事情应该做到什么程度。(2)绩效过程实施制定绩效计划后就进入了绩效过程的实施阶段。在这阶段管理者主要对员工的工作做好绩效考核记录，并开展必要的指导和监督工作，及时发现绩效工作或员工在日常工作中的问题并协助解决;对员工而言，此阶段主要是根据已经制定好的绩效目标和任务开展工作。(3)绩效评估与改进绩效评估是绩效管理工作中的重心环节，直接影响员工和部门的绩效结果。评估考核人员要要依据已制定的绩效计划，根据被评估者的时机表现对绩效目标完成情况进行评估，判断被管理者是否达到了绩效计划所制定的目标要求(评定等级)，绩效评估一般包括工作结果和工作行为两个方面，工作结果是指对被评估人员实际完成绩效目标的具体量化指标或数据的测量和评价，而工作行为则指对被评估人员的工作具体行为和态度等非量化指标的综合评估。考核结束后，公司绩效考核小组要根据各单位反映的绩效成果进行研究分析，及时解决当中存在的问题。(4)绩效反馈绩效果反馈主要指在考核结束后，考核结果将应用于薪酬调整、奖金发放、人员变化、职业规划等，这是绩效管理工作的一个重要环节，因为绩效管理并非只为了记录和评估，如何不断提升企业和员工的工作能力和技能水平才一是核心，而这一核心目标的实现离不开绩效反馈工作。一般来说绩效反馈主要包括听取员工对考核结果的看法;对绩效结果优良者予以肯定和奖励，对绩效结果不佳的一起分析问题和原因并提出解决建议措施等。(二)优化设计前期准备工作、明确企业文化和发展愿景一家企业的文化和发展远景就好比这家企业发展前进的方向盘，是区别于其他类型的公司而存在的根本原因或目的，关系到整个企业的发展以及兴衰荣败;企业的发展愿景是为实现使命而提炼出来并予以倡导的价值理念，是公司未来5年至10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述。在发展战略目标的基本框架下，信赖于公司服务市国资局的全局立场和稳定良好的业绩，Y国有投资公司以高水准的专业能力服务于深圳国有资产的优化和增值，实现股东价值、社会价值和员工价值的最大化为本企业使命，树立以优秀的团队、科学的组织体系和出色的业务能力为核心竞争力，致力于成为最受国资局信赖，最受社会尊敬，最使员工满意的一流国有投资公司为发展愿景，尊敬体现了公司致力于调整和优化国资局乃至深圳市产业结构的特色。2、充实绩效管理组织机构为有效落实Y国有投资公司绩效管理工作，创建人员能进能出、职务能上能下、薪酬能高能低的管理机制，公司对原有绩效管理组织进行充实和完善，在绩效管理体系的运行过程中，有四大责任群体/部门承担重要角色，各自的组织分工如下:(1)薪酬管理委员会公司考核的最高决策机构，公司绩效薪酬管理的领导和总协调，由公司总经理、财务总监、投资总监、研究总监、工会主席五人组成，组长由总经理担任。主要职责:研究制定公司绩效考核相关制度及实施细则;审核通过公司整体绩效及公司高层领导绩效计划和绩效得分;绩效管理过程中重大问题的决策(如公司绩效指标和目标值的修改);对部门绩效进行季度、年度考核;对员工绩效考核结果予以确认;受理员工在绩效考核方面的申诉。(2)绩效管理工作小组公司经营计划和部门绩效指标制定的协调组织和督办者。主要职责:组织、指导公司各项绩效考核工作;草拟公司策略蓝图执行计划并草拟公司层面年度关键绩效指标;牵头分解公司年度绩效指标到各个部门，拟定各部门年度重点绩效指标;跟踪公司经营计划的完成情况，必要时对公司年度关键绩效指标提出修正;跟踪各部门绩效计划完成情况;监督和检查各绩效管理操作环节;对绩效管理工作中发现的问题上报公司领导，并提出解决的建议和措施。 (3)综合部公司绩效管理流程的组织推动者和指导者。主要职责:制定并完善公司绩效管理办法和实施计划，组织、监督和审核绩效管理过程;汇总绩效评估结果，并根据绩效评估结果，通过薪酬、激励、非现金奖励等措施予以相应的绩效回报;接受员工对绩效管理的申诉并组织调查;对各级管理者在绩效管理中遇到的问题，提供技术咨询支持。(4)财务部财务类绩效指标的制定者和数据提供者。主要职责:确定公司层面财务类关键绩效指标;协助办公室分解公司到部门层面的财务类指标并制定目标值;在绩效计划制定和评估时，提供相关财务类指标历史或当期数据结果;跟踪分析公司及各部门财务类指标的完成情况，必要时对指标及目标值做出调整。3、梳理公司组织结构及管理流程组织结构是实现企业发展战略的保证。资公司经历三年多的发展，原有的简单组织层级划分已不能满足当前和企业将来的发展需要，为此公司在进一步完善了企业的管理体系建设，以企业战略和业务类型的专业化分工基础上，通过管理流程的梳理，设置与岗位结构体制建设，进一步修订和完善企业的部门职能分解和岗位说明书，并通过不间断的培训，不断地提高广大员工的职业化管理和工作水平。相比原来的公司组织结构，新的组织结构着重考虑了以下几个方面:(1)进一步厘清各部门职能Y国有投资公司原有的组织机构层级关系较简单，这也是由企业刚组建时间不长的客观原因形成的。经过三年的发展壮大，公司原有的简单管理和运营层级明显已经不能适应企业发展战略目标的需要，公司原来各部门的职责说明书存在不少表述模糊的地方。因此在重新规划、明确岗位职责等基础工作上，对公司各部门的职能进一步进行细化和规定，根据公司发展战略和主体业务流程，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位，务求减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置的作用。如原有的研究部关注研究的项目和范围很广，当中也涉及到以部门投资部的研究工作，如基金、股票等，进一步厘清和细化部门职能后，对研究部的职能重点做了明确的规定，与研究部的职能做了重新的划定，并重新命名为“战略研究与并购部”，研究工作的重点将落实到宏观投资决策、对投资项目后续评价和风险控制等方面上，并内部分设三个子部门，分别为:战略与企业研究、并购重组和产业基金。(2)调整内部组织结构在Y公司原有的组织机构上，为适应企业发展和投资项目管理等需要，公司在决策层组建了总经理办公会、投资决策委员会和预算管理委员会，进一步规范和充实了决策层的管理机构，有效提升了管理决策的效能，有利于更好控制管理风险。另一方面，在原有较简单的部门设置上，尤其是研究部和综合部，针对部内部的管理细项，对部门进行了细分，如综合部之前承担了大量的办公室、人事管理、后勤服务、档案管理等工作，为规范内部管理和提升管理效能，综合部内设了行政管理、内务管理和法务三个子部门，有针对性地加强各项企业综合管理工作，更好地适应了企业将来的发展需要。目前Y公司的组织架构包括公司组织结构包括决策层、执行层和监控层，具体组织架构情况如下图示:4、清晰界定部门及岗位职责Y公司对各岗位的职责界定主要通过岗位说明书来进行。岗位说明在是工作分析的基础上，运用系统性的方法收集、整理与工作相关的各种信息，进而明确组织中各个职位的工作目标、个人职责和责任权限等。通过岗位说明的描述，可以使各个职位的工作职责清晰化，避免员工之间互相推卸责任，也会带来工作效率的提高，同时可以根据各项工作职责有针对性地对每一位员工的工作绩效进行考核。具体的岗位说明编制流程图如下:衡计分卡理念的指导下构建公司各层面的关键绩效考核指标体系，并通过相应地沟通、考核和奖惩等配套机制进行完善优化。、指标结构绩效指标是公司用于衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是工作效果最直接的表现形式，一般包括定性指标和定量指标两种。其中定量指标是指标完成情况能够完全量化衡量的，如总利润、净资产增长率、资产规模等，定性指标是指用工作目标或任务完成情况来进行描述的指标，如工作完成情况等。在Y国有投资公司原有的绩效考核指标上，结合公司的企业文化、发展愿景以及相应的各项绩效管理体系优化的基础工作，对公司绩效指标结构进行完善，绩效指标主要由三部分指标组成:关键绩效指标(KPI)、工作指标(GS)和扣分指标:(1)关键绩效指标(KPI)关键绩效指标是Y公司绩效考核指标体系结构的重要组成部分，其主要来源于对企业总体目标的分解，是对工作完成效果衡量的最直接形式，最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素，它随着公司战略的发展变化而变化，能够有效反映关键绩效驱动的因素，具体是将公司层面的工作计划或任务指标落实到相应的责任部门，支撑公司的整体发展，如净资产回报率、净资产总额等。(2)工作任务指标(GS)工作任务指标(GS)是衡量被评估对象工作职责范围内的一些过程性、长期性、辅助性和难以量化等关键工作任务完成情况的系列描述，一般应用于业务部门的支撑人员或职能部门，其来源三大部分:部门重点工作、部门日常职责以及部门之间的协同工作。其中部门重点工作是工作任务指标的主要来源和重点考核指标;部门日常职责来源是指根据部门日常工作内容，分解出常规职能领域的绩效指标;部门之间协同工作是指对需要多部门共同完成的工作，明确各部门之间各环节职责的绩效指标。(3)扣分指标扣分指标是指依据一定的标准，针对经营管理过程中可能会出现的风险点或认为重大损失的情况，即一旦发生即被扣除相应分数的指标。2、考核纬度为使Y公司的绩效考核体系更加完善，新的绩效管理体系将根据不同部门的实际情况，结合企业战略的近期和远期目标，从四个纬度即财务纬度、客户业务纬度、内部运营纬度和学习成长纬度来设计绩效考核指标对员工进行考核，考核的维度侧重点会依据不同层级和岗位有所不同，测评的指标也会有所差异。3、考核周期根据考核对象不同，Y公司的考核周期主要以年度考核为主，不同部门或岗位根据不同的实际需要开展半年或季度考核报告。其中年度考核原则上与公司财年周期相同;半年回顾或小结主要是其中业绩回顾，及时发现潜在问题并进行指导;季度考核主要是为了适应项目或工作进展周期，为工作人员提供业务控制和业务问题反馈。绩效等级为D、E级或者薪酬竞争力水平较高的员工薪酬幅度基本不调整或者微调。(3)职位晋升参考Y国有投资公司在对人员进行调配、岗位或工作调动、职务晋升时会重点参考绩效评价的结果，如在评选推荐先进部门和优秀个人的综合考核评价中，绩效考核得分在综合评价中占有500k的权重;对员工竞争职务晋升的考核中，各项绩效考评分数以及先进个人等荣誉占较大的比重。绩效考核与反馈、面谈改进等环节，把关键绩效指标层层分解至各部门、各岗位，使各部门领导及员工工作目标与公司战略目标联系起来，使不同层次不同岗位员工有不同的考核指标和标准，从而保证了绩效考核的科学性、合理性、实效性，为公司绩效管理活动的开展提供了强有力的职称，实现了绩效管理工作从单一化、形式化向多元化、实效化转变，建立了完整的绩效管理体系及流程，实现了公司战略与绩效管理的有机结合。(3)员工激励机制进一步完善绩效管理体系的一个重要构成部分就是对员工的激励机制，一个系统成熟的企业绩效管理体系必然会通过激励机制发挥作用，最大限度地激发员工工作的积极性。Y国有投资公司根据扎实细致的前期准备工作，完善优化的新绩效管理体系通过确定合适的目标，将工资收入、奖金及培训学习、职务晋升与员工绩效考核结果紧密挂钩，重点处理好了以下几个问题:一是解决了工作能力、业绩与员工绩效之间的挂钩问题;二是解决了员工绩效与奖励之间的等效问题，即通过绩效考核带来了员工所期望的奖励程度;三是解决了个人奖励与个人职业目标的关联问题。在Y国有投资公司新的绩效考核体系下，员工的努力不仅带来了相应的实质性回报，如奖金等，更重要的是带给员工职业工作上的满足感，尤其对中高层管理员以及知识型的人才来说，这种非物质化的奖励更能使他更倾向于多付出努力，并且会重复带来好绩效的行为。(4)拓深了以人为本的企业文化内涵“以人为本”是企业管理活动中的一个核心，无论是在公司发展目标，各部的年度任务，还是员工的个体绩效管理，Y国有投资公司在绩效管理的计划组织、评估实施、考核反馈和成果结果等环节上，充分体现了“人”的要素作用。全员参与、以人为本的设计理念与思路，一直贯穿公司绩效管理的始终，同时在绩效管理过程中考核人员更加强调了各个环节的反馈沟通，并制定了(Y国有投资公司绩效沟通记录表(如下)，更加注重对员工的绩效提高和辅导，明确了绩效管理的目的在于提高员工的绩效功能，充分体现了Y国有投资公司营造和谐的工作氛围、讲求团队合作精神，拓深了公司“调动了员工参与绩效活动的积极性和主动性，力。以人为本”的企业文化内涵，大大形成了底蕴丰富的企业经营管理合尽管公司一直努力研究，务求不断提高绩效考核指标设计的合理性、科学性，不断加强绩效考核管理的针对性、有效性，让绩效考核指标能够更加真实地反映各部门的工作情况，体现公司战略目标和管理目标的完成情况，但在实际过程中存在不少的难题:一是Y国有投资公司是市国资委全资下属管理的子公司，任何管理方面的问题和决策都需经过国资局的同意才能执行，绩效考核工作的改革需要做大量的协调和汇报工作;二是Y国有投资公司是国资局转变国有资产管理理念的创新举措与尝试，缺乏相应的管理经验，许多问题需要边摸索边前进，一些考核目标值如净利润增长率等更多是由领导层面决定，合理性和科学性难以把握;三是部分部门的考核指标难以量化。相对投资部和研究部而言，综合部的工作更多的是难以量化或者以收益回报率表现的工作，大部分的工作指标无法量化和客观描述，只能以领导主观判断和综合考评为主。(2)传统国企“大锅饭”式管理观念根深当前不少的国有企业在管理理念中依旧存在“大锅饭”、“干好干坏一个样”等传统的旧思维，在绩效考核工作中，部门主管对下属员工综合考量评定等级的时候，更多考虑的是企业气氛、部门和谐等因素，考核评分的“大锅饭”现象依旧存在，致使同一部门员工表现好坏与考核评价得分关系不大，及时引入平衡计分，量化指标等方式很多情况也只是通过少数的分差象征性体现。对被考核者而言，主管部门是直属的领导，就算对绩效考评的结果或者过程有疑问和其他问题，也不愿意提出，害怕给领导留下不服从、不听话的印象。(3)绩效考核结果应用有待强化Y国有投资公司在绩效考核结果的应用方面仍有不少需进一步完善的地方。一是虽然新的绩效管理体系明确规定了绩效结果的相关应用，并且在职业生涯规划等方面已经逐渐铺开，但是在涉及员工的个体奖金激励方面发挥作用以及对培训的内容有所改进外，其他应用如晋升、职业生涯规划等都还没有积极应用绩效管理的结果;二是虽然Y公司组织了全体人员就绩效管理相关知识和考评技巧培训，但由于新的绩效管理体系刚刚运行，要熟练掌握这一技巧还需要在考核实践中不断探索.(五)保障措施、公司领导决策层的重视与支持绩效考核与其他企业管理活动一样，其成败或者优化成果的第一责任人是企业的领导决策层，公司领导的重视与否是绩效考核工作能否真正推动实施的关键因素。当前许多企业尤其中中小型的企业，管理者对绩效管理不重视，往往采取走过场的形式;或者理解有偏差，认为这就是人力资源部门的内部工作等等。种种因素造成了当前许多企业绩效管理工作流于形式，在国有企业中也存在相同的问题，尤其是大部分国企管理者和员工“大锅饭、平均主义、干多干少一个样”等传统计划经济的思想意识尚根深蒂固。作为国有企业的一员，Y国有投资公司的决策层领导高度重视绩效考核工作，决心打破传统，锐意革新:(1)营造良好绩效考核氛围。行之有效的绩效管理工作前提是要强调绩效考核的文化，Y国有投资公司一直强调个人和团队的能力，强调个人和团队对企业的贡献，公司领导时刻注意把这种文化融入到企业的各项日常管理中，在各项工作开展中向员工表示绩效管理的必要性和紧迫性，宣传公司的各项绩效管理政策，帮助员工正确认识绩效管理的重要性。(2)提供必要的资源支持。许