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P422雇员薪酬 是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的所有各种形式的薪资和报酬。薪酬包括2个主要构成部分：直接经济报酬（以工资、薪金、奖金、佣金以及红利等形式支付的薪酬）和间接经济报酬（像雇主支付的保险以及带薪休假等这样一些形式的经济福利）。P423豁免非豁免 某些特定种类的雇员可以不受该法案的管辖或者不受该法案中某些条换的管辖，尤其是该法案中的关于加班工资的规定-这些雇员就是所谓的“豁免性雇员”。以为雇员是否属于豁免性雇员，主要取决于他或她的工作职责、任务以及薪资水平。高级行政管理人员、经营管理人员（比如办公室负责人）以及专业人员（比如建筑设计师）等通常都不受该法案中关于加班工资和最低工资规定的约束。P428 薪酬压缩 如何处理薪酬压缩是另外一个薪资政策问题。薪资压缩是通货膨胀的产物，它意味着在某一职位上长期工作的雇员所获得的薪资，还不如新进入到企业来的同一类职位上的雇员所得到的工资水平高。这个时候，由于物价水平（从而新雇员起薪）比公司的薪资水平上涨得要快，因此公司制定一项政策来处理这一问题。制定这样一种政策是需要技巧的。一方面，你不希望不公平地对待现有的雇员，或者是看着他们带着自己的知识和经验离开公司。然而，造成雇员薪资水平低的原因可能并不是薪资压缩，而是因为雇员的绩效一般，或者是对他们的绩效缺乏判断，解决这一问题的政策之一是根据资历（更为经常使用的方法是根据资历和技能）来进行加薪。另外一种政策是，制定另外一种更为激进的绩效加薪计划。另外一些企业则授权雇员的直接上级向企业提出建议，对那些既对公司有很高价值同时又受到薪资压缩侵害的雇员进行“公平性”薪资调整。P431 建立薪资等级在确保外部公平和内部公平的前天确定基本薪资的过程包括以下5个步骤：1.进行薪资调查以了解其他组织支付给同类职位的薪资状况（从而确保外部公平性）。2.通过职位评价确定本组织中每一个职位的相对价值（从而确保内部公平性）。3.将价值类似的职位归类，然后将不同类别的职位划分为不同的薪资等级。4.通过利用薪资曲线来给每一个薪资等级定价。5.对基本薪资进行微调。P431-432步骤一：薪资调查如果你不知道其他组织支付给雇员的薪资水平是什么样的，那么你就很难确定本组织雇员的基本薪资，所以薪资调查（调查其他组织支付给雇员的薪资水平）在定价工作时发挥很大的作用。事实上，每一位雇主至少都会进行一种非正式的薪资调查，比如通过电话、报纸或者互联网进行。 雇主会以3种不同的方式来进行薪资调查。第一种情况是，他们会运用调查所得的薪资数据来给基准职位定价，然后就可以基于其他职位对于组织的相对价值来把非基准职位的价格也确定下来（下面解释的职位评价，会帮助组织来确定每一种工作的相对价值）。第二种情况是，雇主首先调查与自己具有可比性的企业支付给可比性职位的薪资状况，然后再这种市场薪资水平的基础上（而不是相对于本企业中的典型职位），直接为本组织中的职位确定一个高于市场平均水平20%左右或者更高的薪资水平（谷歌很可能会使用这种方法为公司的网页程序员职位来确定薪资水平，这种企业的薪资水平变动的幅度通常很大而且变动也比较频繁。）第三种情况是，在这种薪资调查中，同时也搜集像保险、病假、带薪休假等这样一些雇员福利方面的数据，从而为企业进行雇员福利方面的决策提供基础。 薪资调查可以使正式的，也可以是非正式的。非正式的电话调查或者互联网调查在搜集具体问题时是非常好用的，比如当一家银行的人力资源总监希望了解银行在刊登招聘出纳员时，在广告上公布的薪资水平应该为多少合适，是否某些银行真的向它们的出纳员提供奖励。一些大企业采用他们自己设计的正规调查问卷来从其他企业那里搜集薪酬信息。大多数这样的调查问卷都会询问遮掩过的一些信息：雇员数量、加班规定、起薪水平以及带薪休假长短。P433-434步骤二：职位评价职位评价的目的在于确定一种职位的相对价值。它是对各种职位进行正式的、系统的相互比较的过程，通过这一过程可以确定一种职位相对于其他职位的价值，从而最终依此来确定工资或者薪资的等级结构。职位评价的基本原则是：那些要求具备更高的任职资格条件、需要承担更多地责任以及需要履行更为复杂的职责的职位，应当比那些在这些方面的要求更低一些的职位价值更高一些。职位评价的基本程序是基于职位相对于其他职位的关系（比如说，根据职位所要求的努力程度、所承担的责任以及技能要求等）来对职位进行比较。如果你现在已经知道了如何（通过薪资调查）对基准职位进行薪资定价，然后再通过职位评价的方法来确定你所在公司中所有其他职位相对于这些关键职位的相对价值，那么，你就做好了为组织中的所有职位进行公平定价的准备。 报酬要素 你可以运用几种基本方法来对几种职位进行相互对比：首先，你可以采取根据直觉来进行判断的方法。这是你可以仅仅确定一种职位比另外一种职位重要，但是却并不去深究为什么这种这位比另外一种职位更重要。而另外一种方法则是基于所有的职位都包含的一系列特定基本要素来对这些职位进行比较。薪酬管理专家将这些特定的基本要素称为报酬要素。报酬要素决定了一种职位如何去与其他的职位进行比较，从而为每一种职位的薪资确定奠定了基础。P436职位分类法（或职位等级分步法）是一种比较简单并且广泛运用的职位评价方法，在运用这种方式时，评价者需要将职位划分为一个个的职位群。如果在这些职位群中所包括的职位都是类似的，那么这些职位群就被称为职级。如果在职位群中所报考的这些职位在完成工作的困难程度是一样的，但是在其他方面却不同，则我们将这些职位群称为职等。 可以采取几种不同的方法对职位进行分类。一是编写出对于职级和职等的文字描述（与职位描述类似），然后根据每个职位与职级或职等描述匹配的程度来将其放入到适当的职级或者职等当中。另外一种做法是为每一个职级确定出一整套的规则（比如该职级上的职位所要求的独立判断能力、技能、体力等等应当达到何种程度）。然后再根据这些规则描述来将职位划分到不同的职位等级之中。P437计点法是一种量化（更数字化）的职位评价方法。这种方法要求确定这样两个问题：（1）几个报酬要素，每个报酬要素有几个程度不同的等级；（2）这些报酬要素在么一个职位上所表现出来的程度。假设在职位中可能包括的“责任要素”有5个等级。再进一步假定你为这一报酬要素的不同等级分别设定了不同的分数。那么，一旦评价委员会确定了每一个报酬要素（例如“责任”）在某种职位上所表现出来的程度，那么我们就可以将这一职位在所以报酬要素上所得到的相应点数相加，从而得到某一职位最终的总点值。计点法的最终评价结果是对每一种职位都提供一个量化的点数评价。P437-438要素比较法，这种方法实际是对排序法的一种修订。在排序法中，你通常是将每一个职位作为一个整体来看待，即根据某些像工作难度等这样的一些总体性的要素来对职位进行排序。而在要素比较法中，你需要对职位进行多次排序-即根据每一种报酬要素来对职位进行一次排序。举例来说，你可能首先要根据“技能要求”这一报酬要素来对职位进行排序。然后，你还需要根据“脑力要求” ”这一要素来对职位进行排序，如此等等。最后，你需要将所有的排序结构加以汇总，形成一个关于所有职位的总体排序结构。职位评级的计算机化。步骤三：将类似的职位归入同一个薪资等级P438一旦职位评级委员会通过职位评价确定了职位的相对价值，那么它下一步的工作任务要转向为每一个职位确定基本薪资了；不过，在做这项工作之前，它通常需要首先将职位划分到不同的薪资等级之中。如果评级委员会采用排序法、计点法或者要素比较法进行的职位评价，那么，它当然可以采取为每一个职位确定一个基本薪资的作法。但是，对于组织规模比较大的雇主而言，这种薪资方案会变得比较难于管理，这是因为在这种情况下，往往要为成百上千的职位分别确定不同的基本薪资。即使是在小型的组织中，也同样存在尽可能地将工资和薪资结构简单化的趋向。因此，评价委员会会楚裕确定薪资的目的，将类似的职位成组地划分到一个个职位等级之中去（比如根据排序情况以及点值大小）。这样，一个组织就不需要同时处理数百种不同的基本薪资，而只要管理10-12种不同的薪资水平就可以了。步骤四：为每一个薪资等级定价-薪资曲线P438薪资曲线所描述的是两个方面的内容：（1）每一薪资等级通过职位评价所获得的点值或者是排序情况；（2）相对于上述点值和排序结果，对于位于每一薪资等级之中的职位目前所支付的基本薪资水平状况。图11-5就是薪资曲线的一个举例。请注意，在纵轴上所表示的是薪资水平，在横轴上所表示的是薪资等级（用点值表示）。薪资曲线的目的是表明这样2组数据之间的关系：（1）通过某种职位评价方法所确定的职位的价值；（2）吗、组织目前对于每一薪资等级中的职位所支付的薪资水平状况。步骤五：对薪资水平进行微调P441纠正不正常薪资水平如图11-5所示，某一特定职位的薪资水平有可能会远远落在薪资线之外或者是大大超出其所在的薪资等级的范围之外。这就意味着支付该职位的当前平均薪资水平相对组织中的其他职位而言，显得过高或者过低了。此时，组织就必须将薪资水平过低的那些职位的薪资水平上调到它们所在的薪资等级的最低水平上去。 而对那些薪资水平过高的职位处理方式就应当另当别论了。它们属于“赤字”职位、“浮夸”职位或者“报酬过高”职位，对于这种问题的处理方式主要有以下几种：一是冻结支付给此类雇员的薪资，一直到组织中的总体薪资水平增长将其他职位的薪资水平也提高到这一水平上为止；第二种选择是，将这些雇员中的一部分人或者所以人调动或者晋升到更高级的职位上去，从而使得组织可以支付目前的这种相对较高的薪资水平并且具有合理性；第三种办法是，将这些薪资水平冻结6个月，在此期间，组织可以将报酬过高的雇员调配或者晋升到其他职位上去。如果这种做法行不通，那么就将组织支付给这类雇员的薪资水平降到该薪资等级所在的薪资浮动范围的最高水平上去。（缺一句，自己翻译了）P449企业实行宽带薪资的原因有多个。宽带薪资的最基本优点是它在雇员的薪酬决定方面注入了更大的灵活性。当然一家企业正在把自己变成扁平化组织并且形成自我管理团队的时候。新型的、更为宽阔的薪资宽带就能够将上级和下级纳入到同一个宽带当中来，同时还会方便雇员子啊薪资方面略微上调和下调，而不再需要让雇员跳到一个新的薪资等级中。例如，“当一位雇员需要到一个更低的职位上去以获取某些必要的技能时，他就能够获得比该职位通常所对应的薪资水平更高的薪资收入，而这种情况在传统的薪资制度中几乎是不可能的”。一个薪酬管理专家指出，传统的量化评价薪资计划事实上是在对组织的适应性不足提供报酬。他指出，那种根据“知识”等这样一些报酬要素来狭隘地加以界定的职位是不可能鼓励任职者去变得更为灵活的。相反，这种情况所导致的发展趋势是让任职者采取“那不是我的工作”这样一种态度，而只关心他们自己的特定工作任务。 然而，宽带薪资可能会导致雇员的某种不安，尤其是对于新雇员来说。比如，家得宝公司运用宽带薪资的时间已经长达10年左右了。“当雇员希望学习某种新东西的时候，他们就可以去努力达到自己所能够达到的（那个项目）某个水平上，”该公司的信息系统部门主管说道。当你熟悉了这种薪资计划之后，你会感到非常痛快。然而，这种薪资计划有可能会导致新雇员感到有点不踏实。“在工作职责常常附属在职位名称之下的情况下，会给人一种长久的稳定感觉，”他继续谈到。但是当雇员可以（而且企业也希望雇员）从一个项目转移到另外个项目，从一个职位转移到另外一个职位的情况下，这种长久的稳定感可能就不是那么清晰了。P472金钱与激励弗雷德里克.泰勒在19实际末期使得奖金（对雇员实际超过预定标准之外的产量给予一定的经济奖励）得到普遍的运用。作为米德瓦尔钢铁公司的一位基层管理人员，泰勒开始逐渐关心他所谓的“系统性怠工”现象-即雇员们总是存在这样一种倾向：以一种尽可能慢的速度来进行工作，并且把产量维持在可接受的最低水平上。最令他感兴趣的事情是，公司的有些工人下班后竟然还有精力跑回家去，在自己家中继续工作，即使是在他们已经在公司中工作了12个小时的情况下。泰勒认为，如果他能找到一种办法，从而能够在工作中把雇员的这些精力充分利用起来，那么无疑就会大大增加企业的生产率收益。 在那个时候，尽管企业已经开始使用原始的计件工资制，但是通常来说，这些工资制度的效果并不是很好（由于雇主削减计件工资率的作法已经臭名昭著）。泰勒有三个贡献。他看到了制定标准化的日工平工作标准的需要，也就是产量标准雇主应该建立在仔细、科学分析的基础之上。他传播科学管理运动-强调通过用观察和分析来提高工作效率的一种管理方法。同时，他使奖励工资普及化。P473动机与奖励（缺内容）P474 管理人员经常使用2个意义上与奖励计划相同的概念。从传统上来说，所有的奖励计划都是绩效薪资计划：这些计划都是根据雇员的绩效来支付薪资的。可变薪资是一种群体奖励计划，它将薪资和衡量组织（或工厂）的整理盈利能力的指标联系在一起；利润分享计划（我们将在下面讨论）就属于可变薪资的范畴。但是，使得这一概念多多少少变得有些含混不清的是，一些专家同样也把个人奖励计划作为可变工资的一个类型。P476绩效加薪是指企业根据雇员的绩效来对雇员提供的薪资增长。绩效加薪与奖金的不同之处在于，绩效加薪在给予之后通常会成为基本薪资的一个组成部分，而将近则往往是一次性发放的。尽管绩效加薪这一概念可以指企业提供给任何类型的雇员（豁免性雇员或非豁免型雇员、办公室职员或工厂工人、管理人员或非管理人员）的奖励性加薪，但是在大多数情况下，这一概念更普遍地被用于白领雇员，尤其是专业人员、办公室文员以及事务类雇员。P477绩效加薪计划的各种备选方案有2种绩效加薪计划目前正变得越来越流行。一种做法是每年一次性地将绩效加薪的总额支付给雇员（这使得绩效加薪实际上成了对低层次雇员发放的一种短期奖金）。另一种做法则是把绩效加薪与个人和组织的绩效挂钩。传统的绩效加薪是累积式的，但是大多数一次性的绩效加薪却不是这样。因此，在实行一次性绩效加薪的做法时，企业薪资总额的增长速度就会明显放慢。 绩效加薪的另外一种可选方案是，将一次性绩效加薪与个人与组织的绩效挂钩。P479（缺内容）P480薪资计划有些企业对一部分销售人员祝福固定薪（或许还会支付一些临时性的奖励，其形式包括奖金、销售竞赛奖等等）。如果销售人员所从事的主要工作内容是探寻（寻找新的客户），或者是大量从事客务服务的工作-比如针对客户的销售人员设计和实施产品培训计划，或者是参加全国性或地方性展销会，那么向销售人员直接提供固定薪资的作法可能就比较合适。在销售技术性产品的行业中，你经常可以找到这样一类职位。这也正式为什么航空航天及交通运输设备行业更愿意采取销售薪资计划的原因。P481 佣金计划佣金计划是根据且只根据销售人员的销售结果来确定报酬的计划。采用这种计划能够最大限度地激励雇员，并且有助于吸引那些高绩效的销售人员，因为他们能够清楚地看到自己付出的努力所能够获得回报。此外，由于销售成本是和销售额成比例的，而不是固定不变的，因此在采取佣金制的情况下，公司的固定销售成本比较低。最后，这种计划也是一种很容易被理解而且便于操作的。P481综合报酬计划大多数公司在向销售人员支付报酬时，往往都采取将薪资和佣金结合在一起的复合形式。典型的是以70%的基本工资和30%的激励性报酬的组合。这种组合环节了销售人员所面临的收入下滑风险，同时从公司角度来看，它也限制了这样一种风险：销售人员所能够得到的佣金可能会高到企业无法控制的地步。 综合报酬计划同样也是既有优点，也有缺点。首先，这一计划为销售人员提供了一个收入平台，同时也使企业能够明确地指出这部分薪资所要购买的是何种服务（例如当前的客户提供服务），还让企业能够对绩效优异者提供激励。但无论如何，薪资这部分并不和绩效挂钩，所以，企业实际上将薪酬本有的一部分激励价值转移走了。此外，综合报酬计划也变得越来越复杂，这样就会使雇员对这种报酬计划产生各种误解。P482制定销售定额销售定额和佣金比率在设定销售定额和佣金比率时，雇主想激励销售活动但要避免过多的佣金。不幸的是，子啊企业中往往存在这样的一种倾向，即以一种非常不正规的方式来确定佣金比率，不考虑每一位销售人员必须为企业做出多大的贡献才能确保企业能够承担所有的成本。每一位销售人员都必须努力工作，以承担他们所必须承担的那份固定成本以及各种变动成本，同时对公司的利润做出自己的贡献。固定成本包括雇员的薪资和福利、他们所占用的办公空间成本、公用设施费用以及支持雇员和管理人员的薪资。可变成本则是包括电话费和差旅费。在计算销售佣金比率时，还要确保在支付销售人员的佣金之后仍然能够有所收益，从而帮助企业获得必要的利润。P483一个清单 为了制定有效的销售定额，回答的问题包括：在新的绩效周期开始的头一个月里，我们是否已经就该销售定额的问题与公司的销售队伍进行沟通和交流？我们的销售人员是否制定销售定额是如何制定出来的？在制定销售定额的时候，你们是否将自上而下的信息（例如对客户的预测）和自下而上的要求（例如公司的经营计划）结合在一起了？销售人员中是否有60%-70%的人都达到了他们的绩效定额？绩效水平突出的雇员是否都达到了绩效目标的要求？绩效水