如何建立绩效指标库和签订绩效合同.doc

如何建立绩效指标库和签订绩效合同 一、建立指1.三级指标体系各部门、岗位的指标门相关指标、岗位指标三于绩效合同中。 案例某央部门，各文秘、行政库和各岗则；第三部标库的实整。 该企列是指标标准、考核容。 值得注岗位指标类推，制指标库系标要根据其工作职责制定，从逻辑上形成企业整三级指标体系，这些指标可以存在于指标库中例某央企的绩效指标库企建立绩效指标库，首先把企业分成若干部门中有总经理、副总经理、高级经理、政事务经理等岗位，第一部分是部门指标位指标库；第二部分是制定指标库的原部分是指标库包含的信息；第四部分是指施原则；第五部分是指标库如何优化和调业指标库的格式是第一列是序号；第二名称；接下来分别是指标的说明、计算的核的主体、信息的、考核的目的等内注意的是，指标库中不包含权重和目标值。 库的格式与部门指标库的格式相同，以此定每一个岗位的指标库。 整体指标、部中，也可以存在绩效合同的格式与指和“权重”，制定绩效合2.获得KPI的方平移法平移法就是把企业要分拆法比如，当总裁接到董手下的若干事业部的总经成功要素分解法进行成功要素分解时鱼骨图。 鱼骨图是用果或后果的诸多原因。 例部门共同努力，产品设计时等，每一个成功因素都于销售收入减去材料成本项费用支出都是一根“鱼门、储运部门，这些部门归到各岗位。 实体企业的质量、成机、料、法、环）分析、解经济的问题，如投资、金鱼骨图分析法具有通指标库的格式基本相同，只是在指标库的基础上合同时，还可以添加相关的要求和承诺。 方法要承担的全部销售收入指标直接交给销售经理。 事会交给的一亿净利润的指标时，就可以把这经理。 法时，可采取以下方式像鱼骨头一样图式化的、形象的表示方法，分例如，分解获得利润的成功因素，可采取两种思计新颖、生产高效、采购合理、储运恰当、交付都是一根“鱼骨”；然后细化每一根“鱼骨”。 本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用鱼骨”；与材料成本这根“鱼骨”相关的有设计是更细小的“鱼骨”。 无论哪一种思路，各项成本、交货期、安全等问题，通常可以利用鱼骨解决，而员工流失率则不能用鱼骨图5M进行金融、股票等则要从资金规模等方面分析。 通用性，可以用来提炼指标。 上增加“目标值”这个任务分派给分解导致一个结思路第一，各付准时、售后及第二，利润等用、税金，每一计部门、采购部项指标最终都要骨图的5M（人、行分析；非实体图1高技术制造业鱼骨图示例图1所示的是某高技术制造业的部分关键指标，这几个指标也正是平衡计分卡的几个方面，也就是说，基于平衡计分BSC的高技术指标也可以从这几个方面提炼。 头脑风暴法。 头脑风暴法主要有以下要点一是在讨论过程中有一个主持人兼做记录或专门指定某人做记录；二是所有参与者都要了解仅有一个主题，而不是多个主题；三是针对一个特定的主题，不要跑题；四是不要忽略任何微弱的声音，更不要评价或批评任何建议；五是限定时间和人数，及时终止讨论；六是最后评价。 概括来说，选择任何方法，最终都要落实到具体责任者。 二、签订绩效合同的有效方法绩效合同包含目标值与权重，指标库中不包含目标值与权重；指标库是某个岗位、部门所有可能的指标，而绩效合同强调的是某一个阶段的目标值和权重。 1.设定目标的SMART原则无论是制定指标库，还是签订绩效合同，都要遵循SMART原则S绩效指标应该具体明确，而不是笼统的。 工作态度、客户满意度、员工满意度等不可以作为独立的指标，要细化之后才可以使用。 M绩效指标应该是可以客观衡量的，而不是主观判断的。 A绩效指标是通过努力就可以达成的，并且考核结果符合正态分布，大部分人处于中间水平。 R绩效指标与关键职责相关，是谁的职责就考核谁，谁能够影响结果就考核谁。 T绩效指标应有时间限制。 2.确定评价指标标准的五大模式指标是解决“评价什么”的问题，标准是指在各个指标上应分别达到什么水平，解决被评价者怎样做、做多少的问题。 概括来讲，确定评价指标标准有五大模式第一，基于以往的业绩。 根据公司总体战略目标，在以往业绩的基础上有所增加。 通常，业务单元的增幅要高于总体的增幅。 第二，高于本地区本行业的增长。 第三，基于竞争对手。 企业设定的评价指标要以竞争对手为参考，高于竞争对手才有机会赢。 如果找不到竞争对手的内部数据，可以以同行考。 第四，对比本公型公司都有标杆业绩作为参考。 第五，强制分布大部分是“合格总的来说，这五准。 3.签订绩效合同在签订合同时，学，可采取以下明确集团愿景企业要先用平衡面、内部运营层标与公司的指标分解。 首先，在企业战集团战略目标体其次，通过平衡行业上市公司为标杆，把上市公司的数公司同类标杆岗位以往的业绩和新计划杆岗位，制定考核指标时可以以标杆布。 保证考核对象中有少部分是“优”格”。 五种模式的标准只有一个，就是以公司同六步法要把指标、目标值及权重制定得更合下步骤景和战略衡计分卡梳理强调的指标，从财务层面层面及学习成长层面考虑。 例如，将总标对接，拿到总经理的指标后，再向各战略清晰的前提下，用平衡计分卡等管体系进行分解，建立公司战略地图。 衡计分卡的四个层面帮助组织把愿景转数据作为参划。 一般大岗位以往的”和“差”，司战略为标合理、更科面、客户层总经理的指各部门进行管理工具对转化为驱动行为和业绩的运利用率；在客户层面，要提高战流程等；在学习创建企业文化、最后，通过平衡总经理和副总层建立关键成功关键成功因素分撑，这些指标分就是所谓的分解图2学习与成运作目标。 在财务层面，要提高盈利水户层面，要提高市场份额与客户满意度战略管理水平、项目分析与研发能力、习成长方面，要持续提高员工的技能水提高员工满意度。 衡计分卡的四个层面，把公司战略变成层级的指标。 功因素与绩效指标关系分别对应着一个或者多个指标，由一些分别由事业部内部相关部门承担，这种解树。 成长方面关键成功因素和业绩指标关系水平与资产度；在运营、改善业务水平、积极成考核企业些指标来支种分解方法系图比如，某事业部有持续提高员工度和完善内部信这些指标可以分进行关键成功因面四个因素分别门的指标。 按照原则进行按照指标测试的测试的原则（标第一，指标是否言精准地描述指第二，指标是否责任主体。 第三，指标是否本不能太高。 第四，指标是否第五，指标是否第六，指标是否部要提高整体劳动生产率，其关键成功工技能水平、积极创建企业文化、提高信息化水平，这四个因素背后也有众多分解到各个相关部门，如图2所示。 因素分析时，也可以使用“鱼骨图”别是四根“鱼骨”，通过关键因素分析行测试和修正的原则对初步选定的指标进行测试和修标准）有否容易理解，最好使用公式定义指标指标。 可以控制，即该指标的结果是否有直否可以实施，员工应该采取成本可控否可信，是否有数据支持。 否可以衡量。 否可以低成本获取。 功因素主要高员工满意多指标支撑，例如，上析法形成部修正，指标，或者用语直接责任人、的行动，成第七，指标是否应该与本阶段的第八，指标是否与中层给基层的进一步筛选和根据企业当期经构成当期的绩效战略重点相匹配的指标。 指标数越多，权要控制指标的数12项；每个KP好以5的整倍数确定目标值并企业要根据战略战略不是老板一二，制定战略要用PESTEL等；第据、行业的数据等；第四，要形目标值确定的要否与整体战略保持一致，每一阶段的考的战略重点相吻合。 否与整体绩效指标体系一致，高层给的指标要一致。 和确定权重经营战略重点，在指标中进一步筛选和效考核指标体系。 制定绩效合同一定要配，同时，可以酌情加入原来绩效合权重就越稀释，要想关键指标有足够数量。 通常，37项指标比较合理，PI权重不高于30%，不低于5%；指数递增。 并组织实施略确定目标值。 战略的制定有四个要点一个人制定，而是由公司高管团队参与用战略分析的方法，如SWOT分析、第三，战略分析要有数据支持，如竞争据、消费者的数据、供应商的数据以及形成书面报告，制定战略不能议而不决要点。 确定目标值并组织实施，需要遵考核指标都中层的指标和确定权重，要与当期的同中不包含的权重，就最多为8指标权重最点第一，与制定；第、五力模型、争对手的数及政策分析决。 遵循以下要点第一，综合市场需求、消费能力等；第三，合，并与公司财富有挑战性，是想，其结果要能“绩效标准”高高或过低，究其比较随意；第二据；第三，没有岗位；第五，没目标值确定的过为四个阶段第下层进行可行性阶段，自上而下目标所需的资源确定业绩目标通过公司上下坦订绩效合同。 三、设计合考虑历史增长情况；第二，做战略评费者现状、竞争对手表现、宏观环境变考虑公司发展的需求；第四，考虑公财务结构相挂钩。 总的来说，绩效指标是以事实为依据的战略性评估，目标不能够符合正态分布。 高低不一的原因。 企业制定绩效标准其原因主要是第一，没有制定战略或二，历史数据不完整、不真实，或者没有研究行业，不了解行业水平；第四没有试运行。 过程。 目标值的确定是一个反复的过程第一阶段，由上至下传递公司愿景；第性分析与目标达成分析，然后反馈给上下确定绩效目标；第四阶段，自下而上源及方法。 标，签订绩效合同坦诚的谈判，最终确定各层面的业绩计适合自己的指标库和绩效合同表格评估，包括变化及自身公司业务组标要合理、不要过于理时，有时过或战略目标没有历史数，没有标杆程，主要分第二阶段，上层；第三上反馈完成目标，并签应用举例（简单绩效合同复杂绩效合同表标、权重、目标有“在考核期内予奖励；如果业期内没有完成指罚或者下岗培训课程推荐同表格、复杂绩效合同表格，见视频表格的设计，首先是表头，然后是绩效标值，绩效合同中还包括签约承诺。 常内，如果业绩达到A、B、C三级，请公业绩是D级，本人同意公司不予奖励指标，业绩是E级，本人自愿接受降职训处分”等。 荐）效合同的指常见的承诺公司及时给；如果考核职、降薪惩经过本课程的学习，相信您已经对如何建立绩效考核指标库，如何签订绩效合同以及如何获得KPI等知识有了一定的了解。 在此基础上，您可能会有这样的困惑如何有效实施绩效管理？如何确定绩效考核的主体与权重？全面提升绩效的关键变量有哪些？绩效管理失败的原因有哪些？那么，推荐您学习战略性绩效管理基础认知绩效管理实施三步曲如何确定绩效考核主体与考核对象如何确定最佳绩效考核周期绩效考核结果的运用成功绩效管理“1-2-3”法则常见的绩效考核指标体系成功实施绩效管理的关键性因素解析。 学完这些课程后，相信您会有意想不到的收获。 课程推荐卡课程名称课程编号讲师内容简介战略性绩效管理基础认知HRM040601曹子祥在本课程中，曹子祥老师主要讲解了绩效管理的目的，绩效管理的概念和认知误区，以及绩效管理中的机构设置。 通过学习本课程，您将能够对绩效管理有一个清晰的认知，避免陷入绩效管理的误区。 绩效管理实施三步曲HRM040602本课程主要讲述了绩效管理系统设计的成果，制定绩效指标的关键内容等知识。 通过学习本课程，您将能够学会制定绩效管理工具表格，为成功实施绩效管理奠定基础。 如何确定绩效考核主体与考核对象HRM040603在本课程中，曹子祥老师主要讲解了常见的绩效考核对象、特殊考核对象、考核主体与权重等知识。 通过学习本课程，有助于您明确绩效考核主体与考核对象，有效设计考核权重。 如何确定最佳绩效考核周期HRM040604在课程开篇，曹子祥老师向您讲解了如何设定绩效考核周期，接着介绍了绩效考核周期的一般规律，最后阐述了考核周期与考核结果的运用周期等知识。 通过学习本课程，您将能够掌握绩效记录与考核周期的重点，确定最佳绩效考核周期。 绩效考核结果的运用HRM040605本课程主要介绍了绩效考核结果的四种典型运用，以及绩效考核结果的运用原理等知识。 通过学习本课程，将有助于管理者掌握绩效管理结果运用的方法，从而有效进行绩效改善。 成功绩效管理“1-2-3”法则HRM040606在本课程中，曹子祥老师首先向您讲解了绩效管理的一个核心，其次阐述了绩效管理的两个前提，最后详细讲解了绩效管理的三大关键等知识。 通过学习本课程，您将能够了解考核指标的作用，确定各职能部门的绩效指标，避免在实施绩效管理时陷入误区。