永红航空机械公司企业文化纲领(doc 33页).doc

贵州永红航空机械有限责任公司企业文化纲领北大纵横管理咨询公司目 录第一章 引 言3第二章 精神文化3一、公司使命3二、公司愿景4三、企业精神4四、经营理念4五、核心价值观4六、公司宗旨7七、价值的分配7第三章 制度文化9基本经营政策9一、经营重心9二、研究与开发10三、市场营销11四、生产12五、理财与投资12基本组织政策13一、基本原则13二、管理层决策15基本人力资源政策15一、人力资源管理准则15二、人力资源管理的主要规范17基本控制政策18一、管理控制方针18二、质量管理和质量保证体系20三、全面预算控制20四、成本控制21五、业务流程重组22公司行为规范23一、管理原则23二、高层管理者职业素养与领导艺术24三、行为准则与行为规范24第四章 物质文化25一、视觉识别的基本要素25二、企业文化传播网络26第五章 附 则27文化纲领的解释与修订27 引 言永红公司的历史，是中国三线军工企业改革开放进程的缩影，是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。面对新的更严峻的挑战，为了公司的可持续发展，有必要提炼经验，整合理念，明晰目标，统一意志，优化行动，特制定本纲领。 本纲领以知识经济、经济全球化和中国经济体制改革为宏观背景，以制度创新、经营创新和管理创新为主题，以变革为核心，确定公司未来运行机制、管理体制变革的基本思路；阐明公司的价值主张和文化取向。她是永红公司面对环境变化所做出的主动、系统并具有未来意义的回应。本纲领是各级管理人员的行为导向；是各项经营管理工作的基本准则；是统领其他管理制度、政策、规范、对策等的基础法则。本纲领将从精神文化、制度文化、物质文化三方面来阐述。 本纲领来源于实践智慧的常青之树，将指引、帮助永红人推开新世纪的成功之门。 精神文化一、公司使命：公司使命：做国内散热器行业的领先者我们作为拥有悠久历史的军民结合企业，应当充分发挥自身作风严谨、吃苦耐劳、勇于奉献的精神，努力开发自身能力，树立优秀企业形象，为客户提供一流的零部件产品，做国内散热器制造行业的领先者。二、公司愿景公司愿景：美好的事业，无限的追求 我们希望通过自身不懈的努力，不断完善企业的核心能力，在行业中创造领先优势，让我们的产品为客户创造更大的价值，为中国经济腾飞做出应有的贡献。三、企业精神企业精神：事业第一、诚信为本、大力协同、勇于创新 事业第一： 体现了永红职工的不断向上，为事业奉献自身的精神 诚信为本： 在市场经济的要求下，员工必须本着诚实守信的原则应对市场，以客户为关注焦点，展现永红人良好的素质，取得客户的信任，使公司得到持续有效的发展。 大力协同：体现了永红职工强大的凝聚力，拥有互助互励的精神，协同发展 勇于创新：体现了永红职工在不断变化的环境下，敢于创新，不断挑战自己、完善自己的思想 四、经营方针市场为先，客户第一，质量兴企，利益共享五、核心价值观市场观念：洞察变化，把握先机以市场为导向，树立强烈的、现代化的市场营销观念。透彻了解市场变化，规避风险，把握机遇，主动适应市场变化。以客户为中心，比竞争者更快、更好地满足客户期望，以创造竞争优势。质量观念：重质量、第一德在生产过程中，严格按照质量管理体系运作，并不断完善提高，保证高标准、精细化的全程监控；在职能管理中，培养并逐步完善职业道德标准，提高管理质量。我们要明确质量在企业发展中的重要性，对我们每一件产品负责，对我们的每一位客户负责。我们在管理中遵循高质量标准，使企业在高效管理中运行，保证战略目标的实现。学习观念：见贤思齐，勤勉不懈时代的飞速发展要求倡导比竞争对手学得更快、更好，竞争知识管理能力，培养终身学习能力，提高终身就业能力。我们不但要学习理论，更要向竞争者、供应商、客户及其它先进企业虚心学习，博采众长，勇于创新！知识就是优势，学习是推动个人进步和企业发展的必要条件。我们的每个员工，都要结合本职工作，有选择地学习国际领先的文化理念、专业知识、专业技术和管理经验。通过学习，逐步形成开放式的思维、国际化的视野、为客户创造价值的意识和不断挑战自我的观念。我们要建设成一个学习型、创新型组织，使学习成为公司的核心竞争力之一。 创新观念：自我完善、开拓创新市场竞争的最有力的武器是自身的创新能力，技术创新、管理创新，使员工和企业在不断的创新中实现自身的价值。市场的变化是难以预料的，我们只有把握好自我创新的能力和意识，主动应变，抓住先机，不断挑战、完善自己，才能在激烈的竞争中不断拥有自己的发展台阶，永续前进。危机观念：迎接挑战，孜孜不怠企业面临的是日趋激烈的市场竞争环境，每一个员工都应有足够的危机意识，踏实努力的做好现在的工作，不断用自身的价值实现来创造企业更大的发展机遇，使企业在强烈的自我完善的意识下持续发展。我们的危机不仅来自于外部，也来自于内部；不仅来自于竞争，也来自于保守、来自于长期的沉淀。广大员工对此要有一个清醒的认识，理性地面对现实。人才观念：崇尚知识，以人为本：企业靠员工发展，员工靠企业立业；先有满意的员工，才有满意的客户。人才是企业最宝贵的资源。育才观：结合公司战略发展的需要，对员工进行有计划的培训，提高员工的基本素质选才观：德才兼备，内外并重；任人唯贤，平等竞争；用才观：用人不疑，合理授权；人尽其才，不求全责备；留才观：拓展员工发展空间，保障并提高员工的经济利益；主要用待遇、事业和感情留人。国际化观念：放眼世界，追求卓越以国际性的视野，运筹帷幄，参与全球化竞争，追求在行业中的领先地位。全球经济一体化和中国加入世界贸易组织，对于我们而言是机遇，也是威胁。我们要培养并普及国际化观念，进一步解放思想，开阔思路，站在全球的角度考虑企业的市场竞争和资源配置等战略问题，强化危机意识和学习意识，以提高企业国际竞争能力，成为世界的永红，而不仅仅是中国的永红！精品观念：追求卓越，精益求精完美的品质、卓越的品牌是我们永无止境的追求。客户是质量的唯一裁判。我们不但要研究行业、国家和国际的标准，更要研究客户的标准和工艺，客户的标准、市场的标准就是我们最高的质量标准。品牌在本质上代表着我对交付给客户的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。我们要以一流的产品、诚信的服务把永红打造成国际化的品牌。六、公司宗旨：公司宗旨客户满意：不断了解客户的需求，能够比竞争者更迅速、更准确地满足其现实和潜在的需求，创造一流的高品质的客户满意度。员工满意： 员工是企业的财富,企业成功的目标重要一点是为员工提供良好的发展与成长的机会，帮助员工从自身高质量的工作中获得的满足感和成就感，与企业共命运、同呼吸。企业满意：企业长久的成功基础来源于我们给企业带来源源不断的价值回报。不断创造更好的价值回报是我们实现企业使命的基本出发点，要保持国有资产的不断保值、增值，以达到企业利益最大化的目标。社会满意：我们必须本作对社会高度负责的态度和敬业精神来发展我们的事业，同时要作合法的企业公民，积极处理好与政府（工商、税务、行业协会、政策主管部门）、社区、合作方、银行等各方面的关系，为社会的稳定发展夯实基础。七、价值的分配价值分配原则 效率优先，按劳分配，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。价值创造 我们认为，劳动、知识、员工、企业家和资本创造了公司的全部价值。贡献利益化 我们是用对企业贡献转化为利益这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的贡献累积，得到体现和报偿；利用薪酬体系的改革，逐步形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。贡献利益化与适应技术和市场变化的有活力的报酬制度，是我们不断探索的方向。 我们推行贡献与薪酬紧密挂钩的激励体制。一方面，将普遍认同永红文化的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。价值分配形式 公司可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、医疗保障以及其他人事待遇。我们实行按劳分配的分配方式。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配要向三高人才倾斜，分配体系要保持动态合理性。分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。价值分配的合理性 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。制度文化 基本经营政策一、 经营重心经营方向 我们中短期经营方向集中在散热器产品的市场、技术和质量的提高上，做到“重点突破、技术领先、质量可靠”。巩固发展国内市场，扩大开发国外市场，走专业化、国际化道路，实现以热交换器为主业的，在国内外市场有竞争力的专业研发基地。公司优先选择资源共享的项目，谨慎进行其他有非相关领域的项目，避免分散有限的力量及资金。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创新活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为客户需要的产品。 经营模式 我们的经营模式是，抓住机遇，靠自主研发和能力挖潜，以及与外部优势资源的合作，来获得产品技术和性能价格比的领先优势。通过多渠道市场的稳固开拓，充分结合军、民品的优势，在一定的时间里形成正反馈的良性循环。敢于抓住散热器产品系统开发机遇，不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和形成在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在市场需求中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。同行业中最先进、最符合市场需求的产品，是我们赶超的基准。资源配置：坚持“统一有效” 我们在关键成功因素和选定的战略生长点上，就应集中人力、物力和财力，实现重点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物、以及知识积累这四种关键资源的分配，首先是对优秀人才及优质物资的分配。我们的方针是集中最优秀的人才和最优质的物资做公司最重要的事情。战略联盟 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式，以保证企业在优势结合的带动下持续发展。二、 研究与开发研究开发政策：市场需求的变化引导着我们的产品方向 我们遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化、改进和提高，建立面向市场的技术创新和管理机制，逐步形成具有自主研发能力的技术体系，以卓越的研发质量保证卓越的市场服务质量，我们将优先考虑研发的资源投入，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场；通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。我们要完善竞争性的理性研发程序，明确各部门在研发过程中的责任，确保研发过程的成功。研究开发系统在各事业部新产品委员会的领导下，由各事业部市场、技术、质量、生产、采购各部门组成项目开发小组，面向市场，分工协作，确保研发工作的顺利进行全面推行项目组长负责制，建立项目效益提成分配机制，对项目开发人员给与相应的激励措施，促进项目目标的顺利实现。明确研发流程管理，对各部门在研发过程中的职责给与清晰的界定，制定相应的考核制度，确保研发流程的完整畅通。三、市场营销市场地位：取得领先的市场地位是我们市场营销的核心目标 永红的市场定位是业界最具竞争力的散热器供应厂商。 我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑我们实现市场地位的关键要素。 市场拓展：战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发， 是市场营销的重点。 我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和拓展，也要努力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。 作为中型零部件生产制造商，市场战略的要点是获取相对竞争优势，控制优势市场主导权。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。营销网络：直销是营销网络的主要发展方向我们营销系统的构架是按对象建立相应销售系统，我们要重视对需求方的评价、激励和动态管理营销队伍建设 我们重视培育一支高素质的、熟悉企业产品的、具有团队精神的销售员与营销管理者队伍，重点发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。资源共享 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织优势资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与及时沟通，实现资源的动态最优配置与共享。四、生产生产战略：建立敏捷生产体系我们的生产战略是在优化营销策略的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上较为先进的制造技术和管理方法，引入ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等国际通行的质量管理、环境管理及职业安全卫生管理体系，使永红公司的产品质量、生产成本、环保特性和员工健康能与国际接轨；坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性。我们要明确自身核心加工能力，大力发展。对部分非核心加工采取合作外协的方式，以保证生产的有效性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界先进公司的基准。生产布局军民分线，优化制造流程，优化供应链，合理规划生产布局。 五、理财与投资筹资战略我们努力使筹资方式多样化，稳健地尝试通过资本市场进行融资。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。投资战略：以技术投资和产品投资为主我们中短期的投资战略仍以技术投资和产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位。我们在制定重大投资决策时，充分关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不追求短期行为，谨慎从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 资本经营：外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于 事先的准备。 我们应在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用资本运营更大规模地调动资源，以壮大企业实力。成功的经验表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在尝试进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。基本组织政策一、基本原则组织建立的方针永红组织的建立和健全，必须：l 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；l 有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化；l 有利于提高协作的效率，降低管理成本；l 有利于信息的交流与传递的通畅；l 有利于促进创新和优秀人才的脱颖而出，保证公司的可持续发展。导向原则永红将始终如一地贯彻集团总部的政策方针，组织结构的建立也必须首先服从这一要求。其次，公司自身战略也是我们建立公司组织结构的重要原则。组织结构将自始至终以集团总体方针及自身战略为导向。职能专业化原则职能专业化原则是建立组织部门的基本原则。专业化是组织职能有效发挥的基础和保障职务设立的原则职务设立是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标为最终目的。职务的范围应界定清晰，以强化责任。职务设立应强调责、权匹配。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格都应做出明确规定。沟通的原则沟通创造满意。公司提倡员工与公司、部门与部门、员工与员工之间的充分沟通，沟通可以带来良好融洽的工作氛围、简单的人际关系以及高效率的组织运作。公司提倡坦诚的沟通与合作，并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。沟通倡导无障碍、无等级。沟通可采取多种多样的渠道、形式，包括：正式的会议、论坛、电话、定期的和不定期的书面或面谈式意见调查、永红通讯、公司网页（BBS网上交流）、邮件、公告板等。内部协助网络：最大限度地利用和共享资源我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的协助体系，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对横向和逆向的求助系统做出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标做出突出的贡献。二、管理层决策决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性，主要原则有：在各决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策或推逶责任的现象出现。各决策主体均按规定的决策程序决策，任何人不得搞非程序化决策。决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和查证的记录。决策中主张民主，决策后强调集中；对决策过程要进行制度化的监控。对决策的执行情况、实施结果要及时反馈。决策应广泛汲取公司内外各方面的智慧源泉，尤其要充分重视利用外脑。 基本人力资源政策一、人力资源管理准则以人为本我们始终坚持员工是企业最重要的资产、最宝贵的财富。公司发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。我们倡导平等、信任、友爱、互助的人际氛围。公正公司对每个员工的评价应该努力做到不偏不倚。对每个员工明确挑战性目标和任务，是我们对员工绩效公正评价的依据；员工在完成本员工作中表现出的业绩和能力，是比学历更重要的评价标准。公平公司奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供相应的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和学习提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。公开我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上的透明度。双向选择我们不提倡终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作。我们必须坚决打破“大锅饭”、“铁饭碗”。我们将逐步走向双向选择、自由雇佣，但也不会脱离具体实际。人才选拔我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部竞聘，促进优秀人才的脱颖而出。我们通过从外部劳动力市场引进人才，不断为组织带来活力。责任人力资源管理是企业全体管理者共同的责任人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，各部门管理者都有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。二、人力资源管理的主要规范招聘公司依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽合适的人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。考核与评价建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上；工作能力的考评侧重在长期表现上。考评结果要建立记录，考评要随公司不同时期的成长要求有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。员工和干部的考评实行上下左右交叉的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 薪酬我们在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜。工资分配实行基于岗位和业绩的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效挂钩；对高级管理人员将实行年薪制，目的是增强公司高级管理人员的使命感和责任心我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证员工的收入将随公司成长而稳步提高。培训我们将培训视为实现人力资源开发和增值的重要手段。培训将采用在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。公司将努力给员工创造培训机会、营造培训环境。我们将给不同岗位和层次的员工提供差异化的、先进的、实效的、满足员工和企业共同需求的培训；我们把培训看作成一种实现企业和员工共同进步的双赢手段。培训是企业给予员工的一种福利，同时也是员工应尽的一项义务。除了公司组织与核准的正式培训之外，公司提倡和鼓励员工的自我培训。职业发展每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的优秀人才担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。公司为员工设计了多种职业发展方式，我们提倡员工根据自身的特点选择职业发展通道，鼓励专精所长。下岗、解聘、辞退我们利用内部劳动力市场的竞争与末位淘汰机制，建立例行的员工下岗、解聘和辞退程序。对严重违反公司纪律给公司造成严重损害（经济上和名誉上）的员工，根据有关制度强行辞退。 基本控制政策一、管理控制方针 方针 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。目标 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、以及文档体系，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起先进公司的规范运作模式。原则 公司的管理控制遵循下述原则： 分层原则：管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。 例外原则：凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。 成果导向原则：管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。但同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。 经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励。持续改进 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和客户满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解以及对客户满意度节节展开的基础上，确定公司各部门的目标和流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。 绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进，就会有步骤的达到高质量、低成本和高效率的理想目标。二、质量管理和质量保证体系质量形成 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键所在。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和客户满意的产品。质量方针与目标依据公司质量手册相关定义与阐述执行。三、全面预算控制 性质与任务 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是：1. 确保战略计划的实现2. 统筹协调各部门的目标和活动。3. 预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。4. 优化资源配置。5. 确定各责任中心的经营责任。6. 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。管理职责公司级预算和决算由计划预算管理委员会审议，由公司董事长批准。公司级预算由计划财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。公司以及事业部的财务部门，应定期向计划预算管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核相关部门预算编制和预算控制效果。四、成本控制控制重点 成本是市场竞争的关键制胜因素之一。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的服务成本。 4、库存成本。 5、生产成本 6、期间费用 控制机制 控制成本的前提是正确地核算产品和研发项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。 公司对产品成本实行目标成本控制。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。五、业务流程重组指导思想 推行业务流程重组的目的是，更敏捷地响应客户需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。 业务流程重组的基本思路是，将推行ISO9000标准与业务流程重组和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕主要业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，打破组织边界，将多层次、串行的的组织结构转化为网络式、并行的、横向协调的、扁平化组织结构。我们强调和注重协调与合作，实现一种跨职能、跨部门的工作业务流程。系统地改进公司的各项管理。 流程管理：以目标和市场为导向的责任人推动式管理处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为客户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果 责任和强化流程管理的关键。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。管理信息系统：坚持采用先进成熟的技术和产品，坚持适度化的实用原则。 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。 公司行为规范一、管理原则统一指挥原则：l 正常情况下，上级领导不能越级指挥；l 管理人员的职责划分明确，不能造成多头指挥的混乱局面权责对等原则：l 公司对各级管理者适当授权；l 在自己权限范围内，各级管理者能够自行决策，并对决策后果负责战略原则：l 企业的发展战略是一切重大决策的出发点和落脚点；l 高层管理者在进行重大决策时，首先应从战略高度、从全局角度来看待和分析问题 人本原则：l 企业靠员工发展，员工靠企业立业；充分尊重员工、理解员工、激发员工、关心员工、帮助员工实现自身价值；l 对任何员工严禁有歧视性的语言和行为法制原则：l 主要依靠各种规章制度、工作流程来进行管理，保证企业有序运行；l 以“法”治企，克服“人治”弊端规范原则：l 企业运营必须符合公司法所规定的运行规则；l 企业的各项管理工作和决策程序必须规范化；l 由产品开发、生产到销售环节等全过程符合相关质量管理、环境管理和职业安全卫生管理体系的要求实效原则：l 既要注重过程控制，更要注重实际效果；l 管理工作要保证“做正确的事”，而不只是“正确地做事“二、高层管理者职业素养与领导艺术作为永红公司的领导，根本任务是引领全体员工实现企业的战略目标，对企业文化建设起主导作用，须具备一定的素养：l 开放性的思维、全球化的视野，具有战略眼光和领导能力l 有强烈的责任感，为社会、企业、客户和员工负责l 有强烈的进取心、创新精神和市场意识，保持企业活力l 崇尚知识，尊重人才，关心员工的利益和长期职业发展规划l 胸怀博大，平易近人，善于沟通作为永红公司的领导，还要不断地提高自己的领导艺术：l 用人不疑，合理授权。根据部门的职责权限，充分发挥部门主管的作用l 善于倾听不同意见，不偏听偏信；以事实为依据，不搞主观臆断l 取信于人。有令必行，有禁必止；处事公正，不因亲疏而有区别l 爱护下属，多加指导，即时激励；不求全责备l 以品德服众。廉洁自律，率先垂范，自觉遵守规章制度三、行为准则与行为规范员工行为准则：l 自觉： 工作积极主动，愿意并善于进行团队协作，对工作充满责任感l 自信： 对永红的前途，对自己的工作能力、学习能力和适应能力充满信心，同时具有危机意识l 自强： 不断学习、持续创新，充满使命感l 诚实： 对工作信守承诺，一丝不苟；对同事、客户以诚相待，相互理解和信任l 求实： 结合实际，理性思考，实事求是，不急功近利，不好高骛远l 务实： 踏实做人，扎实做事，追求实效，不求虚名，不搞形式员工行为规范：l 热情： 对待客人和同事要