5S-6S精益管理系列讲座20111220.doc

5S/6S精益管理系列讲座 6S管理讲座：孙少雄6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全。超源于日本，发展于美国，以波音公司为代表。6S精益管理活动强调的是：地物的明朗化，人员的规范化。地物的明朗化：以一个新员工或客户的眼光看公司，地物是否看得董为标准。人员的规范化：严格按照规范要求，一丝不苟认真执行，行为规范。6S体现的是企业品性、企业优“势”，6S是企业品性的标志。1、 整理：真意在于组织化（以作业机能的角度来考量）-效率2、 整顿：真意在于考虑流程的合理化（以作业流程的合理化解决考虑）-品质3、 清洁：真意在于彻底的改善。-成本4、 清扫：真意在于点检（在于发现问题，即现状与标准的差距）。-交期5、 素养：真意在于训练与纪律（如何贯彻实施教育的精神来考量）-士气6、 安全：真意在于尊重生命，排除危险（以如何预知不安全人为、物为困素，并彻底加以改善清除的精神来考量）-安全如何保障组织的有效运转：1、 现状的诊断与评估-找出现状与标准的差距5S管理不能只是几个主管的事客人的眼光：客人在别的工厂/公司看到的情况来比较公司的现状，认为公司也应该做到成员存在的以下问题：A、一只猫在镜子里看到自己的影像是只狮子放大自己的作用，放弃了他人或团队的作用，认清自己在团队中的定位是很重要的，不然对团队的执行力是个很大的杀伤力。说起来很可笑，但实际工作中就存在这种现象。 B、推行组织要协调各部门的作用，用组织去帮助与协调推行工作是必需的，部门或成员先自行诊断问题，找出现状与标准的差距。2、 推行6S三步曲：（1） 外行看热闹，建立正确意识：地物明朗有序，管理状态清清楚楚，重在维持和改善（PDCA）。“地物明朗化，人的规范化”（2） 内行看门道，明确岗位规范：明确工作的动作流程，流程里的关键控制点，这些控制点由哪些人检查监督，检查的频率是多少岗位规范。重点：管理的精细（规范）、精确、精益三个步骤。（3） 企业看文化，凡事执行到底：任何事要做到位、彻底，文化的说法太泛，概念太大。管理的模式可以含盖百年或几十年的企业，企业经营时间够长，不断地有东西沉淀下来，最终形成一种文化。公司经营几年、十几年下来可能谈不上什么文化，便它可以形成良好的工作氛围，这种氛围就是人人做事用心，事事有人管。在精益阶段：要坚持循序渐进，持之以恒，不断空破。3、 明确推行组织与目标：组织与目标可以用看板的方式去展开。5S专栏里列出：A、方针：全面参与，全职场推行。B、口号：小处着眼，小事做起，创造明确的职场。C、关键内容：组织架构（这里可以是任何一项推行方案的负责操作人、监督人、评价人、总协调委员会，必须有相当职权的人组成才可能推得动）明确的做法如下：A、织表推行委员会B、活动计划可以是年度的计划：导入、成长、稳定、预防期C、本月活动重点每个月有重点D、重点取组本月重点的取组，比如容器的管理，如左页所列。做到“三直、三现”-根据现场的线路直接到现场、面对现物、了解现况先进先出是根据批号物料的管理：1、 有物必有区，有区必有分类，分类必标识2、 分区、分架、分层、分容。3、 往物料的状态进行颜色化管理4、 确保知物、知数、知质、知类-物品摆放整齐，厂容镜员工整理穿戴容器的管理：1、 容器的分类2、 容器的规格与数量3、 容器的颜色管理4、 容器的流动性管理5、 容器的系统编号例：年底计划1、 安全而清洁的工作场所2、 无其他产品及不良等混入场所3、 没有浪费的场所4、 任何人一看就马上明白的放置场所5、 在生产区能够保证品质的作业场所-4、 明确责任链：人人都管事，事事有人管5、 有效地进行考核评鉴：考核是一种手段、压力，不是目的，人有惯性和惰性，没有通过考核的压力，才能转变为人的动力有效的考核评鉴：1、制定考核方法、标准。 2、制定岗位自检表。 3、制定奖罚制定，加强执行注意正激励与负激励。-清扫是点检，不是扫除清扫的过程：清扫发现不正常复原改善成果喜悦 有复原改善，就会取得管理的成果点检表：巡检路线图 时钟 时段的点检控制 问题票 整理应用，现场教材问题票活动基本流程-接上页：4、 成绩的公布5、 高阶主管的巡查和评估，引起大家的重视程度6、 不同阶段亦有不同的检查重点：考核的标准不会一成不变，根据不同的阶段，应针对不同的主题，同样展开不同的检查重点。为了确保细节上不断遵守规范，把事情做到位。根据上述考核评鉴要求，展开到下表：6S评分标准表：1、 整理：（1） 定期清除不必要物品。（2） 妥善保管剩料及近期不用物品。（3） 及时收存不用及不急用的工装夹具。（4） 作业区场所明确地区别清楚。（5） 没有不必要的隔离影响现场视野。2、 整顿：6S巡回诊断表：6S推行过程各阶段状况对比（图例加照片的比较）6S管理月度考核公示：再具体点到每个岗位的图片、照片每个岗位、工位上的5S日历上列出所有例常工作。5S小组检查的有效实施要点：1、 员工在活动一开始就积极参与制定规范文件。2、 员工能彻底了解定期检查的重要性。3、 制定5S日常检查行事日历。4、 养成雷打不动招待习惯。当然组织有效地应用起来，还要维持6S精益管理活动，这样新鲜气氛要不断导入主题活动，有重点地加以推行。第二章思考点：1、 我们以怎样的心态、怎样的眼光进行自我诊断？2、 活动组织如何确保有效性持续动作？3、 公司有定期推动6S活动主题吗？主题有设定重点吗？4、 分工及责任明确后，我们的员工能更好的合作吗？倘若做不到的话，我们清楚问题在哪里吗？5、 活动的检查有形成体系吗？有进行重点主题的细分检查吗？第三章6S推行要领1、 中日企业推行6S的区别分析：从三个方面加经区别：中日比较中国企业日本企业民族性追求丰盛、圆满，提倡中庸和包容追求简单、规范，提倡坚忍和纪律定位整洁、清爽是卫生间题和生产是两回事6S是管理的基础，6S做不好的企业，不可能成为优秀企业方法口头多于实际行动通过实际行动影响员工的意识国内企业很容易将6S归纳为整洁、清爽是卫生问题2、 6S各项内容推行的要点：整理定义：将工作场所的物品，分为有用的和不用的，清除不用的物品目的：腾出空间，以便充分得用空间，防止误送、误用，减少库存量，创造清爽的工作环境。展开：按使用价值判断物品要使用1、合适的机能2、合适的时间3、合适的数量不使用1、不满足机能2、不满足时间3、不满足数量不需要完全没需要的物品：比如粉尘、污秽在适当的时间、适当的地方、出现适当的数量启示：整理需要有“舍弃”的智慧与决心，这里重要考量点还是成本6S考虑如何节省成本，而非败家子： 综合成本最低处是最佳处理时间。不加以整理会造成我们的很多的寻找时间,而寻找是最不具效率的一个动作。混乱的物品不能做到三个易：A、容易取得；B、容易放回去；C、容易管理，哪有不良都可一目了然加以管理。不要物的处理要一套严格的处理程序，不要物会随时产生-如果不明确处理的责任*-不明确具体的暂放地点，集中放置的地点。-也不明确具体到每个责任部门，所能够停滞的时间，即处理周期。那么不要物在现场就会一片混乱的局面，只能做到上明确，不要物就会处理得非常清楚，可以由总经理带队进行现场办公。在处理不要物之前一定要把不要物加以区分，加以分类，明确标识出来，这个淡的都是处理的程序。A、在处理过程中，可以导入寻宝活动：寻宝活动活动寻宝活动指活动本身是很有价值的（整理过程）管理活动适用范围主要适用于整理阶段实施要求尽可能多地找出无用的物品，根据判断实施必要的处理活动意义使解决问题的过程趣味化，打消员工顾虑，调动员工找出问题的积极性B、进行6S活动的“红单”作战：6S活动红单品名： 张贴日：填表人： 责任单位：改善事项： 未定位不清洁未区分不安全/不要的不合理超规格改善期限：备注：通过红单的好处，在于让管理者可以进行目视化的管理，哪个地方、哪些物品贴有红单，就代表这些地方及物品需要加以改善、整改，让活动一目了然，物品废弃申请提交及确认流程：申请部门再利用？财务确认总经理 再利用部门 废弃处理整理的动作绝非是败家子，而是从节省成本的角度加以考虑。能利旧则申请，不能利旧，则通过财务部门加以确认、消帐，必要时报总经理审查。不要物的处理，不是简单处理已产生的不要物，更重要的是如何避免或预防这些不要物的产生，通过不要物产生可以了解产品的生产状况、品质的状况，效率的状况。如何做好预防的整理工作？整理的重点：区分-要使用、不使用、不需要整理的思考点： 1、如何按使用价值区分要与不要的物品？ 2、去除不要物是否是败家子的行为？ 3、在日常工作中是否很难区分“要”与“想要”的物品？ 4、我是否有做好预防的整理？整顿：提高效率的基础，也可以说是一门摆放的技术。定义：整理后，将要的物品按规定位置分门别类、整齐摆放，明确标识。目的：将工作场所做到一目了然消除寻找物品的时间 消除过多积压的物品。三要素：1、现场：明确物品放置的地方。 2、方法：横放，坚放，放的角度。 3、标识：责任人，检查人等标识。三定原则：1、定点：放在哪里合适。 2、定容：用什么容器、颜色。 3、定量：规定合适的数量。 4、定时：正确的时间。目视管理：用直观方法，可以揭示出管理状态和管理方法，全体员工能够用眼睛就可以看出我们工作的进展状况是正常还是不正常。整理、整顿的四个重点：1、处理掉不要的东西。2、规定好放置的区域。3、规定放置的方法。4、放回原位-物品用过要归位。办公室整理、整顿要项：共独明确、桌面整洁公私区分、抽屉定位有名有家、张贴管理资料归位。共独明确：共用和个人独立用的要明确。公私区分：公司用的和私人用的要加以区分（资料），共享资料即为公用。有名有家：具体名称、具体位置资料归位，桌面整洁、日事日毕老员工在公司是起到示范作用，因此，老员工不能说我以前这样做就从没发生错误。我不会做错，但做的过程不规范，这也是很重要的问题。因此跟你学的人会按照你的做事过程有错，你的过程不规范，就很可能做错，注意榜样的作用。什么叫管理好？ 1、结果好，过程也好，管理才叫好。2、结果好，过程一般或不清楚，管理只能称作是一般。3、结果不好，过程也不清楚，管理叫做一塌胡涂。所以记住：我们做事不仅自己要做好，还要注意过程的示范，只要是共享，共用的，就要做得规范到位。 办公室场所整理、整顿要记住三大要点：1、 乱七八糟的办公桌不仅做不好，而且会被客人认为我们处理事务的能力不足。2、 整齐的存放是迈向高效率的第一步。3、 寻找是最不具效率的一个动作。整体布局的规划：布局规划的原则： 1、时间、距离最短原则 2、物流畅通原则。 3、适应性原则（可变性原则）-要考虑现在、未来的适应性。地物均有明确的责任人通道的规范、考虑明暗光线的情况下的通行指标。地面区域的管理： 1、地面各类区域合理划分，按规定进行清楚的标识。2、明确区分物品流动与人员流动的通道。3、用警戒线标识清楚不良品的放置区，安全警戒区等。整理的基本过程，包括以下方面： 1、分析目前情况2、划定储藏空间3、规定储藏方法4、制定储藏规划只有做到上述方法，效率才能提高。在制定储藏方法的时候，应注意以下几点：1、探讨依功能储藏的方法2、展示物品/储藏处名称3、简化取出储藏物的过程整顿严格遵守条例：储藏条例没有人遵守上述的一切将只是空淡！物品管制是否到位可以用调换人的方法进行检验，如果存储有序，交换就会快第一点：物品管制第二点：服务到位第三点：绩效-物品周转率，占用资金铁情况进行货物品目的检索表做到三直、三现，物料管理参看前几页内容定容管理是物料管理的第一步车间消防器材必须： 1、处于有效状态（绿色区）2、数量正确、放置方式正确3、器材及其容器保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物。车间人员的头巾的配戴方法-要正确-整容镜涉及产品安全的管制，产品里不能有头发，涉及安全比如饮水杯的放置私人物品的管理： 1、作业现场尽量不要放置私人物品。2、私人物品放置区域也要严格管理。3、确保物品处于有形与无形的管理状态。车间里的操作人员学历都不是很高，应该要有严格的要求厕所没有异味，不仅是。员工仪表的规范，可以从头到脚检查到位，要求员工进行自我确认，自我点检。5、目视管理和看板管理： 看板管理的作用：A、 传递情报，统一认识，让管理的情报大家都看得清清楚楚B、 帮助管理，防微杜渐，让最小的问题点、最小的缺失都能及时发现、杜绝C、 管理透明化，促进公平竞争D、 加深客户印象，提升企业形象。目视管理与看板管理A、 目视管理与看板管理的内涵B、 目视管理目的与效用C、 现场物品的目视管理D、 工装设备的目视管理E、 库房的目视管理F、 看板管理的实施要领目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法看板管理：将管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出来，使管理状态众人皆知。目视管理重点：1、 哪些是关键性的检查点2、 怎样才算失灵，准则必须明确。3、 失灵的能觉察吗？采用什么仪器？每个部分都能检查得到吗？4、 该采取怎样的行动，每个人都应该知道紧急时刻得采取的行动，了解经常维修、力求改善的重要性。我们把这一点统称为视度管理。 5S行动计划该如何进行，如果员工看法不一就没有什么作用了，我们需要这样的手册，将整个管制规格化，像下面的标签说明管道的流向，箭头的颜色大小和含义都得清楚地说明。标签的展示位置也得规格化，例如与齐界点的距离，以及如何取得最高的可视度，国为它确保安全、方便维修，同时在系统出问题时，也能迅速采取行动。规格化手册能形象说明视度管理的各个问题。目视管理小结：1、 制定目视管理手册。2、 运用颜色管理进行状态区分。3、 明确异常情况的揭示方法。4、 全员都能明白并确实遵守。看板举例：品质异常栏 变更续栏 注意事项日常管理巡检 以小组或个人为单位的不良品发生状况比较表物品管理、区域管理、工装夹具设备管理、物料管理如果将目标与过程进行量化，那么该生产的现场管理就是到位。细微之处体现管理清扫：重点就是点检，上面说的是责任化、标准化如果仅是将地面、物表擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。清扫过程：清扫发现不正常 -复原改善-成果-喜悦值得注意的是例常系统化，清理工作场所和器材，能发现问题，或甚至找出产品欠佳，生产偶尔停顿的原因，因此清理能够真正的改善工作。定期集中清理有个好处，就是能发现许多意想不到的小毛病，或是轻微故障区，一间厂房里一次有时就能找到好几十个，例如：机器内有太多的污垢，或者是无关的物件，机油不够，机件松了，或者是装得不好，物件破损等。清扫就是通过点检，及时发现日常工作中许多意想不到的小问题，真正帮助我们改善工作。针对设备点检的工作，我们会制定一个设备点检工作表，如：设备日常点检作业指导书设备名称：文件编号：点检部位点检项目点检内容点检/处理方法判定标准 同样做一个图表化的点检表：例： 清扫点检要落实到位：做好点检作业指导书及点检指导图是至关重要的，唯有这样才能确保点检得到落实。设备故障通常表面出来的只是冰山一角。巡检路线图问题点分类： 1、大家共同的努力，不要太多的财务预算。2、要适当地进行财务预算的跨部门的合作3、耗资比较大，工程比较浩大，可能要涉及一些改造。问题点适当分类，可以帮助我们加快改善的脚步，而不至于被一些较大问题所阻碍。我们应从身边可以改善的问题先着手。难点问题和发生源的对策：难点问题：是指受场所位置高，需很多工时，需多人协助，需投资等原因所限，较难应对的问题点。发生源：对环境造成污染产生场所，包括液体、粉尘、刺激性气体、噪音等场所。问题票活动：部门票通常可以用三种颜色的小纸条绿色票：担当者可以自行改善的黄色票：专门负责改善的部门红色票：供应商负责比如，发现叉车的刹车有问题，就开张黄色票填写问题，贴在安全栏。问题票活动的基本流程：现场问题票有二个作用：1、 督促员工要快速解决问题。2、 告诉员工这就是问题。清扫的思考点：1、 清扫是简单的卫生打扫吗？2、 清扫点检作业指导书有哪些要点？3、 如何确保点检得到有效落实？4、 您清楚问题票的主要作用吗？5、 如何利用问题票帮助我们改善工作？清洁：真意是贯彻实施，彻底改善三化：制度化、标准化、持续化要款：、 将前面实施过程纳入到班组日常管理工作之中。、 创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。、 不断追求卓越，创造永无止境改善。、 建立一整套的激励制度，提案制度。、 制定兼职现场管理员巡查制度。、 制定考评奖惩制度。改善的成果是通过一点一滴坚持不懈的努力所取得的。日常管理中的“三字”原则：严细实管理要严标准要细推进要实实实在在推行，要做到“三直、三现”，直接到现场、面对现物、了解现实企业最大的浪费是全员智慧的浪费，要建立一套激励机制，有效地激励员工。如何设计有效的激励？： 首先：企业高层领导要有追求完善的精神及意志 其次：将是否具有创新精神及创新能力作为对现场各级领导干部考核的一个方面。改善提案活动专栏：创新有活力的职场环境，集合众智，提升公司总体经营成效。 -提安构想、优秀提案公司应该为每个员工搭建一个创新改善平台。创造一个有活力的职场环境，让员工对再小的问题也很乐于改善。问题意识：一种“问”的态度-“要如何进行才会更完美”工作改善的障碍：1、 确定是这样，但是我们单位则不同2、 要降低成本，品质一定会随着降低3、 目前不是还可以吗？为什么要改？4、 这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了，却失败了。总的来说，都是意识问题！我们常识：“没有问题就是最大的问题”，如何让每个员工建立正确问题意识是至关重要的！日常工作中各种浪费是最直接的问题。12种浪费及改善提示：序浪费的形态例改善提示1取放材料、工具的取放位置使之易取、易放，并标准化2等待出现等待时间多能化之训练3动作材料、工具等的取放方法材料、工具放置方法重新检讨，两手同时作业4生产过多预*生产设定标准中间制品量，到达标准量后即停止5整修品、不良品退货出现不良品，更改生产项目工具、夹具之重新设计，防卡装置6换模时间的浪费换模方式之改进表的设计7搬运流程不顺搬运器具之设计8加工方法无意义的作业方法改良加工方法9材料、辅料材料用量过多标准用量之决定10转汇各种报表的整理、重记表格之重新设计、有效利用11未清扫、整理泼料、半成品堆积现象不用物品立即丢弃，每项物品均需定位12传达联络方式不良规格变更之联络联系，确认方法之重新检讨-报表资料要尽量精简：清洁的思考点：、 如何避免6S活动成为一陈风潮；、 如何建立激励体系，创建改善平台；、 为什么说员工具备问题意识是6S活动成功的关键点；、 如何挖掘身边和各种浪费。 素养：把素养的提升与6S管理氛围建立联系在一起。 安全：如何预知不安全的人为、物为因素，并加以彻底改善，消除的精神来考量。 安全的疗法在于：、 建立无不安全的设备；、 无不安全的操作；、 无不安全的现场。改善安全的历程： 诊断 改善计划 成果 管理系统 人工作场所安全的文化演变可以分四个区间： 依靠团队管理会营造一个很安全的文化，就有机会做到零受伤、零安全事故。安全训练KTY，根据作业场景找出安全事故的隐患，这就象安全处理的指示图！进行危险点的预知，就可以加以预防性的教育。6、6S活动项目水准的评估： 如果公司进行6S活动，如何知道该活动进行到什么水准，关键点是要将活动水准加以设定，然后加以评估，比如公司进行杜绝浪费活动，可以设定如下水准：杜绝浪费：五、各部门实施杜绝浪费的竞赛发表各自的成果，使用杜绝浪费成为公司文化。四、学习杜绝浪费的技巧，并向更高层次挑战。三、各部门单位依所在的工序为对象，开展挖掘浪费，杜绝浪费的活动。二、有开展杜绝浪费的启蒙运动，员工对浪费有一定的理解。一、工厂到处隐藏着浪费，谁也没有意识到它的存在。所以当我们开展6S活动项目时，就要对我们现有的状况处在一个什么水平上加以类似的评估。活动就不是很简单很枯燥的活动，这样就可以对我们所组织的活动要推进的方向、水准有一个很清楚认识！丰田“示范工厂”的做法：客户在购买丰田产品时，可以参观示范工厂，示范工厂向客户展示产品的生产过程，让客户在购买产品前能先看到丰田公司的生产系统、员工、工作环境，了解丰田公司的生产方式是正确的，展示丰田公司有信心这么做，顾客对丰田则更有信心了。以上针对6S做一个小结：1、零错位；2、零盲点1、零错位：A、生产现场是整个6S精益管理活动的主体；B、目视管理是基础；C、物流控制是作为主线；D、责任的交接是整个活动的关键。以上可以分为三点：第1点：要做好规划现场，清除空间的借位 消除空间错位，可以通过三个一来实现： A、如实描述现场的流程图； B、一类物资存放在指定的地点（即主要的材料）； C、记录和现场一个数。第2点：消除信息错位 坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。第3点：消除责任错位 突出责任交接，突出控制交接班，所有涉及到责任交接的部分，都需要加以确认，做到保证数量、品质、责任的溯原的连贯性。也就是说，一旦有责任状况的时候，可以倒回或追溯回，找到哪个具体的责任点。清洁的真意：贯彻实施-制度化、标准化、持续化的管理。严、细、实最大的浪费是全员智慧的浪费，没有让全员参与进来进行改善。问题意识：“问”的态度，对问题的敏感，现状与标准不一样就要改善，要有永无止境的改善。动作23项经济原则？安全的疗法在于：1、建立无不安全的设备 2、无不安全的操作 3、无不安全的现场 改善安全的历程： 诊断 改善计划 成果 管理系统 人 工作场所结合我们的员工、我们的工作场所加以计划、加以改善、最终才有机会到得改善的成果。安全文化的演变：-四个阶段，安全训练2、零盲点：实现“零盲点”三全管理：全员参与、全过程支持、全方位的立体管理系统。这三全是非常重要的，同样也有三点用以消除零盲点：、 消除空间盲点：6S活动虽然生产车间是重点，便不能只停留在车间现场，否则活动很难提升。、 消除层次的盲点，建全考核指标：现场物品的定置，目视管理等的要求，还要结合成本实现，品质保证等做全面的评价，让现场管理向高的层次、深的层次突破。、 消除体系肓点：所以要重视体系的配套跟进，现场需要个人、班组、部门的共同努力，更需要高层领导的重视，不但需要硬件的投入，还需要激励的措施。第三章 思考点1、通过了解6S的正、反事例后，我们有什么启发。2、怎样才能让我们的地、物均处在有形和无形的管理状态之中。3、您认为看板管理是简单作秀吗？还是一流企业重要管理组成部分？4、您对“客厅工厂”这样的主题活动有哪些感想，我们公司可推行哪些主题活动？5、我们公司对各项主题活动的水准有设定吗？有做水准评估及相应的改善方案吗？第四章 6S活动的误区1、常见的误区：误区一：工作太忙，根本没有时间做6S。此误区主要问题出在把6S的工作跟我们日常工作对立开、分离开。有人问：为什么我把应做的工作都做完后，额外还要再做6S的工作呢？其实6S工作是我们要做的一项工作，它是工作中的一部分，跟我们的效率、品质是一样的，员工可能很重视产量、品质、交期这些与奖金工资挂钩的考核指标，这些是硬性指标，而忽视了6S软性指标，因为它是重要的、长期的，但不是很紧急的指标。我们重视硬性指标，但这些指标是靠什么来不断加以提升的呢？硬性指标是靠拼体力就可以加以提升的吗？这是否定的，硬性指标是靠软性指标的改善加以提升。如6S管理活动水准的提升，则相应的硬性指标自然而然就会提升。误区二：6S是把我们的职场，把我们工作的地方打扫干净。此误区主要问题是：不了解整个6S管理活动真正的意思，把6S管理活动跟大扫除完全混淆起来。正确的认识应该是通过持续不断的改善活动，由成千上万个我们日常工作中很多这种小小的锁事的改善，有机会让我们职场的管理水平不断提升，最终让我们的每个员工养成良好的习惯，形成良好的管理氛围。因此，6S活动决非简单的打扫卫生，最重要的是通过不断的发现问题，改善问题来提升管理水平，让员工养成良好的习惯。误区三：我们公司已经做过6S活动了，言外之意有二种或更多：A、把6S活动当作是阶段性的一个项目，这个阶段做过后，即当作是完成了、完事了。B、我已经做过或者别人已经做过了，但是效果不是很好。正确认识应该是：6S管理活动他是一项持续推进的一项工作，它是要不断通过PDCA不断推进的一项工作。所以它只进行式，没有过去式或完成式。误区四：6S活动看不到经济效益。些误区主要问题是：管理与赚钱的关系，比如传统手艺也能赚钱，开个百年小店，子承父业。但如果要做成麦当劳时就需要大量标准化的管理体系。因此，当只是要赚钱时，管理与赚钱的关系就不是那么明显，但是当一个企业要做强做大时，管理就显得非常重要了。正确的认识是：6S管理活动是夯实我们的管理基础，只要我们彻底地推行，从长远的角度看，一定会取得很高的经济效益。误区五：6S管理的推进就是6S的检查。此误区在不少的企业都会普遍存在，当6S活动导入完成以后，6S活动就只剩下检查了，重复的检查，没有任何的主题，没有任何新鲜的部分注入活动，也就是说用检查完成代替了6S活动整体的推进。问题是：A、误认为6S活动就是定期地对职场进行检查评比。 B、用检查代替了整体活动的推进。 C、把6S活动的内容僵化。6S活动是个要不断注入主题，不断要注入改善内容的持续活动。因此在制定6S计划、目标时，一定要制定重点的主题，在重点的主题里面，还要进行重点的取组，所以每个阶段都应该有一个重点推进，而不是一遍一遍简单重复的僵化。正确的认识：6S应该不断的循环渐进，就是要STEP BY STEP推进，在活动过程中要注入具体活动，检查评比是必要的一个内容，一个组部分。误区六：这个行业不可能做好6S管理活动。A、强调行业的特殊性；B、不清楚为什么会有这样的发生源，基实这往往是没有认真分析发生源的治理、杜绝的发生。正确的认真：6S管理活动是适用于所有行业的，不仅在制造、服务等行业，它可以是一个泛层面的推广，也就是说在社会的各个层面都可以推广运用。例如在香港，把它叫做“五常法”，设半官方的“五常协会”来维护五常法。改善品质及生产力提升形象及竞争力提高工作效率6S管理过程无捷径误区七：我们的员工素质差，做不了6S。此误区的主要问题是：将6S工作做不好归罪于员工素质差，做不好6S就是理所当然的。正确认识：其实不是员工素质差，主要是管理者的问题，因为管理者本身没有不断去要求、去规范，员工其实是很听话的。做6S诊断时，通常会与总经理沟通，了解公司经营管理的困难点，通常最高主管都会这样说：我们公司最大的问题是-我们的干部素质差；然后跟我们的主管谈，而主管通常会说-我们的主要困难是我们的员工素质差；由于诊断必须深入，所以接下来跟员工做一个沟通，而员工则倒过来说-我们公司为什么管理比较混乱，是因为我们的老总或者是我们老板素质差、我们的干部素质差。从不同角度、不同眼光，在公司没有一个素质高的，也就是说公司的素质都是差，但这些只是困难点，在同行业来说，员工素质都是基本相同的！第四章 思考点1、您了解我们员工在想法上和做法上还有哪些误区吗？2、主管如何通过日常工作让员工对6S活动有充分理解？3、身为主管，对6S活动重视程度和认同程度如何呢？第五章 6S管理氛围的建立 1、管理是修己安人的一个历程。 起点是修己：做好自律的工作，安人就是尊重每一个员工就是人性化的管理，情、法、理要综合起来理解，法是在相对合理的前提下制定的，最终一定要到情，也就是说法要每个人都懂，要深入人心。不懂法只能被动去遵守，没有讲清楚的制度、法规，势必会造成信息不对等，做为主管人员应该将所掌握的公司制度的信息，不断地传输给员工，不断启发员工，这样才能将情、法、理完善地加以结合。、三位一体的素养提升：三位一体的素养提升指责高手：指是你要能问题指出来，这就需要很强的问题意识 指责高手必须具备的心态： 指责高手最热爱的三项：A、 现场热爱于制造物品的舞台B、 制品热爱于自己所制造出来的制品C、 部属热爱于部属能成长 指责高手不是一个泛泛之辈，在职场中，如果没有指责高手，素养就很难得以提升。 被指责高手：没有自责的心，很难担此角色，有则改之，无责加勉。、 感受高手：考虑问题能站在团队角度，整体职场管理角度，来思考为什么要这样做而不那样做，当公司管理有一条规定，要求下去时，许多人站在个人角度，指责这个不合理，那个不合理，可是当他站在公司整体角度时，往往是最有序，高效的方法，这叫感受高手。 日本管理大师：安刚止笃心变则态度变 小心的思想，因为它会改变你的行为；态度变则行为变 小心你的行为，因为它改变你的习惯；行为变则习惯随之变小心你的习惯，因为它会改变你的性格；习惯变，人格变 小心你的性格，因为它会改变你的命运；人格变，人生就会变有上述的准则，深入每个人的心里，就会变成日常习惯，最终变成公司的风气。性格是一种管理的风格，管理的格局。 3、个人态度和公司态度的形成 企业文化是什么： 企业文化：企业成员共同信仰的价值及行为模式。、 即社会风气，公司风气，企业型态，企业气质，企业精神的总称。 -个人态度是如何形成的？最主要有四点：A、 资讯的影响：平常员工从报刊、杂志、同事、上司得到怎样的资讯，会影响个人的态度。B、 别人的影响：物以类聚、人以群分，近朱者赤，近墨者黑。C、 经验的影响：以往经验会影响。D、 赏罚：做什么会嘉奖，做什么会被处罚，公司提倡：奖勤罚懒，扶正压邪。 -个人态度形成更重要的影响是团队的态度。 团队态度的形成：A、 领导：上述个人态度如何形成中，1-4点对应的就是领导，举例：公司内利用管理制度打击报复的行为，必须被打压，这就是领导；领导就是给员工怎样一种赏罚资讯。B、 心理动态：团队共同的想法C、 学习（成功）：学习成功好的东西。 企业里有很重要的一点：理念准则 企业的生存发展，取决于企业建立什么样的文化理念，也就是遵守什么样的理念准则。 理念准则： 准则一：公司利益高于一切。公司利益部门利益个人利益，要通过具体的事例来说明，而不是能仅仅是标语。 准备二：每天进点一点点。每天进步1%，72天后就可以翻倍。 准则三：规范就是权威，规范就是一种精神。规范体现出来就是一种权威，就是企业的一种气质、精神，让人觉得公司是值得信懒的。 准则四：注意对细节的把握。精品来自于细节的把握。 准则五：尊严来自于认真。这是一个基本的理念准则。 4、全员参与是实现6S管理目标的关键 领导经常性的职场巡视。 高层主管的重视程度，是这项活动能否坚持下来的决定因素。6S也不例外，高层主管对活动的关心，必须持续地表现在言语和行动上。适时地跟员工进行沟通，交流与鼓励，对员工进行指导是很重要的。所以主管的经常性的职场巡视，这是很重要的一项因素。“三全管理”：全员参与、全过程的支持、全系统的立体管理。要做好如下两方面的工作：1、 每一个人都要有明确的6S的职责。2、 全员参与实施，共同创造变化。 5、6S活动成败的注意要点： （1） A、高阶不支持； B、中阶不配合； C、基层抵制； D、执行人员决心不定； E、办法不善； F、评分标准不明； G、文宣不足； H、主办人员经验不足； I、未办各种竞赛刺激高潮； J、未用看板使结果日日见报； K、未订目标； L、没有不断地修正与检讨。 （2）6S的十贴强心剂： A、高阶支持；B、全员参与；C、团队作战；D、明确目标；E、合理考核；F、渐进推动；G、运用技巧；H、心动文宣；I、引用外力；J、持续活动。（3）6S活动从我做起：A、只有目标没有行动那是在做梦；B、只有行动而没有目标那是在浪费时间；C、目标加上行动才能改变这个世界。6、6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益 丰田公司认为，人的素养和习惯是一个过程，分三个阶段 丰田公司的三个阶段法： 一、初始阶段的理念： 人之初，性本懒，要他做，制定管：管理至少要克服两个性惯性、惰性，这时要靠制度，靠各种基准，靠各种管理，比较严格的管理，员工才会主动。 二、成长阶段的理念 人之初，性本勤，激励他，土变金。 三、成熟阶段的理念： 人之初，性本善，你和我，一起干 没有精细化的管理，就像射击没有画环的靶，叫粗放，画环后的靶，再组织射击，这时击中的各环就有标准，这是精确的管理，只有在靶上制定精细的环（标准），才会有精确的动作要求。然后才能谈到所谓的精益。制度是创造优秀员工的基石标准是造就伟大企业的砖瓦6S是落实制度和标准的工具第五章的思考点： 1、公司如何培养指责高手、被指责高手和感受高手？ 2、作为主管在哪些方面有起到表率作用，能做到常自律吗？ 3、团队的态度如何养成？ 主管在日常工作中宣导哪些理念呢？ 4、员工的素养是如何