xx商业广场智能化工程施工组织设计.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除亿嘉商业广场智能化工程施工组织设计编写： 审核： 审定： 浙江华创智能工程有限公司2015年4月10日目 录第1节. 编制依据及原则21.1编制范围21.2工程概况21.3招标文件响应性21.4编制依据和说明3第2节. 施工管理机构框图42.1组织管理42.2岗位素质要求、分工及职责52.3管理体系82.4规章制度16第3节. 施工顺序、总进度安排及总形象进度示意图173.1施工总体规划173.2 施工部署193.3施工顺序20第4节. 主要劳动力、材料及施工机具安排244.1.材料供应计划24第5节. 确保工期技术组织措施，施工进度网络计划255.1确保工期的主要措施和方法255.2保证工程工期方面的承诺265.3施工进度计划及保证措施27第6节. 质量目标及保证措施286.1施工质量保证措施286.2材料、设备质量保证措施31第7节. 安全文明施工目标及保证措施337.1安全文明施工目标337.2安全文明施工措施347.3环境保护措施35第8节. 与总承包商的配合、协调措施359.1.与监理单位的配合359.2.与土建、安装、室内装饰公司的配合36第9节. 工程售后服务内容3710.1工程售后服务3710.2培训方案43第1节. 编制依据及原则1.1编制范围本次招标范围为智能化系统工程。施工方案是我公司根据本工程招标文件规定的基本任务和具体要求，以及我公司多年对智能化系统工程总承包的实施和管理经验而编写的。1.2工程概况亿嘉商业广场建筑概况：总建筑面积194200平方米，用地面积44879平方米。智能化系统工程主要包括以下几个系统：综合布线系统计算机网络系统广播及背景音乐系统数字信息发布系统数字无线对讲系统考勤系统车位引导系统物业管理系统视频监控系统报警系统电子巡更系统访客对讲及户内报警系统门禁系统停车场管理系统计量系统机房UPS系统综合管线系统我公司对本工程的施工将按照国家质量、安全规范和行业标准严格实施，在甲方要求的时间内按期、保质保量的完成施工，使工程质量达到设计图纸及相关规范要求。1.3招标文件响应性工期：与土建施工进度同步完工。质量：一次性验收合格。安全要求：合格。我司承诺工期、质量、安全、合同条款等满足并响应合同要求。1.4编制依据和说明1）编制依据本施工方案及施工组织以下列资料为编制依据：本工程智能化系统招标文件及招标答疑文件；本工程智能化图纸；我公司ISO9000质量认证体系，包括质量手册、程序文件、作业指导书等及其它有关质量、技术、安全、生产管理文件；国家及地方有关施工标准、规范：2）国家有关建筑智能化的规范、标准。智能建筑设计标准GB/T 50314-2006民用建筑电气设计规范JGJ16-2008安全防范工程技术GB50348-2004民用闭路监视电视系统工程技术规范GB50198-2003入侵报警系统工程设计规范GB 50394-2007视频安防监控系统工程设计规范GB 50395-2007出入口控制系统工程设计规范GB 50396-2007楼宇对讲系统及电控防盗门通用技术条件GB/T72-2005电气装置工程施工及验收规范(2000年版)居住小区智能化系统建设要点与技术导则（修订稿）2005.12浙江省安全技术防范系统建设技术规范DB33/T 768.13-200930MHz1GHz声音和电视信号电缆分配系统GB1498-94电子信息系统机房设计规范GB50174-2008建筑物电子信息系统防雷技术规范GB50343-2004建筑电气工程施工质量验收规范GB50303-20023）编审人员编制：项目经理、安全员审核：技术总工 审定：总经理 4）编制过程审阅招标文件 阅读施工图 勘察现场 招标答疑 编制草案 编制附件 草案打印 技术中心审核 副总审定 正稿打印、复印、装订成册第2节. 施工管理机构框图2.1组织管理组织机构设置的目的，是为了产生组织功能，实现工程项目管理的总目标。施工管理机构的合理组织是整体施工中最主要的因素，将对保证工期、工程质量和安全文明施工起到关键性的作用，也是一个工程能够顺利完成的重要保证。组织机构设置应遵循“因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员”原则。同时还应考虑工程项目的规模及本公司的具体情况。因此为确保本工程的工期、质量、安全文明施工达到预期目标，为了确保“宁波市先进制造业公共职业培训平台项目建筑智能化工程”工程质量目标，满足各项要求，我司成立一个由具有丰富工程设计、实施经验及工程项目管理经验的精干人员组成项目部，全面负责工程项目的设计、施工、管理和协调工作。工程项目部机构如下图：资 料 员技术主管技术主管安 全 员技术主管技术主管专业工程师工地代表专业工程师工地代表材 料 员技术主管技术主管施工队长技术主管技术主管质 量 员技术主管技术主管项目秘书项目秘书预 算 员技术主管技术主管专业工程师技术主管技术主管专业工程师技术主管工地代表项目副经理项目经理2.2岗位素质要求、分工及职责项目（副）经理具有大型工程项目管理与实施经验、丰富的技术知识和良好的个人综合素质，负责组织本项目实施方案设计，以及现场组织、实施、协调和管理工作。对本工程的进度、质量、安全、经费、风险负责。负责对工程项目施工实行全过程的质量控制。贯彻落实国家和地方政府有关法律法规、政策和工程建设单位及本工程各项管理制度、规定。严格执行国家的技术规程，施工规范和质量标准，确保工程质量和进度达到合同要求。在建设单位的领导下，组织完成智能化系统的全面规划和全部的详细设计；编写智能化系统及各子系统的用户需求报告及技术规格书，汇总编制全部技术文件。工程开工前根据工程特点组织项目部人员编制项目质量计划，确保制订的计划有可操作性。负责主持施工组织设计的编写工作，并组织实施。依据施工任务安装进度，组织有关人员编制项目部劳动力使用计划。指派专人负责对项目施工过程进行监督、检查工作。在工程正式开工前应就工程的施工组织和施工工艺向有关施工人技术人员交底(技术交底)。如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变化，负责上报公司的技术主管人员，参与评审和确定必要的措施，经公司审批后予以具体实施。根据合同总工期的要求，组织编制工程总的进度计划，分阶段进度计划(年、季、月)每周召开一次协调会，检查完成情况并制定下周计划。主持组织项目经理部每旬一次安全与文明施工管理自查工作。在专项工程师主持下，组织项目有关人员对特殊工程，应编制专项质量计划的编制工作。参加智能化系统实施过程技术总协调，技术文件审查以及组织测试、调试、试运行。负责参与施工中不合格产生原因的调查、纠正和预防措施的实施。对项目成品保护工作做出统一布置，安排具体人员采取措施。工程验收合格移交时在竣工验收证明书上签字确认，办理工程正式移交。组织项目有关人员参加公司组织的竣工工程质量回访，根据公司技术部门制定的保修措施，及时组织人员保修。项目（副）经理到位率达85%以上。项目技术主管具有大型工程项目设计、实施经验，技术知识、技能全面，负责组织智能化工程技术方案及设计文件的编制及审核，协助项目经理全面负责工程的技术和管理，指导各分系统负责人开展有关技术工作。具体负责对工程项目施工全过程的技术和质量控制工作。严格贯彻执行国家的技术规程，施工规范、质量标准和公司质量体系文件，确保工程施工质量达到合同要求。参与施工组织设计的编写工作，主持其中的主要项目施工方案、调/测试方案和施工质量保证措施的编写，参与质量计划的编写工作。工程开工前，配合公司总工程师和项目经理，就施工工艺和质量保证措施向施工管理人员和生产班组全体人员作施工技术交底。组织项目部施工技术人员参加项目施工图的会审工作。组织对最终工程质量有重要影响的工序进行过程参数及产品特性的控制。如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变化，负责上报公司的技术主管人员，参与评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以具体实施。负责对施工中不合格产生原因的调查及纠正和预防措施的实施。对因设计问题引起的不合格应及时向设计单位提出问题，按图纸更改制定纠正措施。负责就工程技术质量问题与业主监理、设计部门、质监部门进行日常联络。参加竣工工程质量回访，根据业主反映的问题与制定相应的保修措施，并负责指导保修工作的实施。保修工作完成后，负责填报竣工项目保修反馈记录报公司服务部经理审核。工地代表具有大型工程项目管理与实施经验，协助项目经理负责现场组织、实施、协调和管理工作。侧重于现场项目施工管理的工作，并负责智能化工程项目部驻现场期间的日常事务与行政工作。资料员要求具有文秘、资料管理方面的工作经验及责任心，负责信息（含资料）收集、整理、记录、归档、借阅等方面的管理工作以及和本项目有关的合同文件的收集、归档、借阅等管理。工程各专业工程师要求具有大中型项目设计、实施经验，技术知识、技能全面。负责组织所辖范围内的各子系统集成方案、接口方案的设计工作，负责工程实施过程中的技术协调与管理工作。项目专业工程师是本智能化系统各子系统规划、设计及实施的专业技术负责人，在项目经理和项目总工程师领导下工作，对自己负责的子系统技术工作负责。认真贯彻国家、工程建设指挥部制订和采用的各项技术标准、技术规程及有关规定。负责智能各子系统的方案规划、详细设计，以及实施过程中的技术管理、咨询、组织等项工作。负责编制智能各子系统的用户需求和技术规格书、技术标准、调试大纲、操作、维修与保养规程、竣工文件。负责智能子系统实施过程的质量保证、工期保证、安全生产保证等技术措施的编制、汇总和实施，以及各子系统分包施工单位施工组织设计等技术文件的审核。经常深入现场，随时协助解决出现的各种技术问题，督促各子系统工作的完成，组织各阶段技术复核、进度协调，参与对材料、设备的订货、设备引进技术工作和设备验收等。预算员要求具有较为丰富的大中型工程项目管理（包括进度计划管理、投资计划管理、施工技术管理等方面）的工作经验和较为丰富的工程预算、投资控制工作经验，在本项目中从实施计划控制方面进行协调与管理。质量员质量员要求熟悉工程的质量管理和所负责分系统的工程特点、技术特点以及产品特点，并熟悉相关技术执行标准与验收标准。负责协调相关工程技术人员对系统中安装调试的设备的检验与工程验收工作及施工现场的质量管理工作。安全员负责现场的安全管理工作，树立“安全第一，预防为主”的观点，通过加强工程施工现场的安全管理、检查，及时发现处理各种隐患，确保工程顺利实施，负责工程完工部分的保护工作。安全员到位率达到85%以上。材料员 负责公司承包工程的设备和材料的保管，严格出入库手续，不合格的材料和设备不允许入库和使用，保证出库材料和设备完好无损。负责施工现场机具、仪器保管、借用、采购，负责仪器定时计量。 施工队长施工队主要从事线管、桥架预埋预留，线缆敷设，设备安装、接线等工作。施工队长应具备丰富的施工经验和协调、管理能力，按项目部管理要求，按施工图全面完成安装。2.3管理体系2.3.1施工图设计审核流程所有图纸由设计组提供给项目技术经理，由项目技术经理组织有关人员进行图纸会审，图纸会审过后，报项目经理审批。完成的图纸应包括：图纸目录；设备清单及目录；系统图；平面图；详细施工图；相关工种、施工图设计配合备忘录。2.3.2.施工图更新流程根据现场及需求发生修正或更改，由施工组或业主提出，并交项目组会审，图纸会审参照施工图的审核流程，更新后的图纸由技术经理、设计人员、项目经理会签，后交业主确认，所有修正应在十天内完成确认程序。施工图纸的更新流程图：现场情况变化业主需求变化施工组提出设计更新依据申请更新项目技术组审核要求是否合理拒绝更新及提交商务解决监理、业主审核业主盖章确认将副本交给项目部项目技术组按要求更新设计图 设计变更申请表 否 是发出设计变更通知单 否 发出更改通知此文档仅供学习与交流2.3.3.设备验货流程设备进工地现场后，必须按照程序立即向业主提出验收申请，经项目部、监理和业主验收后才可以进场施工。对于未取得批准擅自安装施工，出现不合格产品由项目部负责一切后果。各分系统的设备验货流程图：开始设备供应组提供给项目部货物清单设备供应组将货物运抵工地现场仓库质检员核验设备/材料是否符合要求项目部确认并提交给监理、业主确认监理、业主审核合格部分以封条作标记不合格部分退货设备供应组重新订货 否 是 否 是2.3.4.验收流程2.3.4.1.隐蔽工程验收所谓隐蔽工程是指那些在施工过程中上道工序的工作结果被下道工序所掩盖，而无法进行复查的工程部位。例如，弱电安装中的埋设线管、直埋电缆、接地极等。因此，这些工程在下道工序施工前，应通知建设单位代表进行隐蔽工程检查验收，并认真办理好隐蔽工程验收手续。隐蔽工程记录，是以后工程合理使用、维护、改造、扩建的一项主要技术资料，必须纳入技术档案。各施工组必须在工程完成后立即提出，未通过验收的一律作为未完成处理。2.3.4.2.分项工程验收弱电工程在某阶段工程结束，或某一分项工程完工后，由项目部会同业主、监理和顾问进行分项工程验收。弱电安装工程项目完成后，要严格按照有关的质量标准、规程、规范进行交接试验，试运转和联动试运行等各项工作，并做好签证验收记录，归入工程技术档案。分项验收后，其总系统或工程仍须通过验收，方为完成。2.3.4.3.完工验收工程完工验收是对弱电工程安装、企业生产、技术活动成果，进行一次综合性的检查验收。工程建设项目通过竣工验收后，就可投产使用形成生产能力。因此，在工程正式验收前，应由施工单位进行预验收，检查有关的技术资料、工程质量，发现后及时做好处理。完工验收工作应由业主负责组织，根据工程项目的性质、大小，分别由施工单位以及有关人员共同进行。所有建设项目均须按单位工程严格遵照国家规定进行验收、评定质量等级，办理验收手续，归入工程技术档案。不合格的工程不能验收和交付使用。2.3.4.4.完工验收及其文件依据每一个新建的弱电工程，按照批准的设计文件所规定的内容基本完成，主要工艺设备安装配套，经联动试运行合格，且已具备必要的设施，能满足投入使用要求，即可及时组织完工验收。弱电安装工程仅是完工验收内容的一部分。其中，若分项工程内的单体设备或部分设施已具备独立运行或使用条件，若以后的工程停建，均可由业主提出，经双方协商同意，也可进行中间完工验收，并办理完工验收证书。弱电安装项目的完工须备齐文件依据。其中包括：分项工程完工一览表：工程的编号、名称、地点、建筑面积、开竣工日期及简要的工程内容。设备清单：弱电设备的名称、规格、型号、数量、重量、价格、制造厂以及设备的备品、备件和专用工具。工程竣工图：在弱电施工中，如设计变更程度不大时，是以原设计图纸、设计变更文件及施工单位的施工说明作为竣工图；设计变更较大时，要由设计单位另绘安装工程图，然后由施工单位附上施工说明，作为竣工图。设备、材料证书：设备、材料（包括半成品、构件）的出厂合格证（质量鉴定书）及说明书、试验调整记录等。隐蔽工程记录：隐蔽工程记录须有建设单位签证。质量检验和评定表：施工自检记录及质量监督部门的工程项目检查评定表。调试报告：对系统进行装置分项、系统联动调试报告和试验记录。整改记录：设备的整修更改记录以及质量事故的处理记录。情况说明：合理化建议和材料代用说明与签证。未完工程的明细表：少量允许的未完工程需列表说明。验收流程图：开始验收准备设计图纸/安装图纸/布置图材料设备引用证明/验收标准安装/调试/返工自行检查提出验收申请项目经理部检查通过否项目部/监理/业主授权人通过终检通过否通过验收 填 工作/工程验收申请表 否 发出整改通知表 否 发出整改通知表 是 填验收报告表2.3.5.人员配备情况根据工程设计、实施及项目管理经验，我司组建现场项目机构并配备相关人员。工程项目组下设项目经理、项目技术经理、项目施工经理、质量安全经理、施工队长、安全员、质检员、材料员、施工员等。设计组：按系统的情况配备相关技术工程师，共配备2名设计工程师，负责本工程设计工作。系统调试组：配备2名技术工程师，负责对系统进行调试。设备物资供应组：配备1名采购员。质量安全组：配备1名质检工程师和1名材料设备管理员、1名质检员、1名安全员从质量管理角度予以负责。施工组：配备1名施工队长。2.3.6.项目任务的分解阶段责任部门施工准备阶段施工阶段完工阶段项目经理负责组织与土建及其他施工单位的施工前协调工作；负责制定施工计划；建立项目各项管理制度；审定各分管经理制定的文件；控制工程成本，合理管理项目资金运转；负责重要文件的签署；合理调配资源；解决施工中产生的重要问题；协调与业主、监理的关系；控制全面的质量工作；负责组织工程验收；审核竣工资料，将完整的竣工资料提交业主/监理审定；组织与业主的竣工移交工作；项目技术经理参与制定项目管理制度，制定施工技术方案；负责组织与施工队长的技术交底工作；负责组织设计优化；负责指导项目检验实验，审定技术保证资料；解决施工中出现的重要技术问题；对设计更改申请进行审定，并交业主审核；负责审定系统调试计划；指导系统调试；参与组织工程验收；审核竣工技术资料，并提交项目经理；深化设计组根据实际情况，对工程设计进一步优化；完成施工图纸；执行经审核后的设计更改；工程技术组参与对施工队长的技术交底工作；负责解决工程中出现的一般技术问题；解决工程竣工验收中发现的技术问题；整理技术方面的竣工资料，并交技术经理审核；设备物资供应组制定设备材料采购计划，提交样品及合格证明供项目部及业主审核；材料设备采购、验收、进场；负责施工中材料的供应和保管；做好设备材料的回收清和退库工作；提供实际用材清单；系统调试组负责拟订系统调试方案，报技术经理审定；负责进行系统调试，并提出整改意见；项目施工经理负责选择优秀的施工队；制定施工规范；准备施工所需的设备及其他资源；负责总体施工进度计划和月计划的控制，保证各施工队施工的协调；解决施工中产生的纠纷，协调与施工单位的关系；对出现的重要问题即使汇报项目经理；负责申请设计更改，并提交项目组审定；审核各施工队提交的竣工施工资料，编制竣工报告，并交项目经理审定；参与竣工验收及移交工作；施工员接受培训；保质保量地完成施工任务；对不合格项进行整改；填写各种质量记录，并交施工队长审核；负责移交施工质量记录；完成现场收尾工作及自检整改工作；质量安全经理指定施工质量控制计划，并予以贯彻；制定安全文明施工制度；负责材料设备的使用前验收；监督检查质量控制、安全、文明措施的执行情况并及时总结；组织工程竣工自检，得出结论，并对整改提出具体要求，监督整改结果；整理质量资料，交项目经理；参与竣工验收；质检、安全、文明检查员、材料员接受有关质量、安全的培训；对材料设备进行检验；对工程进行过程检验，提出不合格项，并监督整改；对施工中的材料进行检查；负责检查施工的安全、文明，并提出纠正要求；参与工程竣工自检，对整改项目进行检查；行政助理负责准备施工技术文件及整理保存施工前产生的有关文件。负责收发、管理、保存施工中产生的文件。负责提供及协助整理竣工资料，确保竣工交接工作顺利进行。2.4规章制度2.4.1.协调会议通知制度凡是与公司所承接工程有关的，由业主、总包方两方或两方以上参加的协调会议，必须就有关协调情况及最终答复形成会议纪要以备查，会议纪要送达业主、及相关人员。2.4.2.合同与资料管理制度凡是与“宁波市先进制造业公共职业培训平台项目建筑智能化工程”项目有关的合同文件和资料，由项目管理员负责收集、整理、归档、管理，借阅必须经过授权和登记。2.4.3.质量分析会制度在工程项目实施过程中，定期召开质量分析会，当发生重大问题时，可临时召开质量分析会，进行工程质量，进度等，情况检查，并做好记录，会后及时地把会议纪要分发给有关人员。2.4.4.项目经理部工作制度必须按时上下班，有事必须向项目经理请假，如果项目经理有事不在时，可向项目技术经理请假。遇到原则性问题必须及时向上一级领导汇报，并写出相关的书面材料，经上一级领导同意（或提出处理意见）且签字后，方能处理。在重大原则问题处理上，应征得项目经理同意且签字后，方可处理。必须与业主，其他工程施工单位及有关人员建立良好的合作关系，严格遵守业主制定的施工现场管理规定。第3节. 施工顺序、总进度安排及总形象进度示意图3.1施工总体规划作为智能化工程承包单位，将严格遵循施工承包合同要求，履行协调、控制的责任。为此，组建工程项目经理部，配备具有专业技术知识和较强组织协调能力的同志任项目经理，并设立专业性与阶段性相结合的项目管理班子，对项目实行承包管理。将为该工程项目经理部配备必需的专业技术人员，全力为项目部提供动态的、必需的生产要素，努力当好合格的承包单位。创“一流管理、一流质量、一流速度、一流服务”是我们的总目标，为了实现这一总目标，从而实现本工程的总目标，我们将努力做到：(1) 组建最佳承包项目班子，适应承包管理要求根据本工程承包管理需要及我们的经验，配备专业项管理目班子，项目班子和施工队伍的人员大都是参加过大型项目施工、经验丰富的技术骨干。(2) 认真做好施工准备，创造良好的施工条件为了搞好管理，确保安全事故为零，认真做好施工管理准备工作是非常重要的。将准备着手做好下列管理工作：与设计院进行全面接触为开展各项施工管理承包打下技术经济基础。了解设计意图和出图情况，提出出图要求，迅速全面掌握设计情况。编制审核概算，为编制施工总体方案打下基础。认真制订施工规划，编制完善的施工大纲。根据已定的总工期和业主确定的进度计划，对施工条件、施工进度制订分项实施计划，并提出有力的措施，从计划管理上全面进行平衡协调，推行计划网络管理，做到目标明确，措施扎实，实施有效。(3)认真落实各项规章制度承包管理班子人员必须按职责熟悉并了解业主的要求和有关的制度、规范。建立调度会、分析会、交底会和检查考核制度，井建立资料档案制。强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。(4)实施分阶段重点管理1）施工准备阶段进入施工现场及时向各上级施工项目管理部门提供智能化部分总包项目管理班子人员名单，并规定智能化项目管理必须接受各上级项目管理部门的领导。指定智能化项目施工负责人直接向上级项目管理经理联系业务工作，其他管理人员不得越级进行业务联系工作。2）工程实施阶段严格执行项目工程现场施工各项规章制度。项目施工管理人员及时掌握现场施工进度，组织安排施工人员进场。施工过程中，遇到结构、机电施工同智能化施工发生问题时，事先与上级项目管理有关人员联系，经互相意见取得一致后，才能进行施工。施工过程中，智能化施工人员未经认可不得私下随意进行锯割钢筋、拆模、打洞、刨槽等影响结构、装饰质量的工作，特殊情况时，须向主管人员提出申请，经批准后方可实施。智能化施工管理人员必须接受现场安全施工、文明施工、消防治安管理等检查、监督，对存在的问题及时组织人员落实整改。对有防水要求部位、安装在管道周围时，要做好防水处理工作。3）调试交付阶段在总体工作安排前提下按工作内容进行各系统调试，各阶段存在的缺陷在各阶段中得以解决，不得影响系统联调。3.2 施工部署3.2.1施工部署原则集中力量保重点、保工期。对该工程项目统筹安排，在人力、物资、机具上给该工程项目的施工以重点保证。各专业管理工作必须协助、指导该项目施工班子组织好施工工作，搞好各方面的协调配合工作。按交工秩序和顺序，组织分段施工，综合安排。组织配合施工、穿插作业，对工程施工重点部位、配合量大面广的部位，必须配合土建，以达到土建、安装及内部各工种之间互创施工条件的目标，确保工程总体进度。推行先进施工方法和施工机具，提高机械化作业水平：安装施工作业中，应大量采用电、液动小型工具。对工艺系统重点、难点部分，编制施工工艺后根据现场实际情况确定施工方案后再行施工。3.2.2施工总体部署工程紧紧围绕“施工质量好、安全事故无、文明施工佳、施工速度紧”和“高标准的科学管理，严要求的施工技术，重落实的措施手段，争一流的精神”进行部署。实行统一的项目经理负责制组织精干的管理班子，统一领导，统一归口，统一计划，统一调度。确立合理的施工程序本工程大体可分为深化设计、管线预埋（穿、拉丝）、安装、调试、运行、培训、验收七个阶段，为加快施工进度，在施工中各施工阶段尽可能相应衔接，立体交叉作业。自上而下搭接流水施工，各配套工程按统一的网络计划，交叉作业，协调施工。推行ISO9001：2000质保体系本工程的各项职能管理和整个施工过程中的质量控制均执行ISO9001：2000质量保证体系，按质量手册、质量体系程序文件，以及公司各分项工程工艺要求等进行方针目标管理和质量控制，项目结合工程施工特点和现场实际，根据公司的各项规章制度和岗位责任制，补充制订行之有效的相应制度措施，报经批准后强化实施。3.3施工顺序我公司响应招标文件关于工期的要求：根据业主要求并配合总包进度。我司在签订合同后5 天内，将施工组织设计和工程进度计划提交工程师。工期延误，因以下原因造成工期延误，经发包人、监理人审核，报项目业主同意后，工期相应顺延：（1）重大设计变更；致使合同总造价增加20%以上；（2）不可抗力；（3）因发包人原因造成的延误。计划开、竣工日期及施工进度网络图表详见附3确保施工进度计划的措施工程进度计划的控制就是根据反馈的原理，对计划执行情况进行检查，并与工程进度计划对比，及时发现问题，及时解决问题，以保证工程进度计划按预定目标顺利实现。所以在工程实施过程中，要不断地将实际进度情况与工程进度计划进行比较，得出偏离计划的信息，及时找出原因，及时采取相应的措施，不断组织新的平衡，就是在动态控制中求平衡，这是对工程进度计划进行中有效控制的主要环节。进度控制程序在整个工程项目实施过程中，进度控制工程师要按时收集进度信息资料，认真如实填写进度检查表，发现问题，要认真分析原因，提出补救措施，及时修改进度计划。进度计划检查在工程项目实施过程中，进度控制工程师对工程项目进度目标的实现情况，实时进行跟踪检查，并定期填写进度检查报告，提交给总包方。通过工程协调会，配合总包方及相关人员及时协调，解决工程项目施工过程中出现的各种问题，加强工程施工过程中个别薄弱的环节。工程进度协调会为了及时协调解决工程实施中出现的问题，公司规定每个工程项目在实施过程都要定期，或遇到特殊情况时不定期召开工程进度协调会。工程项目进度协调会由项目经理召集有关人员参加，会上认真记录，会后及时发出会议纪要，并提交给总包方。进度组织管理保证措施在确保所承担的工程项目质量的前提下，为保证工程项目的实施进度，公司建立了严格的管理制度和组织管理保证体系。进度控制组织机构保证 组建精干高效的项目组，内设专门的进度控制工程师，以保持保量完成工程项目，从组织上为工程项目进度提供了可靠的保证。我单位将选派强有力的项目管理班子及技术素质高的施工队伍承担全部工程的施工管理，从人、财、物全力以赴，确保本工程实现创优目标，按期竣工。强化项目部内部管理人员的效率与协调，增强与业主的联系，加强对各施工队的控制和各供应厂商的协作，并明确各方面各人员的职责分工，争取围绕本工程建设的各方面人员调动统一，共同完成工期总目标。组织机构针对工程项目特点，我司实行工程项目经理负责制，由项目经理负责工程项目具体实施及管理工作。组织原则 统一指挥为了保证对整个工程进度有效的控制和协调一致，特设项目经理进行统一领导；现场工程负责现场工程进度的统一协调；设计技术总监和工程技术总监负责整个工程项目实施过程中的技术协调和现场管理。分工明确，互相协作在进度控制中，人员之间互相协作非常重要，既要明确各自的职责又要发展协作精神，互相配合，以保证整个工程的进度，进度控制工程师应随时掌握工程项目进展情况，配合总包方及相关人员，及时协调解决施工中出现的问题，必要进由现场工程总指挥对与进度有关的重大事项进行决策。调整灵活应根据实际的运作过程及目标实现情况，适时对组织机构、人员等进行适当的调整或补充，以保证工程项目保质按时完成。进度控制制度保证 我们将按IS09001标准，对工程实施进行控制和管理。指定1名档案管理员，负责与工程项目有关的文件、图纸、资料、传真等的编号、借阅、保管等工作，确保使用有效版本的文件、资料，同时，保证整个项目所有归档资料、记录的完整和受控。加强对设计、采购、施工、安装、调试验收等阶段的检查评审，消除不良隐患，保证进度目标顺利实现。指定专门的进度控制工程师，以保持保量完成工程项目，从组织上为工程项目进度提供了可靠的保证。进度控制管理经验保证我公司自成立以来，致力于智能化行业的发展，承揽了许多大、中型楼宇自动化控制系统工程和综合布线系统工程项目，也积累了许多承接大中型综合安防系统工程项目的经验。为本项目工程的顺利实施提供了保证。加强技术管理保证进度的措施设计方案与变更相关人员应反复认真看图并相互协作，及早发现、研究、提出问题，并提交设计单位，尽快完成审核；与业主紧密协调减少临时和事后变更数量，并尽可能及早通知变更内容，使工程施工顺利进行，避免混乱、更改、延误。所有的工程施工变更均应进行详细的登记记录，以备后查。与相关单位的协调配合保证进度的措施施工进度的配合在工程实施之前，我方项目经理会根据工程的特点，结合楼内其他工程的实际进展，把系统的施工工序绘制成表，呈送总包方和土建总包方，请土建总包方将其纳入大楼施工的总进度表之中。在土建总包方的同意安排下，我方将与其他施工单位密切配合、交叉作业、合理布局、省工省时、按期、保质、保量完成布线施工任务，并达到最佳的施工效果。我方项目经理将会积极同总包就工程时间进行进一步的磋商，最终制定一份双方都满意的项目进度时间表。施工期内的设备维护配合我方在合约规定的维护期内依据维护合约条款进行免费维护管理，维护期后，总包方可视需要，与我方签订维护合约。在施工完成前，我方项目经理会委派具有丰富的维修经验的工程师负责工程的定期维护服务和保养。届时，我方项目经理会提出人选、维护时间等定期维护计划，待总包批准后执行。现场文明及安全施工的配合文明及安全施工管理我公司将完全服从总包方及土建施工单位的协调管理，以大局着眼，积极、主动地配合他们开展各项工作，以免因局部工程影响全局。同时我公司将积极、主动地参加各种相关的会议，了解工程进展及预期计划，找到最佳的布线系统施工计划，并随时根据变化调整计划，确保系统工程能在计划时间内尽早完成，为后续工程留下更多的时间。现场设备保护的配合现场保护现代的建筑施工多数是采用交叉作业的方式，因此我方完成的施工有可能会被其他施工单位的员工在不注意中损坏。我公司在许多工程中为保证系统施工的顺利完成，一直进行着对已施工完毕的现场进行现场保护的工作，因此我公司有着很丰富的体会和经验，这就说明我方的现场保护工作已经充分发挥了作用。会议协调的配合我方项目经理及现场负责人按时参加由甲方、监理、设计、总包方组织的协调会议，作好会议纪要，认真落实会议精神。技术负责人及时与甲方、监理、设计、总包方单位作好技术沟通工作，涉及设备或系统更改，严格按照程序办理相关手续，作好联系单的填写工作。工程配合智能化工程涉及的管线敷设工作量在整个工程施工中所占比例不大，但会直接影响后期的各子系统的安装质量，因此在各阶段做好配合工作尤其重要。预留预埋阶段：进入工程施工之前，各专业安装单位主要是做好与土建的配合工作，服从土建进度，及时做好各类管道、设备、附件的预留孔洞、预埋铁件工作，部份预留孔洞尺寸较大，在混凝土墙板部位的预留工作由土建负责，但我司有关工程技术人员将根据设计图纸对各预留孔洞做好尺寸、位置的复核、校对工作，以确保预留预埋的准确性，避免不必要的浪费。主体施工阶段的配合：在此阶段，土建、安装的工作量都比较大，安装正处于全面铺开的时期，此时，要及时与土建及其它单位做好质量、进度的协调，定期召开协调会议，在总包单位的统一指挥下，采取立体交叉作业、流水作业等方式，严格按计划落实各节点部位。这是智能化工程施工单位进驻现场后要面对的首要问题。安装、调试阶段：在本阶段，安装、调试的工作量较大，特别要与装饰单位搞好配合、协调工作，进行会审。原辅设好的管线将不可避免地发生变更，所有的整改工作都应在有序的状况下实施，并服从建设单位和装饰单位的安排，管线敷设及整改应密切注意与墙、地面砖的接缝和周边，同时保护好各类施工产品，保持产品的美观，为项目创优创造条件。第4节. 主要劳动力、材料及施工机具安排4.1.材料供应计划物资采购管理是实施工程管理并取得利润的重要手段，包括各种建筑材料、施工机械设备、永久（生产）设备、模板、工器具的计划、采购、储运、保管、分发和回收等，还要组织材料的试验、送审、设备的验收等。供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的任务包括：供货的安全管理；供货方的成本控制；供货的进度控制；供货的质量控制；供货合同管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调。供应部是公司的重要管理部门之一，它的职责包括:负责公司物料的计划调度、采购、质检及仓储管理；负责组织合同的会签、监督及反馈合同的执行情况；负责公司固定资产的管理。公司物资采购人员工作职责：负责公司物料的采购与联系；严格执行公司制定的规章制度和供应采购岗位规范和办法，熟悉计划和零（辅）采等与工作相关的操作规则，掌握各类器材的技术条件、性能指标、工程应用的标准和主要器材的系统配置要求；严把价格关和进货渠道关，对公司负全责。整个采供过程正规、合法、合理和高效，响应快速；按计划同步同额采购、订货，订货合同规范、无差错，订货及时。随时掌握货价状态，争取适时下调进货价格。取得正规合法并与结算对口的发票；与供应商保持良好的合作关系，每月提交一份货源变化及价格形势分析报告；支付货款把握有理、有利、适度和据实的基本原则，严格执行货到验收合格后付款制度；第5节. 确保工期技术组织措施，施工进度网络计划5.1确保工期的主要措施和方法5.1.1工期保证措施本工程采用以下计划模式：1)由总控计划编制相应施工计划。根据总控计划制订阶段计划和月计划，由阶段和月计划制订周计划，层层落实总控计划。2)由各类计划保证总控计划关现。形成周计划保证月计划，月计划保证阶段计划，阶段计划保证总控计划的计划保证体系。3)计划实施过程中进行动态管理，检查和发现计划中的偏差，并及时进行调整和纠正，避免影响月计阶段计划，进而影响总控计划。4)切实落实机电配套计划的实施，保证施工计划的进展和实现。5)及时与土建、装饰等专业进行计划协调，避免工序、技术、作业面等矛盾影响计划的实施。6)对计划进行严格管理，建立相应奖惩制度，切实保证计划的实施效果。7)在施工过程中随时听取建设方、监理、总包对工程进度意见和建议，并积极做出相应的调整，保持与工程整体安排部署的步调统一。8)为保证总控计划的实施，应制订以下配套计划：材料、设备送审、订货、进场计划；施工机具使用计划；劳动力使用计划；5.1.2工期控制流程符合是不合理不符合不签订施工承包合同编制施工总进度计划公司审核施工总进度计划项目经理进行修改与调整当月（年）计划完成工作量；当月（年）实际完成工作量；累计计划完成额和实际完成额；计划提前（拖后）原因分析；拟采取的对策。批准、进入实施阶段编制详细的年度施工进度计划及月施工进度计划，并按月上报实际工程进展情况公司进行审核，并进行计量和支付项目工地代表进行进度计划与实际完成值的检查施工队长两者对比进行修改与调整修改与调整施工进度计划公司继续执行计划，直到工程竣工5.2保证工程工期方面的承诺若我司中标，我司对本工程的工期作如下承诺：与土建施工进度同步完工。进度计划的管理与编制智能化系统工程进度计划编制时，应估计每项任务活动的工期，确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间，在项目的预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最迟时间，确定每项活动能够开始（或完工）与必须开始（或完工）时间之间的正负时差，确定关键（最长）活动路径。弱电系统的进度计划编制，基本上是在建筑总承包的计划基础上对相关楼层、区域的弱电各子系统的布线、端接和设备安装等工序的时间要求进行规定。施工进度的控制制定好施工进度流程，严格按流程进度施工，并做好与各其它单位的协调配合。5.3施工进度计划及保证措施5.3.1.进度计划管理内容智能化系统工程实施涉及到项目土建结构、强电、装修等方面的配合。由于这类工程的复杂性，其进度计划的管理和控制则显得尤为重要。进度安排要求做到非常详细，因为每项活动都关系着项目能否按期顺利完成。进度计划内容应涵盖如下内容：系统设备订货计划；施工人员进场计划；系统设备进场计划；系统安装、调试计划；系统测试计划；系统验收计划；系统试运行计划；系统文档管理计划。弱电系统的进度计划必须和项目土建结构、强电、装修等工程进度计划配合，特别当弱电系统的工程进度与土建结构、强电、装修进度计划发生冲突时，应在合同允许的范围内根据建筑总包方的进度计划进行调整。5.3.2.进度控制保证措施项目正式开始后，就必须监控项目的进程，以确保每项活动按进度计划进行，因此必须掌握实际进度