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章企业战略方案 本章提纲 一般竞争战略不同竞争地位下的战略行业发展与企业战略一体化与外包战略多元化战略战略联盟并购战略 一般竞争战略 业务层战略 目标市场 竞争优势 成本领先战略 差异化战略 目标集中战略 低成本 差异化 广泛的顾客面 狭窄的顾客面 一 成本领先战略 1 成本领先战略的概念成本领先战略即争取成为本行业的低成本生产厂家 利用低成本的优势作为基础 获得超过对手的可持续的成本优势 定价低于对手可以获得更多市场份额定价与对手相同可以获得更多的收益 2 成本领先战略的适用条件 价格竞争激烈产品标准化 供应商众多达到有价值的差异化方法很少多数买主以同样的方式使用产品买主转移成本低买主规模大具有显著的议价力量 对企业的资源技能要求 要求企业的产品设计便于生产制造和维修保持一个较宽的相关产品系列以分散成本使该产品为所有主要的用户服务 增加产品数量要求企业有很高的前期投资 进行激进的定价和承受初期的亏损 以攫取市场份额 低成本会给企业带来高额边际收益 企业的再投资方式是维持低成本地位的先决条件 3 对企业的组织要求 要求企业的结构分明 责任明确根据是否完成一定的定量目标 对员工进行激励实施严格的成本控制措施需要经常编制详细的成本控制报告 4 成本领先战略成功的关键 取得比对手更低的成本寻找长期降低成本的方式 Low costleadershipmeanslowOVERALLcosts notjustlowmanufacturingorproductioncosts 成本领先意味着整体的低成本 而不仅仅是低生产成本 5 企业达到成本领先的途径 审查产生成本的每项活动 识别成本成因年复一年地利用有关成本成因的知识来管理每项活动 使其成本降低寻找方法以重新调整从事和协调各项活动的方法 削减不必要的工作步骤创新性地把某些活动从价值链中去除 重新创造行业的价值链 6 方法1 控制成本的成因 取得规模经济性 避免规模的不经济性取得学习和经验曲线效果管理关键资源投入的成本考虑价值链中活动之间的联系发现与其他经营单位共享的机会比较纵向一体化与业务外包评价首发者优势与劣势控制生产能力的利用程度制定与经营有关的谨慎的战略性选择 6 方法2 完善价值链 简化产品设计提供基本的产品和服务转向更简化的 低资本密集的 更新型的技术流程找到取代高成本原材料的方法利用直销方式重新布局生产设施以接近供应商与顾客重新设计核心业务流程 发现取消有关价值链活动的创新方法利用计算机技术以删减工作步骤 修正流程 消除增加成本的活动 7 软件业的价值链重购 A利用传统的批发 零售渠道的价值链 高成本 软件开发活动 光盘生产和包装活动 营销和促销软件 物流 技术支持活动 零售活动 批发销售 软件业的价值链重购 B 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘 软件开发活动 光盘生产和包装 直接销售或在线营销和促销活动 储存并运输 技术支持和客户服务活动 C 软件开发商利用在线销售和互联网传输软件 软件开发活动 在线营销和促销活动 接受信用证支付并允许即时下载 技术支持和客户服务 8 实施中的误区 集中于生产活动的成本 别无他顾忽视采购忽视间接的或小规模的活动对成本驱动因素的错误认识忽视联系的重要性忽视创新 9 成本领先战略的竞争优势 比竞争对手更好地定位 以价格为基础进行进攻性竞争低成本能够防御来自强有力的买方的议价能力低成本能够防御来自强有力的供应商的议价能力低成本厂商的定价力量能够作为一种防御潜在加入者的壁垒低成本使企业能够利用低价格防御替代品的威胁 10 成本领先战略的风险 技术上的突破和变化将使企业过去的投资和积累的经验一笔勾销行业内企业通过模仿或对先进设施进行投资 学习和掌握了低成本技术用户偏好的改变 开始重视非价格因素成本领先的企业一旦出现差异化的竞争者 其削价的竞争方式 必使其获利空间大大缩小 影响持续发展能力过度降价 低价带来的收益损失 无法用销售额的提高的收益来弥补 二 差异化战略 结合各种差异化特征 使得买主偏向于购买企业的产品或服务寻找为顾客带来价值的差异化方法 这种方法是对手难以模仿和达到的不要在差异化上花费过多而超过所能制定的高价格 成功的关键 目标 1 对企业在资源和能力的要求 具有强有力的市场能力有助于突出特色拥有创造性的眼光识别真正的别具一格拥有基础研究方面的强大能力以保证与众不同的生命力产品还应具有质量声誉和技术方面的领导力量以利于打开市场需要得到销售渠道的高度合作 2 对企业组织的要求 要求企业在技术开展 产品开发和市场营销方面进行有力的协调能够用主观测评和激励的方式代替数量方法应该为高技术人才和创造性人才提供一个宽松的工作环境 3 差异化战略的适用条件 存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化买方的需求和使用是不同的没有对手从事类似的差异化方法技术变化迅速 竞争集中于改进产品特性 4 差异化战略的要求 差异化在以下情形下成为一种有力的竞争方法 买方认为是有价值的竞争对手发现难以达到或复制使成本保持在顾客愿意支付的高价位以下某个地方 5 如何保持差异化 最有吸引力的差异化方法 那些最难以被竞争对手赶超或模仿的差异化那些最为买方看好的差异化能够获得长期的 最具赢利能力的竞争优势的选择 新产品创新技术卓越产品质量和可靠性全面的顾客服务 6 价值链中的差异化机会 购买和采购活动产品研发活动生产研发与技术相关活动制造活动向外物流与销售活动营销 销售 顾客服务活动 7 发出价值信号并传递价值 买方不会为感觉不到的价值付费价值信号与实际的价值同等重要 差异化的特征很难量化买方首次购买再次购买很少发生买方了解实际价值 8 实施中的误区 超过买主需求的过度的差异化制定的价格过高没有给出价值信号不理解买主的需求和偏好 在不该差异化的地方进行差异化只重视产品而忽视整个价值链 9 差异化战略的竞争优势 买方形成的品牌忠诚度可以帮助企业打败竞争对手由于其他产品吸引力不大 可以减少大买主的议价能力差异化使企业处于防御供应商提高价格的一个较好的位置顾客忠诚度能够作为防御潜在加入者的壁垒差异化使企业处于防御替代品的有利地位 10 风险 提供特色带来的高成本会使顾客望而却步顾客需求的差异化程度下降会减少差异化的空间模仿者模仿领先企业的特色 使得建立的差异化消失 三 目标集中战略 目标集中战略是主攻某个特定的顾客群 某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场 目标集中战略可以在目标市场上取得成本优势 也可着眼于其目标市场上取得差异化优势 或者二者兼得 1 目标集中战略的成功关键 集中于较狭窄的市场区间 利基市场 比竞争对手更好地服务于利基顾客选择一个市场利基 这里的买主具有特殊的偏好和要求形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求 2 目标集中战略的适用条件 对目标广泛的对手而言服务于特殊的利基需求是得不偿失的没有其他对手集中于同样的细分区间企业资源不允许企业追求较大的市场面行业具有许多不同的区间 带来许多集中化的机会 3 目标集中战略与竞争优势 服务于细分区间的成本比对手的成本更低 低成本战略 提供给利基顾客不同于对手的商品或服务 差异化战略 方法1 方法2 4 利基值得集中的条件 利基足够大能够获利增长潜力大不是大的竞争对手的成功的关键集中者具有有效服务于利基的资源集中者可以通过服务顾客的卓越能力和顾客忠诚度来防御挑战者 5 目标集中战略的竞争优势 对手不具备满足利基市场上特殊需求的能力集中者的能力可以作为防御潜在加入者的壁垒集中者的能力可以成为替代品的障碍集中者满足买方需求的独特的能力能够降低买主的议价力量 6 目标集中战略的风险 为狭窄的目标市场提供产品或服务 难以达到规模效益 容易丧失成本优势买主偏好的改变 使得目标集中的企业目标市场进一步变窄竞争者发现了有效的方式来达到了集中者服务于利基的能力利基吸引力过大招致大量竞争者加入 不同竞争地位下的战略 进攻与防御战略 为了建立新的或更强的市场地位 创造竞争优势 进攻战略 保护竞争优势 很少能够作为创造优势的基础 防御战略 进攻战略 进攻战略试图破坏市场领先者的竞争地位 同时避免受到大规模的报复 进攻对象的选择 市场领导者规模相同 但经营不善或资金不足的企业小型的地区性企业 挑战领导者需要具备的条件 企业拥有一种持久的竞争优势其他活动接近能够设立障碍避免领导者的报复 进攻战略的类型 正面进攻侧面进攻全方位进攻迂回进攻游击进攻 正面进攻 概念 企业利用自己的全部资源 从正面向竞争对手发起进攻 其目标是对手的强处而非弱处 原因 充分发挥自己的优势来获取市场份额 削弱竞争对手的优势方式 降低价格 以同样的价格提供更好的产品 以较低的价格提供同样质量的产品或服务 进行与对手产品比较的广告宣传 增加有吸引力的新特色 跳跃式发展到下一代技术 提供更宽的产品线 形成更好的顾客服务能力 侧面进攻 概念 这是一种避实就虚 以强克弱的进攻方式 条件 市场上存在被对手忽视的产品或服务领域 企业在发动进攻时 应避免对其他对手造成危害 企业拥有的实力与发展潜力尚未引起主要对手的注意 方式 对手实力较弱的地理区域 对手忽视的市场区间 对手无法服务的顾客群 营销能力较弱的对手 对手产品线的缺口 全方位进攻 概念 企业从各个方面或几条战线上向竞争对手同时发动进攻 以夺取其市场份额 条件 企业具备雄厚的资源实力和竞争能力目的 迫使对手仓促应战 改变原有计划 迂回进攻 概念 企业绕过竞争对手的势力范围 以避免与其直接较量 而向较易进入的市场发动攻击 以扩大自己的市场范围 方式 进入对手尚未察觉的细分市场 通过引入具有差异性的产品来建立新的市场 采用新一代技术以改进现有产品或生产过程条件 企业必须具有一定实力 占有有利的地位 能够避免与对手发生冲突目的 在新的细分市场上获取第一次行动的优势 迫使对手改变原有计划 改变市场的竞争规则 游击进攻 概念 在不同领域里向对手发动规模较小 声东击西地骚扰对手并逐渐消耗其实力的攻击 条件 适宜那些缺乏足够资源而不能向市场领导者发动进攻的小型企业 在最佳时间和地点发起行动方式 进攻竞争对手势力范围内某个防守薄弱的细分市场 进攻由于对手战线过长而导致局部力量薄弱的环节或市场 运用选择性降价 密集性促销活动 来进行小规模的 分散的突然袭击 进攻战略的竞争优势 战略性进攻包括 形成低成本的产品设计改变生产经营活动 降低成本或增强差异化开发为顾客带来卓越价值的产品性能 或降低用户的成本对顾客服务给予更多的反应加快营销力度在新的销售渠道中占据领先位置向最终用户进行直销 竞争优势的建立与丧失 竞争优势的大小 时间 收益阶段 侵蚀阶段 建立阶段 带来竞争优势的战略性行动 对手采取行动降低其竞争优势 取得的竞争优势的大小 防御战略 防御战略的定义 防御战略是如何面对挑战者的竞争 把进攻引向威胁较小的方面或者是减轻攻击的强度 防御战略的本质不是要增加企业的竞争优势 而是要使其优势保持得更久 防御战略旨在影响竞争对手的决策过程 使挑战者认为对其发动进攻不太有吸引力 通过减少竞争对手进攻的诱因 或提高进入壁垒 使挑战者发起进攻较为困难 防御战略的形式 阵地防守进攻性防守反击防守侧翼防守 阵地防守 静态的防守方式 受到攻击的企业把资源用于遭到攻击的方面 建立保卫自己现有产品的堡垒消极防守方法 进攻性防守 企业在发现对手的进攻企图后 先于对手采取行动 打败其进攻计划先发制人的防守方式 对攻击构成最好的防御 反击防守 当企业受到竞争对手的进攻后 为摆脱被动的局面 会积极作出反应 采取有效的形式反击对手的进攻 侧翼防守 企业考虑对手可能寻找的进攻突破口 在易受攻击的侧翼上建立一些前哨阵地 作为防守的基地 以保护相对薄弱的环节 减少竞争者可以利用的进攻点 并在一定条件下作为反击的出击点 防御的途径 提高结构性障碍增加能被对手觉察的报复威胁减少进攻的诱因 提高结构性障碍 拓宽产品线 以弥补对手会填补的缺口封锁销售途径增加买方的转移成本防御性地增加规模经济建立与供方的牢固关系投资保护专有技术 增加被对手觉察的报复威胁 显示防御意图显示进入市场的初始障碍确立封锁地位进行竞争承诺积累报复的资源建立防御联盟 减少进攻的诱因 降低利润目标影响竞争对手对未来的预期 防御战略的类型 遏制还击 行业发展与企业战略 新兴行业中的战略选择 新兴行业的特征 新的未开发的市场专有性技术进入壁垒较低经验曲线效果使成本随着不断产量增加而降低买方是首次用户营销着重吸引初始购买 克服顾客的顾虑在保证原材料方面可能存在困难企业努力支持研发活动 建立快速增长的资源能力 新兴行业中的战略选择 通过创新性战略在新市场中及早建立领导地位努力完善技术 改进产品质量 提高产品性能当技术不确定性清除 主导技术出现后要迅速作出行动与关键供应商和具有相关技术的企业形成战略联盟获得潜在的首发者优势增加新用户及用户的使用次数 进入新地理领域广告集中于提高使用频率和创造品牌忠诚度利用削价来吸引价格敏感买主 首发者优势 当做出行动本身与行动内容同等重要时 首发者就具有优势首发者优势产生于 领先能够建立企业的形象和声誉早期进入可以率先取得原材料 零配件供应和抢占销售渠道 首发者劣势 行动过早可以成为劣势 行业早期市场与行业发展后的市场有很大不同开创和培育市场费用高 且并不为企业所专有技术发展很快使早期创新者的投资成为过时 跟随者能够跳跃式超过领先者买主对首发者的忠诚度较低领先者的成绩容易受到后来者的模仿 成熟行业中的战略选择 市场成熟的特征 需求减缓导致竞争激烈成熟的买主要求获得更低的价格更强调成本和服务产品创新很难获得国际竞争加剧行业盈利能力降低 成熟行业中的战略选择 清理边缘性产品强调流程创新强调成本降低提高对现有顾客的销售量以较低的价格并购对手国际化扩张建立新的更灵活的竞争能力 成熟行业中的竞争误区 不及时调整战略增加投资 造成能力过剩轻易放弃市场占有率关注短期利润 忽视加强长期竞争力未大大降低成本 或对对降价反应迟钝在营销上花费过多 衰退行业中的战略选择 衰退行业的特征 需求增长速度大大低于经济整体的增长速度竞争压力增强 竞争对手抢占市场份额市场通过兼并和收购最后固定为少数几家主要的竞争者 退出障碍 耐用资产和专门性资产退出的费用战略退出障碍信息障碍管理上或感情上的障碍政府或社会的障碍 在衰退行业中的战略选择 领导地位战略 从价值链中削减边缘活动加强基于质量改进和产品创新的差异化利用电子商务重新设计内部流程合并未充分利用的生产能力增加更多销售渠道清除不重要的产品合适地位战略 集中于某个特定的市场面逐步退出战略 削减新投资 减少设施的维修 停止广告宣传费迅速放弃战略 衰退行业中的战略误区 不能客观地分析衰退行业的形势一味地打消耗战陷于与强硬对手争夺无利可图的市场份额选择退出战略不果断 企业发展与战略选择 战略态势的选择 战略态势是在目前的战略起点上 决定企业的各经营单位在战略规划期内的资源分配 业务拓展的发展方向 企业可以采取四种战略态势 稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略和混合型战略 稳定型战略 稳定型战略的概念及特征 稳定型战略是在企业的内外部环境约束下 企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 特征 1 企业对过去的经营业绩表示满意 决定追求既定的或与过去相似的经营目标 2 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增 3 企业准备提供与过去相同的或基本相同的产品或服务 稳定型战略的适用条件 外部条件 1 宏观经济状况 总量不变或低速增长 2 产业的创新度较小 3 消费者的消费需求变化较小 4 产品的生命周期处于成熟期 5 竞争格局较为稳定 稳定型战略的适用条件 续 内部条件 1 当外部环境较好 而企业资源不够充分 可以采取局部市场为目标的稳定型战略 2 当外部环境较稳定 资源较充足的企业可以在广泛的市场上选择稳定型战略 而资源相对稀缺的企业可以在相对狭窄的细分市场上采用稳定型战略 3 当外部环境较不利 资源丰富的企业可以采用稳定型战略 资源不够充足的企业若在某个细分市场上具有独特的竞争优势 可以采用稳定型战略 但如果不具备相应的竞争优势 可以实施紧缩型战略 稳定型战略的优势 企业的经营风险较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免因发展过快而引起的弊端给企业一个休整期 稳定型战略的劣势 稳定型战略的执行以外部市场的稳定为前提 如果环境预测有误 稳定战略会有很大风险 在特定细分市场上实行稳定型战略也隐含风险 稳定型战略易使企业的风险意识减弱 形成惧怕风险 回避风险的企业文化 大大降低企业对风险的敏感性 适应性和冒风险的勇气 稳定型战略的类型 1 无变化战略 没有战略的战略 2 维持利润战略 以牺牲未来发展来维持目前利润的战略 3 暂停战略 企业降低发展速度 重新配置资源 进行结构调整 4 谨慎实施战略 对前景难以预测时采取的步步为营的决策方式 紧缩型战略 紧缩型战略的特征 企业从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退 且偏离战略起点较大的一种经营战略 特征 1 对企业现有的产品和市场实行收缩 调整和撤退 2 在资源利用上进行严格控制 尽量削减各项费用 伴随大量员工的裁减 3 具有短期性 过渡性 根本目的在于为今后的发展积聚力量 紧缩型战略的适用条件 1 适应性紧缩 为了适应外界环境而采取的一种战略 如经济衰退 需求减少 2 失败性紧缩 指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱 经营状况恶化 只有采取紧缩型战略 才能最大限度地减少损失 保持企业实力 3 调整性紧缩 为了谋求更好的发展机会 使有限的资源分配到更有效的使用场合 紧缩型战略的优劣分析 1 优点 A能帮助企业在外部环境不利的情况下 顺利渡过难关B能在企业经营滑坡的情况下 最大限度地降低损失C能帮助企业更好地进行资产的优化组合 2 劣势 A可能会扼杀具有发展前途的业务和市场 使企业总体利益受到伤害B会引起员工的消极反应C可能会招致不良的社会反应 影响公众形象 紧缩型战略的类型 1 抽资转向战略 调整企业组织 降低成本和投资 减少资产 加速回收企业资产 2 放弃战略 把企业的一个或几个部门转让 出卖和停止经营 3 清算战略 卖掉企业的资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在 增长型战略 增长型战略的概念及特征 增长型战略是一种在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略 特征 1 实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快 但往往比其所在市场增长快 2 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平 3 倾向于采用非价格手段同竞争者抗衡 4 鼓励企业的发展立足于创新 5 倾向于创造以前并不存在的产品或新的市场来改变外部环境 增长型战略的适用条件 宏观经济形势较好 产业经济状况良好适用于政策法规支持与鼓励的行业企业必须有能力获得充足的资源企业文化以增长为主旋律 增长型战略的优劣分析 1 优势 A企业通过增长扩大本身的价值B企业通过不断变革来创造更高的生产效率C在激烈的竞争中保持竞争实力 2 劣势A可能导致盲目发展和为发展而发展B过快的发展可能降低企业的综合素质 使企业的应变能力较差C易导致忽视产品或服务的质量 增长型战略的类型 1 集中于单一产品或服务的增长 2 纵向一体化 3 相关多元化 3 无关多元化 混合型战略 混合型战略的概念与特征 多数有一定规模的企业在选择战略态势时 把稳定型 增长型和紧缩型结合使用 形成混合型战略态势 这些企业拥有较多的战略经营单位 位于不同的行业中 面临不同的外部环境与市场条件 混合型战略的类型 同时性战略组合A在撤消某个战略经营单位 产品系列或经营部门的同时 增加其他一些战略经营单位 产品系列或经营部门B在某些部门采取抽资转向战略的同时 在其他部门实施增长型战略C在某些产品或业务领域中实施稳定型战略 而在其他一些产品或部门中实行增长型战略 顺序性战略组合 指一个企业根据生存和发展的需要 先后采用不同的发展方案 从而形成自身的混合型战略 这是一种在时间上的顺序组合 1 在某一特定时期实施增长型战略 在另一特定时期使用稳定型战略 2 首先使用抽资转向战略 然后在情况好转时再实施增长型战略 公司层战略 多元化战略 企业经营战略意义上的专业化与多元化 1 单一化战略 企业在某个行业范围仅生产单一品种的产品 其行业范围和产品用途单一化 其市场范围是某市场中的某区割市场 这类企业主要从事某个产品中的零部件生产和经营 例 日本的YKK公司创办后很长时期内基本上采取这个战略 该公司生产的拉链产品的市场地域达到全球化 全球市场占有率高达50 以上 单一业务战略的竞争优势 清楚地为企业定位集中企业资源于一种业务 易及时对行业变化作出反应可以集中资源 建立企业擅长的各种能力容易出现创新性思想高层管理者容易对核心业务进行直接管理可以把企业的经验和声誉转化为 可持续的竞争优势显著的领导地位 单一业务战略的风险 所有资源集中于某一种行业 不易分散风险如果市场失去吸引力 企业的发展前景堪尤无法预料的变化会破坏单一业务企业的前景 变化的顾客需求技术创新新的替代品 2 系列化战略 企业在某个行业范围生产多种品种的产品 这些产品的市场范围是不同的区割市场 例 家具生产企业既生产家庭用家具 还生产办公用 酒店用 以及其他使用范围的家具 照相机生产企业既生产专业人士用的照相机 又生产普通百姓用的照相机 3 一体化战略 企业虽然在不同的行业从事活动 但仅向市场提供某一类产品 例 有的钢铁企业本身从事采矿业和钢铁冶炼业 但其所采矿石完全提供本企业使用 而不对外出售 只向市场提供钢铁产品 纵向一体化战略 纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞争范围后向 Backward 向供应来源方向一体化前向 Forward 向最终用户方向一体化可以达到完全或部分的一体化 后向一体化的优势 只有当所需要的供应量足够大 能够达到供应商的效率时 才能产生成本节约降低成本的潜力存在于 供应商具有巨大的利润率供应的商品是主要的成本组成部分容易满足资源的要求当企业能够带来质量更好的零部件时 就能够产生差异化的竞争优势降低依赖关键的原材料或零部件供应商所带来的风险 前向一体化的优势 设立自己的销售网络对企业是有利的 如果 不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生产和经营向前一体化自己销售或零售 也许比通过独立的经销商更为便宜可以取得更强的产品差异化 使企业免于价格竞争可以更好地接近用户 纵向一体化的劣势 增加了对资源的需求使企业更深地锁定在同一行业中导致供应的固定来源 在满足买主的产品多样化需求上缺乏灵活性产生了平衡价值链的各个阶段的能力的问题要求截然不同的技能和能力降低了制造的灵活性 延长了设计时间和推出新产品的时间 4 多元化战略 企业不仅在多个行业内从事生产经营活动 而且向不同的市场提供多种不同的产品 例 某企业既在电视机制造业生产电视整机 还在电脑制造业生产电脑整机 何时多元化 目前业务增长潜力下降扩展目前业务可以为顾客创造价值或者取得竞争优势出现向新业务转移现有技能的机会进入相关业务可以实现成本的节约企业拥有足够的资金和组织性资源 为什么要多元化 建立协同效应 创造股东价值 1 1 2多元化可以提高股东价值 如果它能通过以下三项测试 1 行业吸引力测试2 进入成本测试3 更优化测试 多元化经营战略的动因 相关与非相关多元化 相关多元化多元化的业务与现有业务的价值链之间存在着具有竞争价值的 战略性匹配 非相关多元化多元化的业务与现有业务的价值链之间不存在 战略性匹配 相关多元化的竞争优势 如果存在以下机会 相关多元化就可以产生竞争优势 转移技能 能力 技术合并相关活动利用企业的品牌信誉以合作的方式从事相关的价值链活动 创造有价值的竞争优势 相关多元化的常用方法 共享销售队伍 广告和销售活动利用密切相关的技术从一种业务向其他业务转移技巧和技能向新产品和服务转移品牌名称和信誉收购新业务以帮助企业改进现有业务的地位 相关多元化的好处 保持业务的统一性实现以下竞争优势 技能转移低成本共同的品牌利用在较广泛的基础上分散投资者风险取得的总体经营业绩超过每项业务单独经营的业绩之和 范围经济 EconomiesofScope 的概念 在一个公司内部经营两种或多种业务可以达到节约成本的效果当两种或多种业务结合起来经营的总成本小于它们独立经营的成本之和成本节约的机会来自于业务的价值链之间的相互关系 战略匹配的概念 不同业务的价值链之间存在相似性 可以提供以下竞争优势 降低成本有效转移关键技能技术知识管理技能使用同一个品牌名称 战略匹配的类型 技术匹配 销售及与顾客有关的匹配 经营匹配 管理匹配 技术匹配 提供共享相同的技术或转移技术性诀窍的潜力潜在利益 技术开发和新产品研发上的成本节约快速向市场推出新产品产品之间的互相依赖 导致销售量的增加技术转移可以产生更有效的价值链活动 经营匹配 提供共享活动的潜力 采购原材料改进生产流程制造零部件组装制成品其他职能活动的共享 经营匹配的潜在利益 节约成本达到规模经济或范围经济提高经营效率最重要的技能转移机会 如果供应链管理或制造技能能够使其他业务受益 销售及与顾客相关的匹配 当不同的业务的价值链具有重叠性时 产品可以 被同样的顾客使用经由共同的经销商和零售商销售以相似的方式营销或促销以共同的品牌名称销售 销售及与顾客相关的匹配的潜在利益 相关产品可以使用同一只销售队伍相关产品共同做广告使用共同的品牌名称共同发货和运输联合进行售后服务和维修工作共同进行定单处理和结算合并销售网络 管理匹配 当不同的经营单元要求类似的 创新管理技能行政管理技能经营管理技能一个业务积累的管理技可以使另一种业务受益 如何获得战略性匹配 战略性匹配的利益不会自动实现具有共享潜力的业务必须得到识别与协调必须发现有效转移技能的方法必须存在战略协调的好处 以证明牺牲经营单位的自治是合理的竞争优势潜力存在于 扩张资源和战略性资产比对手更快 更便宜地创造新产品 多元化的业务与现有业务之间没有战略匹配没有有意义的价值链联系没有一致的战略主题这种方法是进入 任何可以获利的业务 什么是非相关多元化 非相关多元化的益处 分散经营风险资本资源可以直接投向那些具有赢利潜力的行业中保持利润稳定性 行业之间的繁荣与萧条时间不同如果较低价格购买的企业具有较大的赢利潜力 可以提高股东收益 非相关多元化的缺陷 管理许多不同业务的困难性没有可以带来竞争优势的战略匹配非