智联招聘-薪酬体系与方案设计

1 薪酬体系与方案设计 2008 11 24 中国 广州 2 讲师介绍 石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(亚洲管理学会会员。 咨询和培训经历： 曾经为北京戴姆勒公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、山东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机公司、珠江啤酒公司、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。 课外兼职 北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员 ；北京 天鸿房地产公司管理顾问。 深圳恒波商业连锁集团独立董事。 留学经历及主要奖励 1998年 7月至 1999年 10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院。 2006年 9月至 2007年 9月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。 2003年中国人民大学华为奖教金获得者； 2004年中国人民大学优秀教师；“ 2005年中国人力资源管理影响人物”（国际人力资源管理师协会颁发）。 3 一、薪酬的问题和整体性人力资源管理 二、薪酬的基本理论 三、薪酬体系介绍 3. 薪酬的外部公平和薪酬调查 4. 薪酬的内部公平与职位评价 技能工资 四、薪酬方案设计 3. 纵向上确定不同的薪酬差距 五、问题与解答 培 训 目 录 4 什么是薪酬？ 薪酬（ 是指员工因 雇用关系的存在 而 从雇主那里获得的所有各种形式的 经济收入 、有形服务 以及 福利 。 5 薪酬的作用与地位 解决员工对薪酬制度的 不满 会花费大量的 时间与精力 ，这构成了企业的主要管理成本 。 妥善设计和管理薪酬体系和方案可以 提高成本有效性 以及 避免冲突 ，但是它们 在提高员工能力 和 培养献身精神方面的潜力 是有限的。 在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策 应当是 服从于 而不是领导 其他的人力资源管理政策。 6 基本问题探讨 高工资能否让人努力工作 ？ 必须让员工有获得高工资的可能 ， 才会让大多数人努力工作 ？ 职位级别和工资级别是否应当一致 ？ 生产人员 、 技术人员 、 职能管理人员 ， 哪类人员的工资应当高 ？ 薪酬设计根据人决定还是根据工作决定 ？ 上级一定要比下级薪水多吗 ？ 公平的要素应当是什么 ？ 员工薪酬是否应当和企业效益挂钩 ， 还是应当和个人业绩挂钩 ？ 7 薪酬设计的一般问题 不知道目前薪酬制度的好坏 不知道如何下手设计薪酬体系 固定不变，让员工感到没有前途 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 分配差距 过小，大锅饭严重 分配差距过大，造成士气低落 分配要素不合理，导致怨声载道 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥 8 企业家和管理者所关心的薪酬问题 怎样才能 吸引那些素质优秀的人 加入到 本公司？ （吸引员工） 怎样才能 让这些优秀的人来到公司以后就能被 留住 ？ （留住员工） 怎样才能 让员工能够为了胜任当前 以及 未来的工作而开发技能 ？ （促进知识的积累和技能的开发） 怎样才能 让员工在当前的工作中 很好地完成工作 ？ （推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效） 怎样才能 降低公司的 运营成本 ？ （强化和界定结构、确定工资成本） 薪酬起什么 作用呢？ 9 1 1. 工资水平： 不同 组织中的 相同 工作对比 2 2. 工资结构： 同一 组织中的 不同 工作对比 2 3. 个人间工资差别： 从事 相同 工作的 不同 个人之间的对比 让我干这么多活，可给我的 工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！ 而员工关心的三个主要薪酬决策问题 10 因此：报酬制度的目的与原则 目的： 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性， 吸引 高素质的人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励且 留住 高素质的人才 通过 报酬机制 将 短中长期 经济利益结合，促进公司与员工结成 利益共同体关系 原则： 员工的职位等级 /工作表现 /劳动力市场状况 /潜力 等是决定员工个人工资的 依据 外部劳动力市场 的工资水平是确定公司工资标准的 重要参考依据 根据 不同岗位的特点 ，制定不同的 工资结构 ，以最大限度地激励员工的表现 反对 平均主义分配 ，工资分配 适度 向高职位 /关键人才 /市场供给短缺人才 倾斜 11 国内当前常见激励体系 依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 给予机会 职业发展 持续培训 参与管理 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 12 不同奖励措施的激励效率（中国企业） 等级 奖励形式 奖励效果评价（ %） 1 调工资 96 2 奖金 82 3 评较高职称 74 4 公费旅游、疗养 73 5 提升 70 6 有价值的奖品 61 7 休假 60 13 不同奖励措施的激励效率（中国企业） 8 评选劳动模范 54 9 给予进修机会 46 10 评选先进工作者 39 11 工作得到领导、同事的好评 37 12 企业通报表扬 27 13 上光荣榜 18 14 领导在会上表扬 11 14 实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资 +奖金激励 企业劳动竞赛活动激励 工作激励 干部任用机制激励 旧金字塔 产权 +工资、奖金激励 危机激励 考核激励 企业文化激励 新金字塔 15 文化导向的人力资源管理的主要职能及其关系 工作分析 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 16 文化导向的薪酬体系设计体系 企业文化 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与竞争环境 薪酬理念与政策 法律环境 薪酬架构 薪酬制度 薪酬管理 实现战略目标 提升竞争能力 促进可持续发展 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 薪酬体系设计的流程与方法 战略层面 制度层面 技术层面 文化层面 17 感情留人，事业留人之后，待遇留人 目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 绩效工资 绩效管理 18 因此：薪酬管理不同的视角 公司视角：公司文化体现 /战略实施 1. 成本控制 2. 人才吸引与保留 3. 工作积极性 管理者视角： 激励措施 员工视角： 1. 生活保障 2. 工作满意度 3. 工作积极性 19 薪酬 管理的功能 塑造和强化企业文化 补偿职能 激励职能，改善经营绩效 调节职能：引导劳动者合理流动 效益职能：一般企业收益大于员工薪酬 减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量人工成本 重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜 支持企业变革 20 薪酬的本质是一种交换关系 从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关系； 一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境和其他服务 另一方面，雇佣者向雇佣者提供劳动时间，脑力、体力劳动，创造价值等 。 结论：经济学的交易 交换理论提供了基本的本息框架。 21 而管理学认为：薪酬也是激励体系 企业奖励制度 员工基本福利 员工 工资体系 企业特殊 福利制度 培训教育体系 员工 荣誉激励 员工参与激励 员工感情激励 精神激励 物质激励 激励体系 22 激励体系的内涵 住房 公积金 感情 物质 低 理想 /价值 精神 影响企业竞争力因素 员工娱乐 健身 先进个人 / 部门评选 旅游 奖励 住房 贷款 商业 保险 加班补助 员工 座谈 员工 建议 股票及期权 专家级 别认证 项目阶段 性奖励 项目利 润奖励 教育援助 员工职业 生涯设计 高 员工休假 工资 社会保险 毕业生住房补贴 员工培训 已制订要完善的制度 已经完善的制度 需要制定的制度 23 薪酬分配的四个基本命题 谁创造了 价值？ 价值分配 量值？ 创造了 多少价值？ 价值分配的 形式？ 24 基本命题 1： 关于价值创造者 农业经济时期：主导要素是土地和劳动 西方工业革命时期：资本、企业家和劳动 当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动 知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。 “谁创造了企业价值” 决定了企业薪酬分配根本假设 25 基本命题 2： 关于价值贡献度 创造了多少价值？ 怎样进行价值评价 这是企业人力资源管理中最难的问题 26 发 展 基本命题 3： 关于价值分配的形式 拿什么给价值创造者？ 总回报 经济性（外在） 非经济性（内在） 激励性 保健性 生 活 奖金 股权、股金 工资 津贴 福利 保险 发展机会 培训 学习环境 公司名誉 工作条件 俱乐部 工作氛围（关系） 假期 27 基本命题 4： 关于价值分配的量值 给价值创造者分多少？ 薪酬设计的结构策略与水平策略 掌握两个原则：二八原则与分层分类原则 28 二、有关激励的理论 内容性激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素论 目标设置理论 工作特征模型（激励潜能分数） 过程性的激励理论 期望理论 公平理论 归因理论 最新的激励理论 前景理论 29 个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求 自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要 30 双因素理论 满意 没有满意 没有不满意 不满意 满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源 不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源 激励因素 保健因素 31 赫兹伯格的双因素界定 满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素） 成就 赏识 工作的责任感 工作的趣味感 工作的挑战性 工作的竞争性 责任 晋升 成长的可能性 不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素） 公司政策和行政管理 技术监督 工作条件 人际关系 薪金 地位 职业保障 个人生活 32 目标设置理论 目标设置理论主要探讨了 目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影响 实现某种目标的工作意向是工作激励的主要来源；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较为容易实现的目标能够给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅 33 工作特征模型图解（激励潜能分数） 核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性 工作反馈 对工作意义的经历 对工作结果的责任的经历 员工积极性高 高质量的工作绩效 对工作的满意度高 低缺勤率和流动率 对工作活动实际结果的知识 员工成长需要强度 3 激励潜能分数 34 公平理论 或 对自己报酬的感觉 对别人所获报酬的感觉 对自己所作投入的感觉 对别人所作投入的感觉 对自己过去报酬的感觉 对自己过去投入的感觉 35 归因理论 归因要素 努力 能力 任务难度 机遇 归因要素分析 稳定性 任务难度稳定， 能力相对稳定。 努力、机遇不稳定。 可控性 努力是可控的 能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。 归因倾向 内归因：努力、能力 外归因：机遇、任务难度 归因倾向对绩效的影响 36 期望理论 M = V E M 激发力量 。 指调动一个人的积极性 、 激发出人的内部潜力的强度 。 V 效价 。 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 ， 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 ， 其变动范围在 +100%之间 。 E 期望值 。 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 ， 以概率表示 。 37 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 启示： 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进 分阶段设立目标 及时给予强化 及时反馈 A . 工作中，应坚持采用正强化为主的原则 B . 重视强化工作的及时性、客观性（以事实为 依据） C . 交替运用各种强化程序，如： 固定时间间隔强化（计时工资） 可变时间间隔强化（奖金） 固定比率间隔强化（等额计件） 可变比率间隔强化（不等额计件） 38 综合激励模型 努力工作 绩效 奖酬 内在 奖酬 外在 奖酬 个人目标 满意感 条件 环境 能力 素质 角色 感知 机遇 难度 对公平性 的感知 对主导需求 的感知 对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知 归因理论 需要层次理论 双因素理论 工作设计理论 公平理论 39 最新的激励理论 前景理论 一个人工资涨了 100元 , 他可能觉得没什么 ; 但如减薪 100元 , 那他肯定要问个明白 , 且感觉不舒服。 期望效用理论 (于刻划理性行为；传统的经济学是一个规范性的经济学 , 教育人们应该怎样做。 而前景理论 (用于描述实际行为 , 人们实际是怎样做的。 40 前景理论的核心 参照点 亏损部分价值曲线变化较之盈利部分更陡 , 人们对盈利和亏损的感受不一样 : 对损失带来的失望比同额的获益带来的快慰更强烈 , 持续时间更长。 失败使人对失败更长记性 , 成功往往使人对成功麻木 . 价值函数曲线 价值 亏 盈 O 41 人的心理存在非理性现象 理性要求人们的行为具有一致性 (超越时间、情景等 )。 买菜时为几角钱讨价还价、争的面红耳赤；买大件商品 (如房屋、汽车等 )时数百元也可放弃。 离参照点愈近的差额人们愈加敏感。 价值函数曲线 价值 亏 盈 O 42 前景理论 ( 前景理论有以下三个基本原理 (1)大多数人在面临获得的时候是风险规避的 . (2)大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的 . (3)人们对损失更敏感 (比对获得 ). 如果你有几个好的消息要发布 , 应该把它们分开发布。 如果你有几个坏消息要公布 , 应该把它们一起发布。 如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息 , 应该把这两个消息一起告诉别人。 如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息 , 应该分别公布这两个消息。 思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？ 43 前景理论的应用 基本工资、福利年年上涨 绩效工资、奖金增大浮动比率，拉开差距 在中国的文化背景中，销售人员还是沿用基本工资+提成的体系，而方案可以在 50%间确定二者的比例； 对于职业经理人，年薪制不如戴金手铐，长期激励优于短期激励。 对于专业（技术）人员，基本工资可以设计得高于其他系列的人员，但是浮动的部分不宜过大。 经常“巧立名目”，薪酬的种类多样化，并且在保证总额增加的情况下，修改方案而不是轻易改变体系。 让员工觉得他们的劳动有成效，经理在关注他们的收入。 44 金钱在以下情况不能带来激励 不是最需要的时候 不够多的时候 与预期相去甚远的时候 干的比自己差的人拿的比自己多的时候 干的多拿的少时候 不知为什么的时候 遥遥无期的时候 45 金钱在什么情况下能带来激励 公平的时候 最需要的时候 钱不仅仅是钱的时候 达到或超越期望的时候 与绩效相关联的时候 46 三、薪酬体系 岗位 能力 /素质 市场 绩效 市场薪 酬调查 绩效 评估 岗位价 值评价 素质能 力评价 依据战略所需的素质与能力 （ 职务 ） 支付 依据实际贡献支付 依据岗位价值支付 依据市场需求支付 47 薪酬政策 薪酬技术 薪酬目标 工作分析 /工作描述 / 工作评价 /工作结构 1. 效率 推动绩效 全面质量管理 以客户为中心 成本控制 2. 公平 员工贡献 员工需要 3. 守法 市场界定 /市场调查 / 工资政策线 资历基准 /技能基准 / 绩效基准 /奖励计划 薪酬计划 /薪酬预算 / 薪酬沟通 /薪酬评价 薪酬设计的系统论 内部一致性 外部竞争性 员工贡献报偿 薪酬管理政策 48 360的报酬：外在报酬与内在报酬 外在报酬 在报酬 参与决策 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 认可与地位 提供学习的机会 多元化活动 就业保障 报酬 基本工资 加班工资及津贴 奖金 利润分享 股票认购 保险 /保健计划 员工服务与特权 带薪休假 住房资助 其他福利 私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔 直接薪酬 接薪酬 经济报酬 9 企业一般薪酬构成 薪 酬 励 /奖金 （ 福利与服务 （ 基本工资 （ 绩效加薪 （ 反映的是 工作 或者 技能 本身的价值。 用来承认员工 过去 工作行为和成就的工资。（累计的） 与 业绩 直接挂钩的薪酬（长期 /短期计划）。 （一次性的） 带薪休假、服务、保险等。 50 市场经济体制下的企业薪酬管理流程 组织与人力资源战略 组织结构 职位设计 工作分析 工作评价 薪酬沟通与控制 薪酬战略 薪酬调查 薪资结构 绩效管理战略 绩效管理 薪资水平 企业薪酬制度 薪酬决策 内部公平 外部公平 员工贡献 预算沟通 51 薪酬设计的原则 目的： 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性， 吸引 高素质的人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励且 留住 高素质的人才 通过 报酬机制 将 短中长期 经济利益结合，促进公司与员工结成 利益共同体关系 原则： 员工的职位等级 /工作表现 /劳动力市场状况 /潜力 等是决定员工个人工资的 依据 外部劳动力市场 的工资水平是确定公司工资标准的 重要参考依据 根据 不同岗位的特点 ，制定不同的 工资结构 ，以最大限度地激励员工的表现 反对 平均主义分配 ，工资分配 适度 向高职位 /关键人才 /市场供给短缺人才 倾斜 52 外部竞争性 ( 亦称 外 部公平性，它是指 企业之间的 工资关系，即某一企业 相对于 其竞争对手的 工资水平 的高低。 工资水平（ 是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的 平均值 。 53 市场调查 工资 岗位类别 市场薪酬线 企业薪酬线 企业薪酬在业界 的水平？ 54 职位市场调查 实例：惠普公司薪酬设计程序 员 工 薪 酬 薪资市场调查 职位市场对比 职位评估 职位设计 个人工作业绩 业绩评估 训练与培养 员工发展计划 岗位责任 + 55 外部竞争性与薪酬调查 薪酬调查 （ 是一个 搜集和判断关于 其他雇主 支付给员工的薪酬信息的 系统性过程 。 是对 其他雇主 给 类似岗位 （或技能）所支付报酬情况的 调查 ，有效的薪酬调查 能够提供 企业在制订 相对于竞争对手的薪资政策 以及 将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。 56 外部竞争性的关键决策及其关注问题 控制劳动力成本 吸引和留住员工 关键决策 关注问题 明确竞争对手支付的是 什么样的工资 相对于竞争对手 确定自己的工资 57 竞争性工资政策选择之一：领先政策 使企业在 吸引和保留 高质量员工方面的 能力最大化 ，同时 使员工对工资的 不满最小化 ； 可以抵消 工作中存在的其他一些 缺乏吸引力 的特征； 只在雇佣 新员工 时采用，可能会导致 当前员工 不满； 但是高工资本身 不足以避免 高流动率。 58 竞争性工资政策选择之二：匹配政策 力图 确保 本企业 的 工资成本 大体上 与市场上的竞争对手相等； 确保 本企业 在吸引和雇用劳动者方面的能力 大体上 与劳动力市场上的 竞争对手 相同； 避免 组织在 产品定价 或者 在维持高质量劳动力队伍方面 处于 不利地位 ； 不能为 雇主在劳动力市场上 提供竞争优势 。 59 竞争性工资政策选择之三：拖后政策 制订 跟踪 竞争性工资率水平的 拖后政策 会阻碍 企业吸引 潜在员工的能力。 如果 工资水平的拖后 是为了换取 更高的未来收益 ，那么这会 增强 员工的 承诺性 以及 培养合作精神 ，而这可能会 有利于 提高生产率 。 60 竞争性工资政策选择之四：综合政策 一个组织 可能 同时采用 多种 竞争性工资政策： 根据 职位族 确定不同的竞争性工资政策： 关键技术群体的工资 高于 市场水平； 其他群体的工资 低于或等于 市场水平。 根据 工资的构成 确定不同的竞争性工资政策： 薪酬总额 高于 市场水平； 基本工资 低于 市场水平 ； 奖励性报酬或奖金 高于 市场水平； 福利 等于或高于 市场水平。 61 工资水平决策所产生的理想后果 控制劳动力成本。 增加高质量求职者的人数。 提高劳动力队伍的质量和经验。 降低自愿流动率。 增加利润。 维持无工会状态。 减少与工资有关的停工。 62 薪酬调查的要点 薪酬调查的渠道 1、 企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善 ， 所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查 。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式 ， 共享相互之间的薪酬信息 。 这种相互调查是一种正式的调查 ， 也是双方受益的调查 。 调查可以采取座谈会 、 问卷调查等多种形式 。 63 薪酬调查 2、 委托专业机构进行调查 现在 ， 在国内一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司 。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量 ， 省去了企业之间的协调费用 。 但它需要向委托的专业机构付一定的费用 。 64 薪酬调查 3、 从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时 ， 会写上薪金待遇 ，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 。 另外 ，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息 ， 同一岗位的薪酬信息 ， 一般分为高 、中 、 低三档 。 由于它覆盖面广 、 薪酬范围大 ， 所以它对有些企业并没有意义 。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况 。 65 内部一致性（ 亦称 内部公平性 ,它指的是 工资结构 与 组织和工作设计 之间的关系。 内部一致性 关注的是 工资结构的设计 是否 能够 支持工作流程、 能否实现 对员工的公平对待 以及能否 引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。 工资结构（ 在同一企业内部的不同 工作或者 技能 之间的 工资率安排 。 工资结构 关注的是 工资层级的数量 、 不同层级工资之间的工资率差别 以及 用来决定工资差别的标准 。 66 内部一致性工资结构的形成途径 工作分析 /工作描述 技能分析 素质分析 业务或工作结构 以工作为基础 以人为基础 技能 素质 工作等级 /报酬要素 技能板块 素质板块 报酬要素 /程度衡量 技能等级 素质等级 进行工作评价以制 资格以及 资格以及 订标准工资结构 市场定价 市场定价 目 的 评价总结工作 确定价值依据 量化相对价值 转化为工资结构 67 内部一致性与工资确定基准 职位或工作 知识或技能 素 质 68 工作评价的定义及其目的 什么是 工作评价 - 系统地确定 组织中 工作之间的 相对价值 ，从而为组织建立一个 工作结构 的 过程 。 - 是以 工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为 综合依据的 。 - 以 工作（职位） 为依据 设计 工资结构 时，需要首先进行 工作评价 。 工作评价的目的 - 通过对工作进行系统的和理性的 评价 ，帮助组织确定 工作结构 ， - 然后由 工作结构 决定 工资结构 ， 从而使企业 薪酬制度 符合 内部一致性 的要求 。 （职位评价 /岗位评价） 69 工作结构 100 200 300 400 500 职位族 职位族 职位族 职位族 价值 70 工作评价的基本方法 非量化 比较 量化 比较 考虑 工作整体 考虑 工作要素 工作 排序法 因素 比较法 工作 分类法 计点法 序列 工作 比较 等级 工作 比较 71 工作评价中的关键决策 单一评价计划还是多种评价计划？ 采用何种工作评价方法？ 选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？） 总点数为多少？（太多 /太少） 各要素的相对权重为多少？ 各要素的程度等级数量及其定义是什么？ 如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ 被评价的基准工作有哪些？ 谁来进行评价？ 72 技能工资制：定义 定义： 根据 一个人所掌握的 与 工作有关 的技能、能力以及知识的深度和广度 支付工资的 报酬制度 。 通常 适用于 所从事的工作 比较具体 而且 能够被界定出来的 操作人员、技术人员及办公室工作人员。 技能工资计划可划分为两种 ： 深度 （ 能工资计划 在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家 广度 （ 能工资计划 在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家 73 传统薪酬制度下的工作设计 员工 1 工作 A 工作 B 工作 C 工作 D 员工 2 员工 3 员工 4 74 技能工资条件下的工作设计 员工 1 技能组 A 技能组 B 技能组 C 技能组 D 员工 2 员工 3 75 举例：技能工资的类型 一、深度技能（专才 工资计划 教师的工资， 做同样内容工作 （都教初中英文课程）的 不同教师 所拿的工资可能是不一样的， 主要取决于 他们个人的 文凭和学历高低 。其 基本假设是 ：知识更多的教师 工作更有效 ， 灵活性 也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。 二、广度技能或多技能（通才 计划 某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有 七种不同的工作岗位 ，后来，该公司的工资制度改为技能工资制 ，原来的七种工作被划分为 三个范围更大的工作类别 ，即单元操作工 A、单元操作工 。 76 广度技能工资计划案例 基本工资制度以 工 作 为 基 础 以 技 能 为 基 础1 码 链 工2 包 装 工3 清 洗 工4 超 声 监 测 工技能 测 量 工6 装 配 工技能 打 铆 工领导 / 监 督 及 工 时 安 排 责 任技能识 /技能工资制：优点 1. 按 “ 企业 要求员工掌握的工作技能 ”来提供报酬的。员工掌握的 技能越多 ，则他们越能够成为 一种弹性的资源 不仅能够扮演 多种角色 ，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的 全方位理解 ，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。 2. 向员工 传递 关注自身发展和不断提高技能的 信息 ， 有助于员工和组织 适应 市场上快速的技术变革 。 在 职位调换 以及 引入新技术方面 有更大的 灵活性 。 例 ： 医疗保健机构的员工们 必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。 必须用工资来 激励他们开发新的知识和技能。 3. 在一定程度上有利于 鼓励优秀专业人才 安心 本职工作 ，而不是去谋求报酬尽管很高但是却 并不擅长的 管理职位 。使组织降低了 失去 优秀技术专家以及 接受 不良管理者的 风险 。 4. 适用于 研发类人员 以及 律师 、 销售人员 、 会计师 等 专业技术人才 。 78 技能工资操作要点（ 1）建立培训体系 /资格认证制度： 必须 建立 一套体系来 对员工进行 培训 以及帮助他们 开发 组织要求具备的 那些 新技能 。同时须有一个 资格认证过程 来确保员工 确实掌握了 这些技能，同时还要有一个阶段性的 资格重新认证过程 。 2）界定技能的范围： 组织必须强调 自己所要为之支付报酬的 那些技能 到底是哪些技能 ， 不是 无限制地对于员工所获得的 任何技能都给予报酬 ，而只是对于 扮演某些特定的角色 或者从事 某些特定的工作 所需要的技能提供报酬。 79 技能工资操作要点（ 3）通才 /专才（技能的广度和深度）： 组织 必须确定 自己所要提供报酬的那些技能的 开发范围 。 是鼓励 员工成为通才 ， 还是鼓励 他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些 特定技能 ？ 4）学习的自主性： 组织必须决定是 应当由 员工自己 掌握下一步学习何种技能， 还是由 雇主 、工作流程的流动方向 或者 客户的需求 来决定 应当学习的技能类型； 员工是应当 按照自己的 速度 来学习 这些技能， 还是 应当 按照组织确定的 速度 来学习 这些技能。 80 技能工资操作要点（ 5）单一职位族 /跨职位族： 技能工资计划 是应当 严格限定在 某一 单位工作族 之内， 还是应当 设计成一个鼓励 真正的跨职能培训计划 。 前者 鼓励员工 沿着某一特定的职业通道跨越 多级单个的 台阶来获得报酬。 后者 鼓励员工 打破传统的职能通道，形成 新的职业通道 。 6）管理重点问题： 管理的重点 不再是 限制任务安排 ，确保其与职位级别保持一致， 而是要最大限度地 利用员工已有的技能 。 81 例：某公司技术人员的技能工资计划（ 技能被划分为 三种类型 ： 基础技能 /核心选修技能 /自由选修技能 。 每种技能都有相应的 课程或培训项目要求 ， 达到 要求者 获得相应的分数 。 技术人员 一共划分为 五个 等级： 初入级 、 一级 、 二级 、 三级 、 四级 。 不同技术级别的 小时工资率 不同： 技术一级的小时工资率为 11美元 ， 技术二级的为 12美元 ， 技术三级的为 13美元 ， 技术四级的为 82 例：某公司技术人员的技能工资计划（ 每一技术等级都有相应的 分数要求： 要想达到 技术一级 ， 必须达到所有的 基础素质 要求； 二级 则在基础素质要求的基础上 再从 核心选修课程 （ 一共有 370个学分 ）中拿到 40个学分； 若要达到 三级 水平 ， 则要完成 基础素质 要求 ， 并且在 核心选修课程 中拿到 100个学分 ， 同时还要在 自选课程 中完成 3门课程的学习； 若要达到 四级 水平 ， 则要完成 基础素质 课程 ， 拿到 365个学分的 核心选择课程 成绩 ， 同时还要完成 5门 自选课程 的学习 。 83 例：某公司技术人员的技能工资计划（ 基础课程 ： 质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定 位研讨会 。 核心选修课程： 操作工厂中的各种设施所必须具备的技能 。 制造 、 焊接 、 油漆 、 完工 、 装配 、检验等等 。 外壳制造 15分 ， 装配检验 5分；最终接收测试 10分等 。 自选课程： 计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的素质 。 维修；计算机 算机 算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术 。 84 效工资 绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核） 绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（ 点）的全过程 绩效管理的重点： 首先是公司 后是各业务领域 是各部门 后才是员工 个体与团体的统一、短期与长期的统一 绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的重要组成部分 目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效管理 绩效薪酬在整体 薪酬中的比重？ 85 典型薪酬体系绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。 业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。 特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中； 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本； 三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力； 四是绩效工资占总体工资中的比例在 50%以上，浮动部分比较大。 86 岗位工资体系调级与晋升 较差( - B 2 ) 一般( - B 1 ) 岗位等级 基本胜任B 0 比较优秀B 1 优秀B 23000 3500 000 4500 50002400 2700 000 3300 36001900 2200 500 2800 31001600 1800 000 2200 24001200 1400 600 1800 20001000 1100 200 1300 1400800 900 000 1100 1200600 700 00 900 1000400 450 00 550 600岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。 87 绩效工资 * 在 年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 C. 进行评估与评级 A. 将业绩与薪酬相挂钩 D. 进行总结反馈 进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果 2 3 4 能力 1 2 3 4 B. 设订薪酬与激励水平 金 能力 年度 提薪 制定设计原则 明确需要使用激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案 建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金 根据岗位 , 调节关键业绩指标和能力评估的权重 确保业绩和薪酬直接挂钩 调整到 市场 水平 提供改进反馈 , 以便来年改进工作 88 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 1 金 能力 工资涨幅 模型 2 模型 3 特点 优点 /缺点 能力评估影响年度工资提升 模型对 因为通常奖金会高于固定的年薪提升 ) 能力评估也影响年薪提升和奖金发放 模型对 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易 对能力的重视可能会不够 对不能完成 确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低 金 能力 工资涨幅 金 能力 工资涨幅 89 年终考核：设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 绩效奖金表格 占基本工资 能力 1 2 1 2 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 岗位工资表格 比前一年的提高幅度 能力 10% 注重奖励 的 “ 明星 ” 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2 3% 2 3% 2 3% 2 3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 90 业绩 激励表格还可以用于员工升迁的决策 能力 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 失败者 警告 咨询退出 业绩差 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表 91 基于业绩的薪酬体系 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收