远卓－中太数据通信有限公司产品分销策略

中太数据通信有限公司产品分销策略 保密 2001/8/13 2 中太数据总体战略包括六个方面 本文件的 主要内容 务策略 产品 策略 营销 策略 分销渠道策略 客户 策略 研发 策略 3 项目背景 中太数据董事会于 2000年决定公司由集成服务导向转向以产品加集成导向的综合型 了配合公司的战略转型， 2001年 6月远卓管理顾问公司应邀分析诊断了现有产品和潜在市场机会，并拟定了公司产品发展及商化的战略。 本项目在研究了中太数据的产品及业务战略对营销渠道的要求后，对中太数据以产品为核心的分销体系进行深度规划。 本次分销平台的策划，是在对行业优秀 合中太数据现状规划而成，但由于分销业务尚处启动阶段，故本策略需在实施中不断完善。同时中太数据具体产品营销战略待组织机构完善，产品定型后才能逐步制定与完善。 4 目录 分销体系销售目标 分销体系渠道建设 分销体系组织及管理 附件：华为分销体系分析 5 目录 分销体系销售目标 分产品、分地区销售目标 分产品盈利目标 过程管理目标 销售费用预算 分销体系渠道建设 分销体系组织及管理 附件：华为分销体系分析 6 分销体系的目标管理 建议中太数据以目标管理为导向，并结合过程管理法对中太数据的分销体系进行全方位的管理和控制 目标管理法应着重于销售、回款及渠道建设目标等硬性指标 过程管理法应着重于代理商管理、推广计划的实施和跟进、分销部内部管理等工作 每季度应全面地对目标落实情况进行总结和反馈，并采取相应的奖惩措施 7 中太数据分销部应建立详细的分产品、分季度的销售与回款目标，以便进行即时控制与考核 上半年实现 全年计划 销售 回款 销售 回款 销售 回款 销售 回款 销售 回款 销售 回款 统计 400 120 200 260 600 380 计费 600 180 400 420 1000 600 网管 1000 300 800 750 1800 1050 视讯 1500 150 1300 1180 2800 1230 宽带 1500 150 1300 1180 2800 1230 合计 5000 900 4000 3790 9000 4690 (单位：万人民币 ) 数据来源：中太数据 8 2001年分地区销售和回款目标 上半年实现 全年计划 销售 回款 销售 回款 销售 回款 销售 回款 销售 回款 销售 回款 华北 900 162 750 650 北 400 72 200 126 600 198 西北 300 54 200 126 500 180 华东 900 162 750 650 中 700 126 500 315 1200 441 西南 900 162 800 504 1700 666 华南 900 162 800 504 1700 666 合计 5000 900 4000 2520 9000 3420 (单位 :万人民币 ) 数据来源：中太数据 9 中太数据七大区设置及任务分配 东北区，以沈阳为中心下半年销售目标 1650万 西南区，以成都为中心下半年销售目标 1700万 西北区，以兰州为中心下半年销售目标 500万 华北区，以北京为中心下半年销售目标 1650万 华中区，以武汉为中心下半年销售目标 1200万 华东区，以上海为中心下半年销售目标 1650万 华南区，以深圳为中心下半年销售目标 1700万 10 2001年分行业销售和回款目标 上半年实现 全年计划 销售 回款 销售 回款 销售 回款 销售 回款 销售 回款 销售 回款 电信 1200 1150 教育 800 400 电力 400 300 军警 600 500 政府 100 100 广电 100 100 铁道 300 250 其他 1500 1200 合计 5000 4000 (单位 :万人民币 ) 数据来源：中太数据 11 2001年分销渠道建设目标 地区 一级代理 二级代理 增值代理 行业代理 计划 合同任务 计划 合同任务 计划 合同任务 计划 合同任务 华北 1 1800万 8 1600万 12 600万 6 3000万 东北 3 600万 6 300万 西北 1 1800万 5 1000万 5 250万 华东 1 1800万 8 1600万 8 400万 6 3000万 华中 3 600万 6 300万 西南 1 1800万 6 1200万 6 300万 3 1500万 华南 1 1800万 5 1000万 6 300万 6 3000万 合计 7 12600万 38 7600万 49 2450万 21 10500万 数据来源：中太数据 12 2001年第三，四季度分销总盈利目标 统计 计费 网管 视讯 宽带接入 合计 销售收入 600 1000 1800 2800 2800 9000 销售成本 420 700 1260 1960 1960 6300 毛利 180 300 540 840 840 2700 广宣费用 30 50 180 280 280 820 销售费用 8 62 直接管理费用 27 45 81 126 126 405 贡献 87 313 数据来源：中太数据 (单位 :万人民币 ) 13 制定各大区市场销售行动计划，以确保过程控制 (举例 ) 销售指标 行动计划 所需支持 8 9 10 11 12 合计 月份 合计 网管 统计 视讯 宽带 计费 14 详细制定各市场营销具体任务实施目标以控制各地区销售过程 地区 公司指定的销售任务 地区自发的销售行动 代理商大会 用户大会 上门拜访 内部沟通会 华北 东北 西北 华东 华中 西南 华南 合计 15 详细内部管理指标以保证工作的严谨性 参加月会 每周工作汇报 重大市场调研 参加培训 相关表格 华北 东北 西北 华东 华中 西南 华南 合计 16 销售费用预算 单位：万元计差旅费： 销渠道销售费用数据来源：中太数据 17 目录 分销体系销售目标 分销体系渠道建设 渠道成功的关键因素 渠道的分工与协作 价格政策 代理商管理 分销体系组织及管理 华为分销渠道分析 18 中太数据分销渠道的成功关键必须满足 7个要素 成功的分销渠道 深入 通过发展多级代理，迅速建立完整分销网络 简单 简单、易于管理的渠道结构，确保高效 激励 渠道政策是代理商积极与否的关键 严格 实施优胜劣汰是渠道具有竞争力的保障 速度 渠道对市场应有快速灵活应对能力 支持 持续性的对代理商提供有效的支持 保障 应提供产品供应、信息交流、服务支持等有力保障 19 在分销渠道的运行中，有以下四点关键的管理因素 管理支持：业务目标、工作方向、管理方法 培训支持：培训目标、项目、形式、预算 技术支持：售前、售后服务 产品支持 : 提供备品备件 , 对产品需求状况及时反馈 推广支持：广告、促销、会议、公关 管理销售额 协助管理终端客户 管理出货 管理收款 监督执行价格政策 监督执行代理商间渠道协调政策 考核与评估代理商 执行代理商奖惩制度 代理商定期汇报客户 ,项目 ,市场情况 中太及时向代理商传达公司政策及产品动向 所有信息进入公司 定期分析代理商 ,终端客户及市场信息 对代理商的支持与服务 代理商业绩管理 沟通与信息机制 渠道政策执行与监控 20 中太数据产品分销渠道属于一个立体、整合营销结构 行业代理 行业代理 行业代理 分销部 二级代理 增值代理 二级代理 二级代理 增值代理 增值代理 直销部 一级代理 一级代理 一级代理 大型企业用户 军队、公安 广电系统 中小企业用户 政府机构 小用户 .铁路 电信公司 21 根据分销渠道立体、整合的特性，中太数据必须明确各营销部门的分工、各级代理商的定位和分工，以确保该渠道能高效、稳定的达成产品分销目标 一级代理商 行业代理商 分销部 二级代理商 增值代理商 中小企业用户 大规模行业或区域用户 直销部 客户服务中心 市场部 业务线 影响购买、服务线 22 所以，需要强有力地整合直销和分销的协调机制 营销副总裁 终端用户市场 分销部 代理商 直销部 直分销部门的分工 直分销部门的协作 以公司利益最大化为原则，共同争取订单 对于共同打单的项目，由分销部销售人员任项目经理，负责协调、平衡资源 建议共同争取到的订单销售额记入配合双方的销量 直销、代理商的报价应相互协调，不得内部价格竞争 争取用户定单的工作由直销部牵头负责 接到订单后，物流、回款工作由代理商负责 代理商应收集用户需求信息，协助直销打单，如直销无暇顾及，代理商应独立打单 代理商不能覆盖区域，由直销部直接打单，公司直接供货 直分销之间如出现业务冲突，由营销副总裁负责协调 23 没有自有产品的中小型系统集成公司 与中太的产品搭配 ,共同争取项目 向一级代理订货 严格区分分销体系中不同代理机构的分工，是确保市场不紊乱的关键 一级代理 二级代理 增值代理 行业代理 是代理区域内中太数据的供货 ,销售 ,支援 ,备件中心 向公司直接订货 ,为下级代理商供货 面对区域内规模较大的用户 授权代理区域内的供货 ,销售 ,备件中心 向一级代理订货 ,负责对最终客户的销售和服务 面向中小规模用户 面向重点行业的代理商 与一级代理在项目信息沟通上合作 ,保证中太利益最大化 可向中太数据直接订货，但不能向其他二级代理、增值代理供货 24 在销售过程中，经常有不同的代理商争取同一客户的情况，所以中太数据应制定清晰的代理商间协调政策，以免渠道紊乱 优先支持我公司定为重点行业的行业代理商 优先支持项目招标方所处区域代理商 若出现一级代理与二级代理竞争，可考虑对二级代理的支持，签约后可以从一级代理方面取货 大区经理应定期评估对代理的支持情况 ,利用 80/20原则平衡资源分配 跨地域项目由行业代理商或一级代理商签约后，公司协助各区域一级代理商协调出货 不同代理商在争取同一项目时，不得以低于公司的建议价格参与项目竟标 代理商 A 代理商 B 用户 25 中太数据与代理商沟通的理念，应着重宣传中太的理念、政策和优势，以吸引代理商长期、积极的合作 沟通方法 定期会议 公司期刊 开通相关网站 培训 管理人员拜访 服务热线 沟通重点 “满意沟通你我他”的客户经营理念 与中太合作的战略意义 新产品上市对于客户的意义 支持新产品的行动计划 中太数据后续产品的战略 中太数据的销售理念、营销策略 代理商、直分销协调机制 中太数据的代理商政策 26 中太数据分销体系代理商管理流程 代理商业绩管理 渠道政策执行与监控 对代理商的支持与服务 生成代理商名单 初筛 信用及实力调查 终选、分级 根据潜在代理商的的情况设定其代理级别 依中太合同范本就具体条款进行谈判，签约 依据代理商季度评估标准对其进行跟踪评估 进行评估后的等级调整 依评估结果进行奖惩 对其未来发展潜力进行评估和双方讨论 筛选代理商 谈判、签约 分销渠道 的运行 代理商跟 踪评估 代理商 发展计划 发展计划 代理商政策 代理商支持活动 27 代理商的选择标准 选择标准 所选代理商是否真的在长期战略上愿意代理中太产品 代理商规模 （销售额，客户覆盖地区及数量） 代理商在业内（对客户，对厂商）的声誉 信用度，财力水平 该代理商的代理产品线 可能对中太产品的投入程度 管理的能力和连贯性 该地区的潜力和成熟程度 详见附件 28 代理商筛选评估打分标准 权数 高（ 1 中（ 低（ 代理中太产品意愿 15 意愿极高 一般意愿 意愿不高 代理商规模 15 大于 2500万年销量 1200万2500万年销量 小于 800万的年销量 代理商的业内声誉 10 高 一般 差 信用度，财力水平 15 优秀 一般 差 代理产品线 5 三种以上不同种类产品 有二三类不同产品 单一产品类 可能对中太产品的投入程度 20 高 一般 低 管理能力和连贯性 10 十分稳定且有潜力 不确定 不稳定 该地区的潜力 和成熟程度 10 好 一般 差 代理商筛选评估管理 代理商评估是确定是否与之合作的基本步骤 由销售人员收集代理商信息，销售管理部负责综合评估 代理商评估为 100 80分，为高价值客户，应加大投入力度，发展成主要支撑公司业务的战略合作伙伴 代理商评估为 80 60分，为常见客户，应谨慎合作，并通过管理、经营使之成为高价值客户 代理商评估为 60分以下，建议在无风险的情况下与之合作 29 分销体系中，价格是平衡代理商利益，获得市场竞争力的关键因素，其必须符合以下 5项原则 稳定性原则 公司对外公布的各级价格表，一经制定应在至少 6个月内不发生变化 灵活性原则 针对特别的项目、特殊的市场或竞争情况，可以特价方式对价格进行灵活变动（不同级别的销售经理有不同的价格折扣权限） 公平原则 对于同等级别、同等性质的客户，供货价格应当一视同仁 保密原则 上一级代理商的价格应向下一级代理商严格保密 一致性原则 对终端用户，直销和代理商的报价应保持一致。最终报价权宜给予直销人员 合理有效的价格体系 30 中太产品价格体系 产品 中太公开报价 一级代理，行 业代理价格 二级代理，增 值代理价格 终端客户价格 统计 计费 值卡 网管 视讯 宽带接入 道交换机 1 分销价格体系中各种价格的定义及说明 价格 中太公开报价 中太特价 一级代理，行业 代理价格 二级代理，增值 代理价格 终端客户价格 定义 在媒体、行业会议或其他公开场合的报价 在正常价格表之外的针对特殊条件的特别价格 一级代理，行业代理从中太进货的价格 二级代理，增值代理从一级代理进货的价格 终端客户实际支付的价格 适用范围 与代理商、客户的初次接触 针对致电致函向公司询价的单位和个人 对分销渠道上各环节都适用 对一级代理商，行业代理商 对二级代理商，增值代理商 对终端客户 32 代理商价格（建议） 二级代理商、增值代理商进货价格 100% 中太成本 中太毛利 一级代理，行业代理进货价格 最终客户的成交价格 50 20 10 15 70 80 5 超额完成奖励 一级代理，行业代理毛利 二级代理、增值代理毛利 33 中太数据应形成系统规范的付款政策，并严格控制现金收入 付款方式 相应的政策（建议） 先款后货 回款额 7%的现金或商品返利 分期付款 建议发货前预付 10货款，余款在协议时间内分期付清，如 按期付款可按回款额 5享受现金或商品返利 帐期式付款 代理商下订单后，协议在交货后的一定期限内一次性付清货款， 如按时付款，可享受回款额 3现金或商品返利 如超过协议期限客户不能及时付款，销售人员应立即催收并报告上级主管 销售员人催收无效，主管经理应亲自拜访客户，协助催收货款并查明情况 如主管催收无效，公司应开始动用法律程序 一旦客户不能按时付款，即取消所有返利 货款风险控制 34 中太对代理商的支持 用户市场 代 理 商 广宣支持 技术支持 公关支持 销售支持 管理支持 售前产品打包、优化方案 技术培训 售后服务 广告投放 促销、推广方案 区域代理大会 用户、代理商联席会议 演示中心 管理理念 培训计划 经营客户，帮助其改善市场地位、盈利能力 部分共享公司的信息系统 直销与代理商对用户进行联席拜访 给代理商合理的利润空间 35 对代理商的售前售后支持 售前支持 主要负责项目签约前的技术支持工作（方案制作，技术性介绍说明等） 以协助一级代理与行业代理为重点 售后支持 提供售后服务 产品升级 维修保养 客诉回应 提供培训 提供备品备件 用户 需求 用户 满意 36 通过对代理商进行培训，能充分发挥渠道效率和稳定性 课程 新产品技术 行业发展 销售技能 客户管理 物流管理 中太理念 目的 适用职位 熟悉公司的每项产品情况，各类产品的技术和市场情况 销售、技术员工 所有员工 销售人员 使代理商销售人员掌握专业化销售技能，保证中太所期待的公司统一的销售原则 使代理商与终端考核的业务活动有计划有秩序，维护中太在终端客户中的形象 销售人员、经理人员 储运员工、经理人员 使代理商保持对行业发展的敏感性和前瞻性 了解中太物流政策，保证物流渠道畅通 认同中太文化，并向用户传递中太的文化和理念 所有员工 37 中太数据需要建立一套有效的代理商考核管理体系，对分销体系进行定期考核、评估，以保持分销体系的竞争力 对代理商进行激励 对代理商进行层次划分，抓住重点客户 形成代理商淘汰机制，保证渠道质量 销售量 回款量 信息反馈 服务质量 信用 代理商订货的总金额 对各产品销售任务的完成情况 回款金额 公司日常报表的填制 与公司机关部门的沟通 向用户提供服务的水平 代理商拿货的总金额 对各产品销售任务的完成情况 衡量标准 订单 回款统计表 报表统计 用户投诉率 信用调查 考核的主要内容 考核的目的 38 代理商考核的具体实施 信息统计 讨论考核结果 实施奖惩 收集信息 收集各项考核指标实际完成情况的原始数据 使用考核工具，对所收集的数据进行统计分析 将考核结果在专门会议上公布，决定处理方案 对考核结果进行奖惩安排 实施处理方案 考核部门 ：由 代理商管理部 实施考核，由其他相关部门提供有关数据支持 考核频率 ：每季度一次 考核步骤： 39 代理商考核工具 考核统计表 考核项目 权重 预计目标 实际完成情况 得分 销售量 40 回款额 30 合作质量 15 服务质量 15 总计 100 得分实际完成情况 *权重 / 预计目标 代理商的分类处理 考评得分情况 代理商级别 待遇和处理办法 100 80 A 奖励 调高代理等级商级别 提供更优惠的出货、付款条件 增加支持力度（培训、重点配合、技术和管理、广宣支持等） 80 60 B 减少优惠的出货、付款条件 减少财力支持力度 70 80：警告，培训；连续二次，降级处理 60 70：降级 60以下 C 50 60： 警告，培训；连续二次，取消代理资格 50以下：取消代理资格 40 目录 分销体系销售目标 分销体系渠道建设 分销体系组织及管理 总体营销组织及部门分工 分销部组织构架及岗位职责 内部管理（工作流程、培训、考核 ） 华为分销渠道分析 41 根据新的产品策略，中太数据营销组织应做出相应的调整 首席运营官 研发体系 合同实施体系 人事行政部 财务体系 收购兼并部 业务发展部 商务部 营销高级副总裁 直销部 市场部 客户中心 首席执行官 分销部 现有体系 42 各营销部门应以经营客户为中心，开展本部门工作 售后服务 客户 潜在客户 用户 可能对象 取得新客户 扩大用户购买量 维系用户忠诚度 促销 宣传文章 销售代表接触演示 试用 认得他 为他作些特别的事情 交叉购买 产品 /服务升级 直接信函 直接回应广告 口碑效应 名单收集 电话行销 品牌广告（线上 /线下） 公关活动 奖励他 告诉他各种信息 研讨会 市场部 客户服务 直销部分销部 43 分销部职能 完成公司下达的分销销售任务 通过发展、管理、激励各级代理商，建立高效的分销体系 与直销部门合作，达成公司利益最大化的销售结果 与市场部合作，确保产品策略、广宣计划的实施 控制公司货款安全，控制存货周转天数，使流动资金达到最佳利用率 了解代理商和客户需求、竞争对手信息，为公司制定竞争方案提供依据 培训、发展本部门员工，建立高效销售团队 44 直销部职能 完成公司下达的直销销售任务 开发以电信运营商为主的重点行业的大用户 与分销部门合作，达成公司利益最大化的销售结果 收集、分析竞争对手信息，以制定和实施有竞争力的销售活动 了解客户需求、为公司制定产品战略、服务战略提供依据 与客户发展，保持良好的长期合作的关系，提高客户忠诚度 培训、发展本部门员工，建立高效的销售团队 45 市场部职能 企业品牌及产品的整体营销策划 对产品及竞争对手的市场调研 对市场的预测与产品 3 1年计划的制定 对公司的新业务进行论证、开发和营销管理 负责制定和实施公关、广告和促销计划，确保公司的营销竞争优势 与销售部门和客户中心合作，对客户、用户的反馈信息进行分析，发掘客户需求 内外部培训管理及资料提供 了解、追踪行业发展动向，为公司产品战略的制定提供 依据 46 主动积极的经营客户，对客户进行分析、跟踪、管理、服务、支持 与技术部门紧密协作，向用户提供高质量的售后服务，包括技术咨询、备件服务、产品维修等 对用户和产品数据库进行动态分析，为准确制定市场营销策略，新产品开发策略提供数据支持 利用 通过 销售部门、市场部门提供支持，以提高其工作效率 协助代理商了解市场信息和客户情况 利用客户反馈迅速 掘 )新的客户需求 对部门员工和代理商案计划提供相关培训（包括产品、品牌维护以及处理客户投诉） 客户中心职能 47 中太其他部门与分销部的协作 主要相关部门 除一般职能外与分销协作的特别职能 市场部 负责针对渠道特征的广告及策划活动 ; 安排对代理商和分销部门人员的培训 客户中心 客户信息收集 , 统计分析 , 处理投诉 , 保修信息的跟踪反馈，通过备品备件，帮助代理商解决疑难问题 直销 按与分销协调的原则配合分销拿单 商务 制定完善的商务手册（协议、管理办法、渠道产品价格、价格政策）、认证、发货 研发 分析分销对产品性能功能的特别要求 , 开发适应渠道分销特性的产品、保证研发计划与市场推出计划的；以打包形式向客户提供产品，以降低对代理商和客户的技术要求 售前支持 设计标准化的解决方案、支持投标项目、对市场活动提供技术支持、售前提供用户测试 实施 安装、保修 , 验收 , 升级的及时到位 财务 保证在预算内合理的资金支出及时到位；及时的票据开具；为渠道部门及时提供代理商结算情况 48 中太数据应形成一个完整对客户的包围圈，而渠道是基本的组成部分 售前支持 工程实施体系 分销部 一级代理 一级代理 行业代理 中小用户和非重点行业大客户 二级 代理 增值 代理 增值 代理 二级 代理 大的行业客户 中太支持部门 市场部 财务部 商务部 人事行政 研发部 开发 测试 产品化 客户中心 49 分销部组织构架 分销副总裁 销售部总经理 销售计划管理部总经理 代理商管理专员 华北大区经理 华东大区经理 华中大区经理 华南大区经理 西南大区经理 西北大区经理 东北大区经理 分析员 行政助理 行政助理 城市经理 城市经理 城市经理 城市经理 城市经理 城市经理 城市经理 50 组织结构服务于渠道 一级代理 行业代理 用户 增值 代理 二级 代理 销售部 经理 大区经理 城市经理 面向代理商的职责线 信息反馈线 分销部 总经理 销售计划管理部 经理 分析员， 代理商管理专员 51 分销副总裁岗位职责 直接上级： 营销高级副总裁 下属岗位： 销售部总经理、销售计划管理部总经理、大区经理、 城市经理 代理商管理专员、分析员、行政助理 主要职能： 通过建立，发展并管理分销网络，达成销售业绩，并确保公司 在分销方面的行业竞争优势 具体职责： 1. 根据公司的营销战略，制定和实施本部门总体营销计划和目标 2. 建立高效的分销体系，确保公司在分销渠道上的综合竞争优势（包括销售量、代理商质量，渠道效率等） 3. 负责本部门的日常经营管理活动 4. 管理和控制销售费用预算 5. 与直销部、客户中心及其他公司相关部门保持良好协作 52 销售部总经理岗位职责 直接上级： 分销副总裁 下属岗位： 大区经理， 城市经理 主要职能： 发展分销网络， 完成销售指标 具体职责： 1. 完成公司下达的销售指标（销售额、销售量、利润贡献） 2. 建立和发展高效的分销渠道 3. 协助市场部组办市场推广活动 4. 控制公司在外货款的风险 5. 管理、培训销售团队 6. 对销售费用的使用进行控制 53 大区经理岗位职责 直接上级： 销售部总经理 下属岗位： 城市经理 主要职能： 领导代理商完成所辖大区市场的销售任务 具体职责： 1. 完成公司下达的本区域销售指标 2. 通过建立、保持与本地区各级代理商良好关系，健全网络并配合代理商在市场上的销售运作 3. 组织收集、分析、反馈市场信息 4. 对本区域在外货款回收、费用控制负责 5. 管理本区内城市经理，解决城市经理的问题和帮助协调其与代理商的关系 6. 在大区范围内调配资源，确定工作重点 7. 实施代理商管理政策，培训、招聘、考核本区域销售人员 8. 参与推广、促销方案的制定和实施 54 城市经理岗位职责 直接上级： 大区经理 主要职能： 管理、发展所辖城市的分销渠道，完成销售任务 具体职责： 1. 与当地代理商紧密合作，确保地区销售指标的完成 2. 负责本地区销售货款回收及销售费用控制 3. 在上级领导下制定地区发展计划，并按计划开展工作 4. 建立并保持与本地区代理商、主要客户维持良好关系 5. 协助当地代理商做好销售预估 6. 根据财务规定，做好帐务工作 7. 本市场推广、促销行动的建议与执行 8. 反馈市场信息 55 销售计划管理部总经理岗位职责 直接上级： 分销副总裁 下属岗位： 代理商管理专员，分析员 主要职能： 制定和实施各项销售计划和代理商管理政策、销售分析 具体职责： 1. 对渠道进行分析规划并制定渠道管理政策 2. 整体掌控代理商信息 3. 负责详细的年度、季度、分地区、分客户的销售计划及渠道政策实施计划 4. 对项目的销售、回款、应收款帐龄情况进行统计分析 5. 负责完成对销售人员、各级代理商的定量考核评估工作 6. 与总经理沟通，掌握分销部的总体运作情况，以加强对代理商队伍建设的总体理解 56 代理商管理专员岗位职责 直接上级： 销售计划管理部总经理 主要职能： 直接接触并管理代理商行为 具体职责： 1. 在销售部人员发展代理商之后，接手代理商管理工作 2. 掌控代理商信息，管理代理行为，建立代理商档案 3. 按计划定期对代理商考核评估 4. 按考核结果提出对代理商的处理的建议 5. 对代理商的异常情况作出迅速的判断和解决方案，与代理商沟通并执行公司的处理办法 6. 对代理商需求提出解决建议 57 分析员岗位职责 直接上级： 销售计划管理部总经理 主要职能： 分析客户和代理商资料 具体职责： 1. 对客户中心资料和数据进行定期的系统分析，为做销售和代理商管理计划提供决策支持 2. 利用销售分析，制定高效率的销售行动计划 3. 分析竞争对手的销售策略，并根据对代理商及竞争对手分析，定期提供销售状况分析报告 4. 通过信息分析，提供代理商、销售人员考核结果 5. 利用客户中心的资料库，建立分销的统计分析资料库 58 中太数据分销部人员编制应逐步完善，以期在 2002年达到理想状态 第三季度 第四季度 第四季度 第二季度 第三季度 第一季度 2001年 2002年 分销副总裁 销售部 销售计划管理部 合计 1人 1人 1人 1人 1人 1人 12人 18人 24人 26人 26人 30人 2人 3人 5人 5人 5人 5人 15人 24人 30人 32人 32人 36人 59 中太数据战略使命 销售人员的分布 效益 对营销的支持度 指导及监督 招聘及培训 信息资源 激励及回报 各项销售技能 效率 能力的培养 营销战略 员工应积极利用任何机会向客户与合作伙伴宣传中太理念 根据市场成熟度逐步演变组织结构与发展力量 严密的控制与监督体系 招聘及培训与营销技巧的要求相吻合 信息系统被充分利用起来以支持销售活动 有关激励措施的计划符合管理层的意图并保证营销人员得到了公正的回报 积极培养理念营销、整合营销、团队营销等一切技能 在经营客户的原则下中太数据所有部门极力支持销售 中太数据销售队伍的建设与管理应有清晰的思路 60 中太数据分销部年度应分月分清管理工作的重点 2月 与市场部产品经理确认产品计划与策略 准备销售理念、策略及竞争框架 推广公司总体目标及战略的计划 4月 详细渠道分析及销售机会挖掘 5/6月 各产品品牌发展机会分析与确定 建立销售重点 各分销渠道策略 确立客户发展重点 7月 回顾品牌发展 回顾销售完成情况 确定品牌计划 修正本年销售策略及渠道策略 9月 策划第二年度的品牌计划 发布第二年度的销售计划 发布第二年度客户计划 10月 各部门详细策划第二年度销售执行方案 开始与客户接触谈判以检验计划 11月 跟踪执行情况 61 控制 上量 导入宣传 开发客户 发展代理商 渠道策划 渠道选择与计划 费用政策 选择标准 合作关系（共同开发） 管理手段 代理商分布 政策 选择标准 合作关系 管理手段 用户选择 铺货量 政策 介绍会 共同拜访 推广活动 广宣活动 深度拜访 上量政策 现场广告 分销部应严格按销售程序开展工作 市场保护 价格保护 代理商联系 售后服务 62 对信息系统建进行建设与维护，保证 信息反馈渠道 所有相关部门的周、月、季、年度工作汇报 大型会议报告 市场部分析报告 关键员工、经理的工作日志 不定期的一线汇报 主要信息内容 对产品的改进 市场机会点 对服务及运营 的改进 对手的行为 客户的状态 63 对内部业务人员的技能培训是提高团队战斗力的有效手段 目的 课程 入职培训 管理技能 行业知识 产品知识 销售技巧 代理商管理 员工基本素质 内部管理流程 了解企业的历史、文化、使命、战略和日常行为规范 使员工了解常用管理理论，熟悉行业管理方法，保证管理人员对渠道进行严谨有效的管理 使部门所有人员保持对行业发展的敏感性和前瞻性 熟悉公司的每项产品情况，各类产品的技术和市场情况 使销售人员掌握专业化销售技能，保证公司统一的销售原则与方法，通过良好的商务能力，改善销公司盈利能力 规范化代理商管理行为，保证渠道政策的正确实施，代理商网络的高效运营 保证员工满足公司的基本素质要求，行为符合公司规范，在对公司和对代理商时能体现公司的价值观与战略 使员工熟悉内部管理机制，保证部门有效运转 适用职位 所有人 所有人 所有人 所有人 大区经理，城市经理 销售管理部人员、大区经理、城市经理 所有人 所有人 64 员工薪酬体系 职位 基本工资 奖金基数（月） 分销部总经理 销售部经理 大区经理 城市经理 销售计划部经理 销售分析员 代理商管理部经理 代理商管理专员 其他奖励方案 65 分销部员工考核方法 销售人员考核 职位 分销部总经理 销售部经理 大区经理 城市经理 内务人员考核 职位 销售计划部经理 代理商管理部经理 销售分析员 代理商管理专员 考核内容和权重 销售 40 回款 10 渠道发展 20 利润 10 销售 40 回款 10 渠道发展 20 利润 10 销售 40 回款 10 渠道发展 40 销售 60 回款 20 渠道发展 20 考核内容及权重 建议参照公司其他内务人员相关政策 66 分销部员工考核方法 1. 考核指标的确定 由直接上级确定直接下级的考核指标 2. 考核管理 分销部副总裁负责对本部门所有人员的考核。具体可对该工作的授权来执行。 考核结果应与员工的晋升、降级、淘汰等处理办法相挂钩 考核工具 3. 考核频率 每月考核一次 项目 权重 目标 完成情况 得分 月份 职位 得分完成 权重 /目标 67 目录 分销体系销售目标 分销体系渠道建设 分销体系组织及管理 华为分销渠道分析 68 华为作为 1998年销售达到 分销体系由于受制于直销体系，一直处于发展缓慢状态，致使华为的终端类产品销售业绩较差。 1998年 10月，华为成立渠道拓展