2010年高级人力资源管理师考点：薪酬设计

2010年高级人力资源管理师考点：薪酬设计职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。薪酬设计的方法：首先，明确公司的总体薪酬策略;根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备;根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表;指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案;设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。完整的薪酬体系设计步骤1、薪酬调查(确定发多少);2、岗位评估(内部公平问题);3、调查薪酬管理中存在的问题;4、确定企业薪酬总额;5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式;6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。2、差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率;当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。3E：(External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.)它代表了外部、内部、个体均衡。外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理都努力追求的最高薪资设计境界。外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值乙岗位工资/乙岗位价值N个岗位工资/岗位价值。(必须成正比)个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。一般来说，工资的级别不超过24级。3000人以上的企业在18-22级左右，10003000人的企业在16-18级左右;500600人的企业工资级别最好在15-16级别左右;100-200人的企业在12-13级左右;100人以内在9-10级左右。3E薪酬设计外部、内部、个体这三种均衡性，分别叫做External Equity,Internal Equity,Indivadual Equity。具体来讲，外部均衡性，主要是指企业的薪酬要有合理定位。这里强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡，只强调达到合理的市场定位。内部均衡性指的是每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉到岗位测评的技术和方法。个人均衡性是指根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。个人价值因素包括资历(为企业工作的时间)，贡献和工作业绩，这也牵涉到了合理的绩效管理薪酬设计前期准备第一步，变革建议薪酬管理变革需要书面文件来获得公司全体高管的支持，因为不是公司所有人都能和变革发起者一样看得那么远。变革发起者所要做的是寻求最恰当的方法来说服他们，尤其是高层领导，只有让他们意思到薪酬管理变革在战略执行力提升中的重要意义，才能组建起一个具有强大推动力的薪酬变革团队。第二步，组建推进团队在前期准备活动中，变革发起者还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对薪酬管理系统建设有最强大的推动力。只有当公司薪酬管理系统真正建立起来之后，变革者才能解散这个临时团队，才能将日常运作监控与维护给相对固定的部门或团队来负责。第三步，编制推进计划在组建推进团队后，变革者和推进团队就要制订薪酬管理变革计划。该计划对每个活动在什么时间完成，责任人是谁、成果是什么灯都应有清楚的界定。编制计划的好处就在于能够使公司日后的薪酬变革进行得有条不紊。第四步，薪酬管理建设前期调查为了了解公司薪酬管理现状，变革者还有必要组织一次前期调查活动。调查的最常见手段是访谈和问卷调查，在后面的步骤中变革者还可以通过调阅资料来获得一些有关公司薪酬管理的信息。第五步，开展前期宣传，组织培训与学习为了公司全体人员能够支持、理解并参与到整个薪酬管理的建设活动中来，变革者