第五章 经营规划和销售与运营规划--企业运营的核心

经营规划 与 销售 运营规划 第五章 1 经营规划和销售与运营规划 一 ERP计划层次二 经营规划 BusinessPlan 三 销售与运营规划什么是销售与运营规划制定销售与运营规划销售与运营规划报告销售与运营规划的评估 资源计划 2 导入语 企业愿景 竞争力与计划 3 企业愿景 vision 是对未来的一种憧憬和期望 是企业努力经营想要达到的长期目标 企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么 反映了管理者对企业与业务的期望 描绘了未来向何处去 麦当劳 控制全球食品服务业微软 计算机进入家庭 放在每一张桌子上 使用微软的软件柯达 只要是图片都是我们的业务波士顿咨询公司 协助客户创造并保持竞争优势 以提高客户业绩 企业竞争力是使企业愿景得以实现的技术能力的总和 可以使无形愿景转化为有形的计划和活动 常见的企业竞争力包括创新能力 市场销售能力 设计开发能力 生产制造能力等等 计划是企业运营的核心 在市场竞争越来越激烈的情况下 企业要生存 要发展就必须面对市场很好地计划自己的资源和各项生产经营活动 4 没有好的计划 企业犹如盲人骑瞎马 企业愿景和竞争力难以实现 在现代市场中 以计算机为工具的有效计划与控制系统是企业生存发展的必要条件 ERP就是一个以计算机为工具的有效计划与控制系统 5 6 一 ERP计划层次 1 经营规划 2 销售与运营规划 3 主生产计划MPS 4 物料需求计划MRP 5 能力需求计划CRP ERP各层计划间的关系 由宏观到微观 由战略到战术 由粗到细的深化过程 经营规划和销售与运营规划具有宏观性质 主生产计划是宏观到微观的过渡计划 物料需求计划是主生产计划的具体化 能力需求计划计划把物料需求转化为能力需求越接近顶层的计划 对需求的预测成分越大 计划内容越概括 计划展望期也越长 越接近底层 计划内容越具体 详细 计划展望期也越短 上层计划是下层计划的依据 下层计划不能偏离上层计划的目标 7 8 经营规划是企业的总体目标 表达企业愿景 是战略规划 是各计划层次的依据 执行过程中有新的情况 下层计划只有反馈信息的义务 而无变更经营规划的权利 变更经营规划只能是企业高层领导的职责 二 经营规划 经营规划确定企业的经营目标和战略 内容包括 产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进 企业扩充 员工培训和队伍建设 销售收入和利润 9 10 销售与运营规划是以产品族为处理对象 在总量级别上平衡供需关系 使构成级别上的问题减少并易于解决 从而提高企业的运营能力 总量考虑产品族和销售率 生产率构成考虑单项产品的生产和具体的客户订单 三 销售与运营规划 1 什么是销售与运营规划 供需矛盾是企业最基本的矛盾 供需平衡是企业运营的基本定律 供需不平衡会给企业带来严重的后果 如案例 11 A公司的销售经理在第1季度末对产品族W的销售预测做季度检查 如下表所示 12 销售经理发现3个月的实际销售平均低于预测10 并持续下滑 通过分析 决定调低销售预测 如下表 生产经理原定的产品族W的生产规划如下表 通过对比销售经理新的销售预测 生产经理只能调低计划生产量 如下表 13 财务总监因存货积压问题审视原来产品族W的存货报告如下 该库存报告显示产品族W的存货越来越高 积压资金的情况非常严峻 如果按照每台300元 第三个月的实际库存资金超过计划的9600000元 而且根据销售经理新的销售预测情况将更糟糕 如下表所示 14 产生问题的原因 1 审查销售预测的时间间隔过长 3个月2 企业运营管理团队成员之间缺乏沟通 ERP系统紧紧抓住供需平衡这个最基本的矛盾 根据反馈的信息 运用模拟方法加以调整或修订 其中销售与运营规划解决供需平衡的重要工具 15 16 2 销售与运营规划的目的在ERP系统中 销售与运营规划 有两个基本的目的连结 经营规划 与 详细计划和执行过程 管理所有的下层计划 包括主生产计划和更详细的计划 3 销售与运营规划的作用销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来 使所有的部门都朝同一个目标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的生产计划 避免了由于企业各个部门单方面的决定 影响企业整体效益 销售与运营规划 是企业高层管理对ERP系统的主要输入 也是企业高层控制和管理企业的操纵杆 销售与运营规划 会生成与企业资源相适应的销售规划以及生产规划 一方面销售规划驱动生产规划 另一方面生产规划制约销售规划 17 18 4 销售与运营规划的制定 1 销售与运作规划的制定涉及两个相关的过程 即对每个产品族制定销售规划 对每个产品族制定生产规划 2 销售规划的制定是对产品族总需求的预测 关于产品族的销售规划必须和单项预测之和一致例 如果在一个产品族中有5项物料 其单项预测之和为1100 而产品族的销售规划是1000 那么二者之一必须修改 19 3 生产规划的制定生产规划的依据 销售规划 供应商和企业的生产能力限制 企业的生产计划方式为每个产品族建立适当的生产率 不为单项产品指明具体的生产批量和时间 把产品划分成产品族 使得必须由高层领导检查和批准的物料分组不会太多 根据产品的不同 生产率的表述也不同 可以是 每周 辆小轿车 每月 台机器 生产规划的特征 计划展望期至少为12个月 滚动 计划对象为产品族 需求是浮动的或季节性的 在计划展望期内工厂和设备固定不变 要满足多项管理目标 20 建立生产规划的公式制定 销售与运营计划 要涉及到企业的生产计划方式 最基本的企业生产计划方式有两种 面向库存生产 MTS MaketoStock 是一种在接到客户订单之前产成品已经完成的生产环境 客户订单由库存直接满足 而生产订单是为了补充库存 面向订单生产 MTO MaketoOrder 是一种在接到客户订单之后才完成产品生产的生产环境 其最终产品通常要由客户的特定需求来确定 生产规划的两个公式 销售规划量和生产规划量均指计划展望期内的总量MTS 生产规划量 销售规划量 期末库存量 期初库存量MTO 生产规划量 销售规划量 期初未交付客户订单量 期末未交付客户订单量两个公式可以统一表示为 生产规划量 销售规划量 对库存量或未交付的客户订单量的调整 21 5 生产规划的策略 追逐策略 ChaseStrategy 均衡策略 ProductionLevelingStrategy 混合策略 HybridStrategy 22 23 追逐策略 在任何时候都按照市场需要的产品数量来生产 24 均衡策略 依据市场的平均需求 持续地生产同样数量的产品 讨论 生产规划策略的优缺点 追逐策略 ChaseStrategy 均衡策略 ProductionLevelingStrategy 25 26 27 混合策略 使用使得生产总成本最小的混合策略 既能提供所期望的服务水平 生产上也表现出相对的均衡 6 销售与运营规划报告 提供了关于销售规划 生产规划以及基本绩效度量信息 从而使得销售与运营可以得到有效管理 一般由三部分构成 销售规划生产规划库存计划或未交付订单计划 28 销售规划 1 计划需求和实际订货信息 它提供早期的报警机制 尽早发现某种趋势 以便有时间采取有效措施 2 按承诺的发货日期列出的客户订单信息 它可以对未来的发货目标和预期收入目标提供有用信息 这两类信息对于销售规划过程是很重要的 通过它们的监控来实现对销售规划的有效控制 29 生产规划 1 计划生产率和实际生产率 2 实际生产率和计划生产率的偏差生产规划是生产能力分配的基础 是计算库存水平和未交货客户订单的依据 30 库存计划或未交付订单计划评估和管理产品族的库存的信息和未交付的客户订单的信息库存计划 表明过去的以及未来预期的库存情况对过去的时区 把计划库存量与实际库存量进行比较对未来的时区 可以计算计划库存量 计划库存量 现有库存量 销售规划量 生产规划量 31 未交付客户订单计划 表明过去的未交付客户订单情况以及未来的计划对过去的时区 把计划的未交付客户订单和实际情况进行比较对未来的时区 可以计算计划的未交付的客户订单 计划未交付客户订单 当前未交付客户订单 销售规划量 生产规划量 32 销售与运营规划报告的例 面向库存生产的产品族 手推式剪草机产品族代码 M350度量单位 台当前日期 1 2 2010当前库存量 435 33 34 销售与运营规划报告的例 面向订单生产的产品族 载重卡车产品族 M0138度量单位 辆当前日期 1 2 2010当前未交付订单 448 35 36 这里销售与运营报告包括了全部的三组数据 显示了一个产品族状态的完整画面 包括销售预测和实际销售业绩的比较 生产计划和实际生产业绩的比较 而库存状态数据或未完成订单数据则是前两组数据的结果 也是对供需状态的评价 企业中每个职能领域的管理人员不仅要关注本领域的数据 还有关注来自其他领域的数据 37 7 销售与运营规划制定流程 38 准备销售报告 RunSalesForecastReports 业绩检视 需求计划制定 DemandPlanning 销售预测 供应计划制定 SupplyPlanning 备料备货计划 预备会议 PreS OPmeeting 领导层会议 ExecutiveS OPMeeting 4 信息部门要将这报告提交给所有相关人员 第一步 准备销售预测报告 RunSalesForecastReports 报告由信息统计部门在每月月底或月初完成 主要内容包括 1 上月实际销售情况 含各产品族销售量和销售额 各区域业绩 销售达成率 2 产品和物料库存 生产以及未完成订单等 3 并提供一些销售分析数据和对预测准确性的统计分析给销售和市场人员 以便对未来需求进行预测 第二步 需求计划制定 DemandPlanning 销售和市场人员 根据客观事实或数据 结合主观判断 用科学的方法和工具对将来的需求进行预测 输出 月 月销售预测 包括现有所有产品 要考虑产品的生产周期对需求的影响 第三步 供应计划制定 SupplyPlanning 1 供应能力评估 财务支撑能力评估 新产品研发计划及新产品上市评估 生产保障能力评估 约束项评估 2 供 需数据调整 供应链分析 月 月销售预测 数据 结合供应能力的评估结果 以决定是否有必要对现有的运营计划进行调整 如果销售预测 库存水平 或者未完订单水平发生了变化 那么就应相应的调整运营计划 调整后的运营计划要通过资源计划进行校验 以确保关键资源的可用性 调整后的运营计划将提交销售与运作计划预备会议进行讨论 第四步 预备会议 PreS OPmeeting 1 会议议程与目的 就供需平衡问题做出初步决定 讨论已发生或可能发生的约束问题 并形成一致的对策意见 以提交给领导层会议参考 明确不能达成一致的问题项 包含有关的背景和数据 以及为解决问题所需资源的申请 以提交给领导层会议决策 2 参与人员 包括销售 市场 研发 财务 供应链相关的部门经理 2 参与人员 参与人员 部门经理各一级部门总经理参加 第五步 领导层会议 ExecutiveS OPMeeting 1 会议议程与目的 批准预备会议的建议或制定新的替代方案 授权对生产或采购水平的调整 预测备料和备货计划 将生产计划与运营计划进行对比 并且进行必要的调整 就销售与运作计划预备会议没有达成一致的问题进行决策 审查并对策那些低于计划