组织文化、变革与发展(一级培训)

第八章组织文化 变革与发展 张淑华中国科学院心理研究所博士后沈阳师范大学人力资源开发与管理研究所所长 国家高级人力管理师职业资格鉴定培训 2 本章主要内容 第一节组织文化概述第二节学习型组织第三节组织变革与发展第四节危机管理 3 本章学习要求 掌握组织文化与人力资源管理的关系 掌握跨文化管理的特点 掌握学习型组织的作用 了解组织变革和发展的动力 成因和类型 懂得组织变革的阻力及克除策略 掌握组织诊断和干预的技术 了解组织危机管理的关键性因素与原则 4 组织文化 歌德 如果你先评断一个人大概是什么样 好或坏 然后再那样对待他 那么他就会形成你概念中的样子 华为基本法 第六条 资源是会枯竭的 惟有文化才会生生不息 5 问题的提出 中国企业成长和发展的十个为什么 1 为什么中国许多 明星 企业很快成为 流星 企业 2 为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3 为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘 迟疑而不愿跟进 导致变革成效不佳 4 为什么企业文化理念与行为严重背离 文化虚脱 为什么中国企业的制度成本高 心里契约的天然缺陷 5 为什么企业分权分利就分心 6 6 为什么企业待遇很好 但仍然留不住优秀人才 7 为什么说企业能做多大 取决于企业家的抱负与追求 企业家的文化角色是什么 8 为什么对国有企业而言 计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大 所造成的障碍也最大 9 为什么对于成功的企业而言 最大的敌人是自己 企业如何进行文化继承与创新 10 为什么优秀公司重视企业文化 问题的提出 中国企业成长和发展的十个为什么 续 7 为什么优秀公司重视企业文化 美国兰德公司 麦肯锡公司 国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究 得出的结论认为 世界500强胜出其他公司的根本原因 就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力 这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同 他们最注重四点 一是团队协作精神 二是以客户为中心 三是平等对待员工 四是激励与创新 凭着这四大支柱所形成的企业文化力 使这些一流公司保持百年不衰 在大多数企业里 实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大 但对那些杰出的公司来说 实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强 他们对公司的核心准则 企业价值观遵循始终如一 这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石 8 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 这个作用不是促进 而是直接提高 美国知名管理行为和领导权威约翰 科特教授与其研究小组 用了11年时间 对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究 结果证明 凡是重视企业文化因素特征 消费者 股东 员工 的公司 其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司 11年的考察期间的结论如下页图表所示 9 公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究 10 张瑞敏谈海尔的企业文化 中国著名企业家张瑞敏在 99 财富 论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说 海尔过去的成功是观念和思维方式的成功 企业发展的灵魂是企业文化 而企业文化最核心的内容应该是价值观 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色 他认为 第一是设计师 在企业发展中如何使组织结构适应企业发展 第二是牧师 不断地布道 使员工接受企业文化 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来 实际上 海尔的扩张主要是一种文化的扩张 收购一个企业 派去一个总经理 一个会计师 一套海尔的文化 11 组织文化概述 组织文化的定义组织文化的类型组织文化的功能跨文化管理 12 一 组织文化的定义 组织文化可以包括三个层次 人为的事物 价值观和基本假设 由于人为的事物较外显 而基本假设又很难进行测量 价值观层面成为研究所关注的核心要素 概括地讲 组织文化是指组织中区别于其它组织的 被成员所接受和认可的 独具特色的价值观体系 14 二 组织文化的类型 内在重心 注重组织内部的管理和整合强调规章制度和程序等外在重心 注重组织与外部环境之间的关系强调组织结果控制性 组织成员行为的受控制程度灵活性 组织成员的自由度 参与管理 创新适应和发展的程度等 目标导向 工作计划和工作标准革新导向 开发新产品 寻求新机会培育新市场支持导向 员工发展和团队合作规则导向 工作程序 规章制度 15 1 内部 微观关注 外部 宏观关注2 关注稳定性 关注灵活性3 关注重要流程 关注最后结果 领导角色的CVF框架 组织效能的竞争性价值 16 三 组织文化的功能 积极的作用外部适应内部整合降低交易成本消极的作用组织变革的障碍兼并与收购的障碍人与组织的匹配 17 一 组织文化的积极作用 外部适应是指组织能够随时调节自己 以适应外部环境的改变 内部整合是指组织必须促进内部人际关系的发展 维持人际关系和群体之间关系的和谐 并能同心协力完成个人所不能独立完成的目标 交易成本是指组织与成员之间符合两方期望的交换所拥有的东西的活动 18 二 组织文化的消极作用 组织变革的障碍 当组织与环境的关系处于一种稳定的状态时 组织文化使员工有共同的价值观 这将增强组织成员的凝聚力 提高组织的绩效 但是 当组织环境发生改变时 原有的组织文化可能难以适应环境变化 这时 组织文化就会导致成员抗拒变革 阻碍组织去适应变化的环境 兼并与收购的障碍 很多兼并与收购失败的案例告诉我们 文化的相容性已经成为组织进行兼并和收购时必须考虑的问题 19 三 人与组织的匹配 人与组织匹配 Person OrganizationFit 的概念可以被定义为员工价值观和组织价值观之间一致的程度 这种一致的程度可以通过招募 选拔和社会化过程得以最大化 20 四 跨文化管理 跨文化理论影响企业跨国管理的文化因素跨文化管理中应注意的问题 21 一 霍夫斯泰德的跨文化理论 权力距离 powerdistance 不确定性回避 uncertaintyavoidance 个人主义和集体主义 Individualism Collectivism 男性化与女性化 masculineandfeminine 22 四 跨文化管理 不同文化背景下人们的心理和行为的变化规律及导致这些变化的原因 一 霍夫斯泰德的跨文化理论 荷兰跨文化合作研究所 1967 1973 两次对IBM研究 涉及40多个国家 20多种语言的11 6万名员工 文化的产物 工作价值观念的国际性差异 基本结论1 文化不是个体特征 而是具有相同的教育背景和生活经验的许多人所共有的心理程序 不同的群体 区域或国家的人的这种心理程序是有差异的 基本结论2 国家之间的文化差异维度 权力距离 不确定性回避 个人主义与集体主义 男性化与女性化权力距离 powerdistance 社会权力分配不均的接受程度不确定性回避 uncertaintyavoidance 社会对不确定的和含糊不清的情境所感受到的威胁并试图回避的程度个人主义和集体主义 individualism collectivism 男性化与女性化 masculineandfeminine 男性的 的价值观在社会中居于统治地位的程度 23 基本结论3 文化对管理的影响与领导风格最紧密的因素 个人主义与集体主义 对权力距离的接受程度美国 个人主义 权力接受中等法国 比利时 权力接受程度较高与组织密切相关的跨文化因素 权力距离 不确定性法国 权力距离接受程度较高 回避不确定性心理较强德国 权力距离接受程度较弱 回避不确定性心理较强美国 荷兰 瑞士 权力距离接受程度中等 各种组织形式并存与激励密切相关的因素 个人主义和集体主义 不确定性回避 男性化 和 女性化 美国 个人主义 男性化 日本 男性化 不确定性回避较强荷兰 女性化 不确定性回避较强 跨文化管理 24 二 影响企业跨国管理的文化因素 环境因素企业自身因素东道国经济因素东道国劳动力因素 25 三 跨文化管理中应注意的问题 文化差异是一个综合概念 它不仅仅指两个国家之间的文化差异 跨文化管理的具体措施应当是权变的 在跨文化管理中 沟通 处于一个非常重要的地位 在国际企业的管理过程中 还有一个很重要的方面是对外派员工归国之后的适应管理 26 第二节学习型组织 学习型组织的概念学习型组织的特点和功能如何建立学习型组织营造学习型组织两个公司的比较分析 27 一 学习型组织的概念 知识学习的必要性新知识是适应 变革和创新的源泉 从组织的角度进行新知识的学习是非常必要的 学习型组织和组织学习 学习型组织 就是能持续进行组织水平学习的组织 一个通过获取或创造新知识 具有不断开发 适应与变革能力的组织 组织学习 Organizationallearning 指学习型组织进行的这种创新学习的活动和过程 具体包括自觉的运用知识的获得 技能 观察力 关系的发展创造 共享 知识的传播 和利用 如何使知识产生效益 三个阶段 28 一 学习型组织的特点 愿景驱动型的组织善于不断学习的组织自主管理的扁平型组织具有创造能量的组织员工家庭与事业相平衡的组织 29 1 愿景驱动型组织 在学习型组织中 实现共同愿景是全体员工的共同目标 更是他们行动的导向 这一共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景 它使不同个性的人凝聚在一起 朝着组织共同的目标前进 30 2 善于不断学习的组织 终身学习全员学习全过程学习团体学习 31 3 自主管理的扁平型组织 学习型组织大大精简机构 取消中间层 充分授权 实现自主管理 从而形成以多个自主管理型团体为基础 以基层为主的扁平型组织结构 32 4 具有创造能量的组织 学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力 通过学习 能解决组织面临的实际问题 不断进行组织变革 管理创新和产品更新 33 5 家庭与事业相平衡的组织 学习型组织将对员工承诺支持每位员工充分地自我发展 而员工也承诺对组织的发展尽心尽力作为回报 这样 个人与组织的界限将变得模糊 工作与家庭之间的界限也将逐渐消失 两者之间的冲突必将大为减少 从而提高员工家庭生活的质量 满意的家庭关系 良好的子女教育和健全的天伦之乐 达到家庭与事业之间的平衡 34 学习型组织的功能图 35 三 如何建立学习型组织 圣吉提出了建立学习型组织的 五项修炼 模型 自我超越 personalmastery 能够不断理清个人的真实愿望 集中精力 培养耐心 实现自我超越 改善心智模式 improvingmentalmodels 心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势 它会影响人们对待新事物的看法 建立共同愿景 buildingsharedvision 指组织成员所共同持有的意象或愿望 简单地说 就是大家想要共同创造什么 团队学习 teamlearning 这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程 系统思考 systemsthinking 要求人们用系统的观点对待组织的发展 不仅关注自己的努力 而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响 37 四 营造学习型组织 一 明确学习型组织 二 营造组织学习力 三 影响组织学习力的要素 四 建立学习型组织 38 三 影响组织学习力的要素 对未来的警觉程度 洞察是否准确 对事物的认知程度 掌握全面认知能力 对信息的传递速度 沟通是否畅通 对变化的调整能力 应变是否及时 39 四 建立学习型组织 明确学习型组织的重要学习工具 取得并保持学习优势 将学习融入组织的文化和价值中 采取措施消除学习障碍 组织对学习的管理 40 五 两个公司的比较分析 成功的案例 Fasway公司失败的案例 NightView公司 以下简称NV 41 第三节组织变革与发展 组织变革的沿革组织变革的动力和成因组织变革的类型组织变革的过程变革阻力及消除组织结构的变革企业组织结构整合组织诊断技术组织干预技术 42 二 组织变革的动力和成因 外部环境的变化推动企业的组织变革内部环境的变化推动企业的组织变革 43 三 组织变革的类型 变革的层次变革的内容特征变革的推进方式 44 一 变革的层次 改善企业战略绩效的组织变革 提高企业运作绩效的组织变革 创造企业持续再生能力的组织变革 45 二 变革的内容特征 物理环境的变革指工作空间的结构和设备的更新 设备装置的改变 组织机构的变革可以是对工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化等组织设计的关键因素进行改变 技术变革直接工作技术的改变 即由引进一种机器或引进一种人 机系统所引起的变革 改革管理技术 包括采用现代化的信息收集和处理系统 现代化的监控处理系统 现代化的办公系统及文件 文字 处理系统 工程管理或程序管理的方法等 人员变革指通过沟通 决策和问题解决过程来改变组织成员的知识 技能 态度和行为 46 三 变革的推进方式 47 四 组织变革的过程 解冻为变革作好准备 包括否定和批判旧的理念 态度和行为 打破原来的平衡状态和固有模式 使员工产生变革的需要 改变具体地实施变革 包括对于环境 结构 任务 人员和技术进行改变 再冻结指巩固变革的成果 勒温的变革模型图 49 五 变革阻力及克除 组织变革的阻力来自员工的阻力包括 未知的恐惧 安全的需要 习惯的改变 收入的改变等因素 来自组织对于变革的阻力包括 结构惯性 有限的变革点 群体惯性 已有权力的丧失 资源分配的威胁等等 组织变革阻力的克除对策沟通 参与 促进和支持 谈判和协议 50 六 组织结构的变革 组织结构变革的程序组织结构变革的方式排除组织结构变革的阻力 51 一 组织变革程序图 52 二 组织结构变革的方式 改良式变革即日常的小改小革 修修补补 如局部改变某个科室的职能 新设一个职位等 这是企业中常用的方式 这种方式符合企业实际需要 局部变革 阻力较小 爆破式变革短期内完成组织机构的重大的以至根本性变革 如两家企业合并 从职能制结构改为事业部制结构等 这种方式常会造成考虑不周 员工丧失安全感 阻力增大的后果 必须十分谨慎地使用 计划式变革对改革方案经过系统研究 制订全面规划 然后有计划 分阶段地实施 这种方式比较理想 现代组织设计理论主张尽量采用这种方式 53 三 排除组织结构变革的阻力 让员工参加组织改革的调查 诊断和计划 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识和技能 适应改革后的工作岗位 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 从组织解除阻力 54 七 企业组织结构整合 企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程 55 一 组织结构不协调的依据 各部门间经常出现冲突 存在过多的委员会 建立委员会本来是整合的表现 它是用来解决部门间协调的 如果这种委员会过多 说明结构分解未能最大限度地分清各部门各职位的职责 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者 组织结构本身失去了相互协调的机能 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 56 二 企业结构整合的过程 拟定目标阶段 组织设计人员预先制定出组织的目标 以使结构分化有所遵循 它是整分合中 整 的阶段 规划阶段 由于组织结构分化已经出现了某些消极现象 如部门 单位间的冲突和不恰当的竞争 需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的 组织规划主要是通过各种程序重新建立目标 或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标 在例外事件超出原结构的负荷能力时 放宽预算目标 动用后备资源 互动阶段 这是执行规划的阶段 控制阶段 当组织运行过程中 出现某些人不合作倾向时 进行有效的控制 以保证目标和规划的最终实现 57 八 组织诊断技术 组织结构面组织程序面咨询与控制态度和士气其它问题 58 九 组织干预技术 以资料为基础的组织发展技术以行为为中心之组织发展技术以整体系统为对象的组织发展技术 59 一 以资料为基础的组织发展技术 调查反馈法 surveyfeed bake 通过问卷向有关成员收集资料 然后 列表简要地反馈给组织的成员 要求他们据此拟定解决问题的具体计划 职位期望技术 JobExpectationTechnique JET 主要作用是解除主管人员因角色不明确而产生的紧张状态 这里 还需要界定岗位责任说明书的职责内容 明确不同岗位的员工的责 权 利 力场分析 force fieldanalysis 以系统化方式找出影响组织变革的各种有利因素和不利因素 并根据这些资料来拟定行动计划 60 二 以行为为中心的组织发展技术 敏感性训练 sensitivitytraining 又称T群体训练 是一种在实验室中进行的训练 通过这种训练使受训者更能了解行为要求及程序 提高其人际交往的能力和工作诊断能力 团队建设 team building 借助各种活动增进团队解决问题的能力 使每一位成员的潜力以及所掌握的知识 信息和能力得到最充分发挥的活动和过程 61 三 以整体系统为对象的组织发展技术 管理方格 ManagerialGrid 着重于提高组织效能所需的程序 技巧和知识 发展技术涉及个人 群体和组织层面 主要由受过培训的组织成员来推动变革 矩阵式组织 matrixorganization 这种组织设计之目的是使各领域的专门人才能够不受专业限制 共同完成某一件任务 它适用于当外界压力导致有必要提高处理信息的能力或分享资源时 都可以采用这方面的技术 62 第四节危机管理 危机管理概述危机管理的基本框架危机反应能力组织危机管理的原则 63 一 危机管理概述 危机首先是一起事件 并且具备突发性 意外性 单向沟通性 由事件驱动反应的以及组织能控制力下降 压力增大等特征 按照危机事件涉及的利益群体 危机可以分为结构良好与结构不良按照受威胁的对象 危机可以分为针对社会制度的基本结构和针对具体的行为规范或价值观按照时空范围 危机可以分为组织 区域 国家以及全球等类别按照起源 危机则可以分为系统内部和系统外部 64 二 危机管理的基本框架 危机事件的生命周期管理机制危机事件的社会应对机制 65 一 危机事件的生命周期 前兆阶段 潜在危机 这是危机发生前各种危机先兆出现的阶段 如果这些先兆处理得好 危机往往得到避免 否则 危机就会进入下一个阶段 紧急阶段 关键性的事件已经发生 事件演变迅速 出人意料 持久阶段 事件进入相对平稳阶段 但仍有恶化的可能 解决阶段 事件得到完全解决 66 1 有效预防危机的措施 建立风险管理体系以进行风险评估 重