绩效评价和改善

第九章供应链绩效评价与改善 小组成员 王超赵腾何瑞玉钟祥辉付亚雄朱云泽赵玉明 第九章供应链绩效评价与改善 第一节绩效评价 一 供应链绩效评价的作用 1 用于对整个供应链的运行效果做出评价2 用于对供应链上各个成员企业做出评价3 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价4 除对供应链企业运作绩效的评价外 这些指标还可起到对企业激励的作用 第九章供应链绩效评价与改善 第一节绩效评价 二 现行的企业绩效评价的特点 1 数据来源于财务结果 在时间上略为滞后 不能反映供应链动态运营情况 2 主要评价企业职能部门工作完成情况 不能对企业业务流程进行评价 更不能科学 客观地评价整个供应链的运营情况 3 不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析 而是侧重于事后分析 4 侧重于单个企业 评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人 不能全面反映整个供应链管理的水平 第九章供应链绩效评价与改善 第一节绩效评价 三 供应链绩效评价指标的特点 1 能恰当地反映供应链整体状况以及上下节点企业之间的营运关系 2 是基于业务流程的绩效评价指标 3 其内容具有广泛性 4 是一种动态的实时评价与分析 第九章供应链绩效评价与改善 第一节绩效评价 四 供应链绩效评价应遵循的原则 1 应突出重点 要对关键指标进行重点分析2 采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系3 能反映整个供应链的运营情况 而不是反映单个节点企业的运营4 采用实时分析与评价的方法5 采用能反映供应商 制造商及用户之间关系的绩效评价指标 1 较之传统的绩效评价 供应链绩效评价指标更为集成化 2 供应链绩效注重组织的未来发展性 加强了绩效管理的前馈性 3 在除去了对企业内部运作的基本评价之外 更多地把注意力放在外部链的测控 以保证内外在绩效上达到一致 4 供应链绩效评价系统注重指标间的平衡 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 一 绩效比较的新特征 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 二 比较标准 1 绝对标准2 目标业绩3 历史标准4 竞争者标准 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 1 ROF比蒙 Beamon 于1999年提出了一种供应链绩效的新方法 ROF法 他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标 资源 resources 包括对库存水平 人力资源 设备利用 能源使用和成本等方面是高效生产的关键产出 output 包括 客户响应 质量以及最终产出产品的数量必须达到很高的水平以保持供应链的增值性柔性 flexibility 包括 范围柔性和响应柔性在变化的环境中快速响应 三 供应链比较方法 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 2 SCOR 供应链运作参考模型 供应链运作参考模式的绩效标准是由国际供应链委员会制定的SCOR采用流程参考模式 包括分析公司目标和流程的现状 对作业绩效量化 把其与目标数据对照分析 SCOR的作用 有效地评价企业的业务流程 比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别 促进特定竞争优势的发展 通过标杆法 Benchmarking 提高企业管理水平 量化改革后带来的效益 帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 3 标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法 以定量分析自己公司现状与其他公司现状 并加以比较 标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定基准 以它们为学习的对象 意图迎头赶上并进而超过它 通过标杆的实施过程 企业可以找到竞争对手的优势 就可以利用在标杆过程中获得的知识 创造各种方法 超过竞争对手 行业领先企业也应该经常性地开展标杆活动 一个企业如果不注意其竞争对手的发展 虽然可能在一时占据一定的优势 但不可能在市场上始终处于领先地位 第二节绩效比较 第九章供应链绩效评价与改善 绩效标杆的种类基本的绩效标杆有三种 1 战略性标杆 战略性标杆针对竞争对手强调哪些市场 竞争对手的战略 支持竞争对手市场战略的资源水平 竞争对手的竞争优势主要集中在哪些方面等主要问题 将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进行比较 使一个企业能获得领先地位的市场战略 2 操作性标杆 操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点 找出有效的方法 以便在各个职能上都能取得最好成绩 3 支持活动性标杆 企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益 通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 标杆法的实施 一 实施标杆法的基本要求标杆法的成功实施受到多种因素的影响 特别是一些关键性因素的影响 实施标杆法的基本要求是 1 必须使绩效标杆成为能为企业全体成员所接受的过程 受到员工的重视 特别是企业高层领导的支持 2 必须注意收集有关数据 这是标杆法成功的关键因素之一 3 要确定标杆实施效果的定量分析方法 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 二 实施标杆法的步骤1 明确标杆的内容 2 选择标杆企业 或部门 3 收集资料和数据4 分析差距5 制定绩效目标6 综合与交流7 制定具体的行道方案8 标杆法的实施与连续进行 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 4 平衡计分卡Kaplan Norton 1998 提出的 平衡记分卡 BalancedScorecard 简称BSC 是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一种新的绩效评价框架 它与以往偏重财务方法衡量企业绩效不同 是一种以信息为基础的管理工具 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目 并不断检查 审核这一过程 以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 该方法从财务 客户 经营过程 学习与发展这四个各有侧重又相互影响的方面综合评价企业业绩 这四个方面使一种平衡得以建立 兼顾短期和长期目标 理想的结果和结果的驱动因素 硬的客观目标和软的主观目标 它可以科学地衡量企业包括客户关系 创新能力 质量水平 员工积极性 数据库和信息系统等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用 平衡记分卡不仅是一种新的企业绩效衡量工具 更是一种以系统性的过程来实施企业战略和获得与其有关的反馈的管理系统 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 四 供应链绩效评价指标体系法 进行任何综合评价时 指标体系法是最为常用的方法 供应链绩效评价指标体系法是根据各个具体单项绩效指标在指标体系中所处的地位 所起的作用 所包含的信息量以及所反映指标体系的综合程度 采用各种评分法或者分析法确定各个指标的权重系数 再用算数平均法或几何平均法对规范化后的各个指标进行加权计算 得到一个综合指数值 首先最基础的工作是确定供应链绩效评价指标和建立供应链绩效评价指标体系 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 四 供应链绩效评价指标体系法 1 交货能力 DeliveryPerformance 按照客户要求的天数 或在客户要求的天数之前 或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比 2 订货满足率 FillRate 在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比 3 订货提前期 OrderFulfillmentLeadTime 从客户放单到收到订货实际所需的平均时间 4 订单完全执行率 PerfectOrderFulfillment 满足全部交货要求的订单完成百分比 按时 按质 按量 具有完整的和准确的单证 且没有产生货损 5 供应链响应时间 SupplyChainResponseTime 供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间 供应链协会 supplychaincouncil 在2003年4月新版 6 0版 供应链营运参考模型 SCOR 中推荐13个的供应链绩效关键评价指标 KPI 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 四 供应链绩效评价指标体系法 6 生产柔性 ProductionFlexibility 对上游企业 达到所能承受的非计划的20 增产能力所需要的天数 对下游企业 在没有存货或成本损失的情况下 在交货期30天之前企业所能承受的订货减少百分比 7 供应链管理总成本 TotalSupplyChainManagementCost 供应链相关成本总和 包括管理信息系统 财务 计划 存货 物料采购和订单管理等成本 8 产品销售成本 CostofGoodSold 购买原材料和加工制造成本 包括直接成本和间接成本 9 增值生产率 Value AddedProductivity 人均增值率 产品销售总额 减去物料采购总成本 除以用工总人数 10 担保成本或退货处理成本 WarrantyCostorReturnsProcessingCost 物料 劳动力和产品缺陷的问题诊断成本 或退货处理成本 第九章供应链绩效评价与改善 第二节绩效比较 四 供应链绩效评价指标体系法 11 可供应存货天数 InventoryDaysofSupply 以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值 原材料和在制品 厂内制成品 厂外制成品和样品 其他 365天 产品销售成本 12 现金周转期 Cash to CashCycleTime 存货供应天数 加上销售未付款天数 减去采购原料的平均付款天数 13 资产周转率 AssetTurns 产品销售总额除以净资产总额 第九章供应链绩效评价与改善 第三节绩效改善 一 供应链绩效改善的意义 所有组织的运作都伴随着持续不断地改变 如果组织对于这些变化不及时作出反应 他们就会落后于更加灵活地竞争者 怎样才能确保供应链持续变动和改善 最好的办法是确立一种不断寻求改善的企业责任 承认持续变动是不可避免的 必然的和有益的 因该发展一种企业文化 即欢迎和鼓励改善 不断考察供应链的运作状况 并探索提高其绩效的途径 第九章供应链绩效评价与改善 第三节绩效改善 二 寻求改善 有很多改善供应链业绩的建议 其中很多建议都涉及到一些一般性主题 例如总体质量管理 技术进步 精益作业 重视人力资源 准时作业 控制物料流动 联盟 改善通讯系统等 应重视的几个方面 1 质量 质量太差 不能令客户满意 2 生产水平 制造的产品 或拥有的生产能力 不是当时所需要的 3 工艺过程 存在不必要的 造成时间浪费的作业 4 等待 由于原材料 维修等原因 不得不等候作业的开始或结束 5 移动 在操作过程中使产品发生不必要的 不方便的移动 6 存货 库存货物过多导致成本上升 第九章供应链绩效评价与改善 第三节绩效改善 二 寻求改善 通过目标原则改善 1 平衡 使物料在供应链中顺畅流动 2 区位 将所有设施定位在最佳区位 3 最小化 使物料搬运量 行程距离和成本最小化 4 简化 使所有作业尽可能地简单 5 通讯 因为顺畅的物料流动依赖于良好的信息流通 第九章供应链绩效评价与改善 第三节绩效改善 三 改善的一般性途径 见课本P227 P228 不管采用何种途径我们都因该知道该途径仅仅是暂时的 因为他将会被新的途径所代替 我们必须与时俱进 根据社会和企业的发展 寻找符合企业发展的新途径 例如业务流程的再造 第四节激励机制 一 建立供应链企业激励机制的重要性 第九章供应链绩效评价与改善 供应链企业间的关系实际上是一种委托 代理关系 事实上是处于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系 由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍 而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的 就难免出现道德风险问题 而且 建立委托一代理关系后 委托人无法观察到代理人的某些私有信息 特别是代理人的努力程度方面的信息 在这种情况下 代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动 为了克服道德风险带来的危害 委托一代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论 第四节激励机制 一 建立供应链企业激励机制的重要性 第九章供应链绩效评价与改善 对于委托人来讲 只有使代理人行动效用最大化 才能使其自身利益最大化 而要使代理人采取效用最大化行动 必须对代理人的工作进行有效的激励 因此 委托人与代理人 即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系 就转化为信息激励机制的设计问题 所以说 如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制 对保证供应链的整体利益是非常重要的 第四节激励机制 第九章供应链绩效评价与改善 二 供应链企业激励机制的特点 组织行为学的基本观点 一个人的工作成绩可以用公式表示 工作成绩 f 能力 动机 一 供应链激励模式体现了 需要 动机 行为 目标 二 供应链激励模型符合参与约束和激励相容约束 从供应链的委托一代理特征去理解 所谓激励 就是委托人拥有一个价值标准 或一项社会福利目标 委托人希望能够达到这些目标 就应该制定一个规则 使其他市场参与者 代理人 都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致 三 供应链激励中团体心理的独特性 四 供应链激励专注于供应链环境下的成员企业 第四节激励机制 第九章供应链绩效评价与改善 二 供应链企业激励机制的特点 供应链企业激励过程 第四节激励机制 第九章供应链绩效评价与改善 一 激励主体与客体 激励的主体是指激励者 激励的客体是指被激励着 即激励对象 激励的主体从最初的业主转换到管理者 抽象的委托人 供应链管理激励的客体主要指成员企业 1 核心企业对成员企业的激励 2 制造商 下游企业 对供应商 上游企业 的激励 3 制造商 上游企业 对销售商 下游企业 的激励 4 供应链对成员企业的激励 5 成员企业对供应链的激励 二 激励目标 三 供应链激励机制的内容 激励目标主要是通过某些