企业危机管理咨询报告(doc 37页).doc

企业危机管理咨询一、流程图图一二、资料收集清单1. 现场实际调查：企业的历史发展情况，工厂的基本布局，设备的结构，工艺技术水平，生产能力，生产方式，产品的性质和特点，市场销售的途径和状况等。2. 企业外部资料：国家对该类型企业的方针、政策和计划指标；国家、省、市、地区的有关统计资料；有关该企业的产品市场和原材料市场的情报；同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。3. 企业内部资料：产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂布置以及设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；有关标准和规章制度；各种财务报表等。三、诊断重点1经营管理部门（1）企业的领导班子l 企业领导班子由哪些人员组成。l 企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何（包括经历、性格、管理能力、工作作风等）。l 领导班子成员对待经营管理的态度如何。l 领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。l 领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。l 近期内有无领导成员的调整。（2）基本方针l 经营活动是否按照年度或长期的经营目标而进行。l 经营目标是否具体体现在销售、生产等经营方针上。l 企业的经营方针是否为全体员工所充分理解；l 销售活动是否反映了销售方针；l 生产活动是否反映了生产方针；l 采购方针是否确实是依据生产计划和仓库管理的要求而制订的；l 财务方针是否以获得利润为前提；l 劳务方针是否切实反映了劳务管理上的问题。（3）整体经营计划l 有没有制订长期经营计划，该计划是不是经营方针的基础。l 有没有分别制订季度、半年和一年的短期计划。l 有没有制订利润计划。l 有没有制订资金计划。l 有没有制订设备计划。l 有没有制订生产计划。l 这些计划在理论上和实际情况有无矛盾。l 有没有考虑以适当的管理方式，来保证各计划的实行和实现。（4）组织机构l 组织机构的大小是否符合企业的经营规模的需要。l 人员的配置是否符合其经营职能的需要（量与质）。l 管理人员的能力是否符合其工作的需要。l 各部门的工作范围、责任、权限是否有明确的规定，有无扯皮的现象，其原因何在。l 经营思想是否在各组织机构中扎下根。（5）内部监督制度l 有没有建立内部监督制度。l 对各部门的计划和实行结果是否进行定期的检查、考核和评比活动。2生产管理部门（1）生产计划l 生产计划是否是从长期计划到短期计划分阶段制订的。l 有没有确定月度生产计划。有没有月末仓促地制订而在实际执行中，临时频繁地变更生产计划的现象。l 制订生产计划时所需要的基础资料是否齐全（尤其是作业时间，开动率、标准日程等等）。l 制订生产计划时，都有哪些部门的人员参加（生产会议，车间会议的具体情况）。l 生产计划与销售（订货）计划是否协调一致，有没有因为销售计划不完善、不准确，而导致生产计划落空的现象。l 生产计划与采购计划是否协调，是否与资金计划一并考虑。l 生产计划与外协计划是否协调。有无本厂有自加工能力却委托外厂加工，或者由于外协件交货不及时，而使整个进度推迟的现象。l 生产计划有无由于设计和采购、外协的日程不妥当而全部落空的现象。l 制订计划时有没有具体计算各车间、各道工序的工时，工时不足时（人员、机器设备等），有没有妥善的解决方法。l 新产品的计划或扩充计划是否适当（机械设备和工装的计划，工时计划与人员计划，降低工时的措施、材料准备等）。l 作业计划表是否详细地作了指令（包括各车间、各种产品、各零件、各道工序等）。l 材料与外协件的需求量和入库年月日是否有明确的记载。（2）质量管理l 有无检查标准，其标准是否实用。l 有没有规定对完成品、中间工序、零件、材料都进行检查的标准。包括对重要工序的抽查或全数检查。l 外观的检查是否受检查人员的主观意志所影响。l 废次品率是否过高。l 检查结果的记录和对废次品的控制是否适当、有效。（3）原材料、采购管理l 采购的组织机构和业务分担范围是否相适应。l 采购计划（原材料计划）与生产计划是否协调一致，交货期的手续如何。l 采购方式如何（集中采购方式与分散采购方式的结合利用）。l 原材料的保管和整理情况如何。l 能否有效地控制库存量（能否掌握住最大库存量和最小库存量安全储备）。l 有无积压，能否尽快进行处理。3市场销售管理部门（1）市场销售计划市场销售计划是否成为长期经营计划的一环。l 市场销售计划是否有客观依据。l 是否经常研究销售额增减的原因。l 制订市场销售计划时，是否同其他有关部门进行充分的协商和必要的调整。l 是否经常对销售计划和实际销售情况进行比较。（2）市场调查、市场预测l 为了开展合理的市场调查、市场预测活动，是否经常收集和运用企业内、外部的有关情报和资料。l 对过去的实际销售情况是否进行了分析、总结。l 推销人员和外驻机构能否掌握住市场情报，并经常汇报。l 市场调查的结果是否真正有助于企业的销售活动。l 员工是否都了解市场调查的结果。（3）产品计划和价格政策l 现在所生产的各种产品在近3年到5年之内，其销售额是否有所增长。l 各种产品在同行业中所占的地位，从竞争的角度上看，预测今后有无潜在的危机。l 现要在有无研制新产品的计划。该计划的制订是否符合满足用户需要的原则（质量、设计、产品名称、价格、花色、品种、商标、包装等等）。l 对研制中的新产品有没有进行产品分析（成本、工时、质量）。l 本厂产品、商标的信誉如何。l 销售价格是否合理，能否维持企业的继续发展。l 是否经常与同行企业的同类产品的价格进行比较、分析，从而决定本厂产品价格。（4）广告与推销l 是否有计划地开展了广告宣传活动。l 能否掌握广告的效果。l 广告费的支出与效果情况如何。l 广告的种类、形式是否适当。l 为了促进销售或有效地开展广告活动，是否收集和应用了必要的资料。（5）销售人员的管理l 销售人员的工作是否有组织、有计划地进行。l 对销售人员业务内容的要求是否明确具体。l 对销售人员有无考核或奖惩制度，是否有助于发挥他们的积极性。（6）销售渠道l 目前的销售渠道是否妥当，能否通过销售渠道，掌握住同行业的有关动向。l 销售分配标准在制订时，是否分析了当时的实际销售状况并预测了未来市场的需求量。l 平时有否协助并指导代销单位的工作。l 对有关单位以及用户是否进行考察以及收集必要的资料。l 有关单位以及用户是否有欠帐现象，对此采取什么措施。4财务管理部门（1）组织机构、帐簿系统、事务处理l 会计的组织机构与企业的规模是否相适应。l 该机构的组成是否符合会计原则。l 帐簿系统是否适应企业生产活动的实际需要。l 做不做月度试算表，如果迟了，还有无实用价值。（2）财务机构l 企业的资金结构如何（经营资金的比率）。l 从流动资金的角度上看，短期负债是否过多。l 从销售额的关系上看，目前的销售债权是不是多了。l 销售债权、库存品（原材料、在制品、成品）等对资金的周转有何影响。（3）资金的运用l 有没有规定销售债权的限度和最佳的库存量，从而有效地运用资金。l 销售债权的回收管理是否妥当。l 固定资产的投资是否过大。l 经营资金的内部使用效率如何（固定资产周转率、材料周转率、在制品周转率、产品周转率等）。l 库存管理的基本要素情况如何。l 材料、在制品、产品的各自周转率能否保持平衡。（4）利润以及费用的收益管理l 能不能满足资金利润率。l 销售利润率现在保持何种水平。l 销售利润率是否年年增长。l 营业费用率有无增长的趋势，管理费用与销售费用的构成是否协调。l 预算与实况是否进行比较。l 有没有采用标准成本。l 是否进行成本核算。l 有没有采取按部门的收支核算方式。（5）会计资料的利用l 有没有利用固定费和变动费进行损益平衡点的分析。l 搞不搞财务分析。四问卷设计调查项目被调查人所占比例你是否了解本厂今年的经营目标了解不大了解不了解你是否了解本厂的经营方针了解不大了解不了解你担负的工作量如何大适当小你的工作职责明确吗明确不大明确不明确你的工作职责和职权相当吗相当没有明确的职权极不相当你的业务专长发挥得怎样全部发挥只发挥一部分根本用不上你急需学习什么文化科学知识管理知识影响你工作劲头的主要原因是什么分配工作不当要求过高相处关系不好奖金少生活困难业务水平低领导关心不够最使你头痛和烦恼的是什么问题会议太多工作担子重工作目标不明确分配奖金职责不清你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么生产过程组织管理组织设备维修物资供应资金运用成本核算市场经营劳动人事你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手严格管理制度培训干部推行现代化管理方法明确职责，责权对等推行现代化管理手段经营组织机构合理化你对改进现职工作有无办法已有方案正在考虑没信心也无办法五病症及临床表现形式（一）企业危机的定义危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。其可以分为两种情况：失去控制和即将失去控制。（二）危机分类企业的危机大体可以分为以下几种：经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机。1、经营危机。对企业来讲，经营是企业内向性活动与外向性活动的统一，以营利为目的、以智力、经验、财产手段进行的行为。企业经营环境包括两个层次：微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动，还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施，同时，国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。在现代社会，政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化，企业经营时刻面临着危机。企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化，才能在激烈的市场竞争中化解危机，立于不败之地。2、制度危机。企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式，使企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转，协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系，调动各方的积极性和创造性，从而实现企业目标。相反，如果企业制度不合理，将会破化企业的正常运转，甚至严重削弱企业的市场竞争能力，导致企业经营失败。传统的企业制度面临着越来越多的挑战，企业面临的危机加深。主要危机表现有：（1）传统企业制度的产权结构和治理结构难于适应知识经济时代的需求。（2）社会分工更加细化，经济体系各部门、产业之间的联系更为紧密，交易行为的外部化更加明显，使传统的企业成本收益关系遇到了挑战。成本与收益关系的严重不对称和分裂使结构相对稳定、统一、制度化的企业制度不能完全适应这一变化的需求。（3）要素流动加快，资源配置的有效时间缩短，资本集聚、流动、转移更加频繁，传统的企业制度已不能适应这一变化的需求。一些柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式的出现不可避免地给传统的制度化企业组织提出了挑战。（4）知识的资本化、资本来源与所属的多元化使企业活动跨越国家、民族界限，进一步全球化、国际化。很多企业行为的法律管辖和规范不再属于一国主权范围内的事，这也给企业制度带来挑战。（5）资本权益在空间、时间上进一步分离，企业内部交易费用上升。委托代理问题突出，代理成本有上涨之势。传统的企业制度已经很难解决代理成本上升的问题，因此，必须进行企业制度创新。3、管理危机。现代经济中的企业管理活动，不再是单纯的微观企业行为，还涉及到社会伦理道德以及生态环境保护问题。在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中，企业管理面临着前所未有的压力与危机。（1）企业管理的“伦理危机”。企业伦理准则是指企业经济活动过程中，应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和，包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。（2）企业管理的绿色环境危机。人类面临的生态危机，包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对如上危机所带来的挑战，如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重，管理危机越大。4、安全危机。企业安全主要涉及到企业生产安全，经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。（1）企业市场安全危机，所谓市场安全是指企业能够在市场进行有效的经营活动，企业所需的要素和信息能便利地从市场获得，企业的产品和服务能方便地在市场上售出，能够获得丰富的市场利润。（2）企业技术安全危机，表现在以下方面：第一，技术市场垄断引起的技术转让困难，使企业不能获得先进的技术，限制了其在市场上竞争能力的发挥。第二，企业用于技术开发的费用，想对于企业的长远发展而言，始终处于短缺不足地位，使企业面临的技术“稀缺”难题，限制了企业发展，也是企业技术安全得不到保障。第三，技术资源储备不足与技术装备率不高是制约企业发展的又一技术安全隐患。（3）企业面对金融危机的压力。金融已经成为现代经济运行的核心，银行利率、股市、债券市场、外汇市场等金融活动的波动都会对企业经济活动产生影响，威胁企业安全运行。5、竞争危机。竞争危机主要表现在知识技术的竞争、人才的竞争、信息占用与处理能力的竞争、企业预测与决策能力的竞争和应付危机能力的竞争。总之，企业面临的危机可以简单表现如下图：（三）企业危机的症状及典型临床表现形式症状引发的危机典型临床表现1员工有不满情绪工作地点发生暴力近年发生的法国公共汽车司机罢工事件，航空公司罢工事件2令人失望的财务结果消极的媒体报道：员工流失；士气问题银广夏事件 美国安然公司3顾客抱怨产品回收；失去业务；产品可靠性诉讼清华紫光笔记本“换芯”事件4年龄过大的CEO或高级决策者突然或严重的伤害青岛啤酒集团总裁彭作义猝死事件5忽视代理人、会计师或税务顾问的建议罚款或处罚；消极的媒体报道；丧失信用/信任6不健全的环保过程罚款或处罚；昂贵的诉讼；丧失信用/信任桶装矿泉水的信任危机 关停小煤矿和小造纸厂 7研究和投资的减少丢失市场份额；糟糕的财务表现；声誉受损三菱帕杰罗事件，奔驰MB100设计缺陷8没有充分考虑员工的工作计划严重的质量问题；事故；失去业务新华航空公司飞行员疲劳驾驶9没有持续的计划工作业绩不佳，过多集中于组织内部和责任10没有经营计划由于缺乏战略/战术和长期计划，使得工作业绩不佳11没有危机管理计划危机管理不当；消极的媒体报道；声誉受损康泰克PPA事件以下用表格描述企业危机的几点主要症状，如果任其情况发展，则会引发危机（四）典型临床表现形式康泰克PPA事件企业应对即将发生的危机事件提前予以报警，使企业能有充足的时间来拟定应对方案，做到防患于未然。这要求企业必须建立长期的危机预警机制，随时关注相关信息资料，并及时地进行汇总分析以预防危机发生的可能性。在PPA事件上中美史克正是由于没有危机管理意识，结果导致禁令发布的当天，库房里还有1亿粒康泰克存货，PPA风波实际上早已在美国闹得沸沸扬扬，而公司并没对此作出关注。不注意新产品的研发和投资的更新，被康泰克一时的红火销售蒙蔽了眼睛，拱手让出了相关药品市场80的市场份额。清华紫光笔记本电脑“换芯”事件事件缘由于一位上海的顾客使用紫光笔记本频繁出现死机现象，而后发现其使用的是台式机的CPU，与紫光数度交涉仍然得不到满意的解决。极度失望之下，致函相关媒体，称清华紫光恶意欺诈消费者。此事经媒体炒作，对清华紫光的声誉产生了极坏的影响。清华紫光产品的形象在顾客心目中一落千丈，面临严重的信誉危机。清华紫光在随后的说明中向媒体解释，使用台式CPU是笔记本制造技术的发展趋势。如果清华紫光及早取得消费者协会的谅解，预先与INTEL公司协调，强调笔记本电脑使用台式CPU是技术发展的未来方向，就不会在面对消费者的指责时疲于应付，面对恶意欺骗指责时处于被动地位。青啤老总猝死案2001年，青啤老总彭作义游泳时猝死，此时正当青岛啤酒处于高速扩张战略的关键时期。青岛啤酒将何去何从，是否继续执行彭作义时代的战略，外界产生了极大的怀疑，内部也有一定的分歧。青啤花了一定的精力向外界传递青啤战略不变的思想。我国国有企业领导人高龄化现象很普遍，注意避免企业在领导人转接过程中战略的摇摆，避免战略危机，是迫在眉睫的问题。六典型案例麦肯锡方案：带来的和留下的从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。一、管理问题提出叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的时候寻求良医正体现了实达人的远见和胆略。1998年实达请麦肯锡诊断咨询的时候，企业仍处在一片叫好声中，但各种管理问题已经显露，并且是属于按照“实达思路”已无力解决的问题。客观地说，中国企业20年来摸索出的管理经验和实达创业10年时间对管理的探索还不足以设计出能适应IT企业未来发展的组织架构和运行程序，于是，吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。二、导入麦肯锡1998年5月份，叶总在北京与康柏谈合作事宜，康柏中国区总裁谢克人告诉叶总，1997年他们花费巨资请某国际咨询公司做了中国区的诊断。谢先生是实达的老朋友，说话直来直去，他认为实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面。因此，建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断。叶总回来与班子商量了这件事之后，决定请麦肯锡咨询公司对实达集团进行诊断。1998年8月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，得出以下结论：一、实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大贡献。二、随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。三、在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。四、为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。这次初步合作给实达留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。当然，当时也有人表示担心，认为麦肯锡太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来。时为总裁秘书的陈承平作为项目小组的“全陪”，跟踪了整个咨询过程，他说：麦肯锡咨询诊断的题目是建立高绩效的市场营销及销售组织体系，项目启动的时候，集团在决策上是很慎重的。当时一方面是看到集团在营销管理方面比较资源比较分散，客户资源无法共享，另一方面，公司规模大了之后也存在整合的必要性。我们对于麦肯锡能够提供的普遍性原则没有怀疑，但出于对企业特殊性的考虑，我们必须慎重，要考虑到麦肯锡对国内情况及对国内企业实际运作情况的了解程度，因此首先请麦肯锡公司做了一个关于公司核心竞争力优劣评估，评估结果令集团核心领导层十分满意，项目顺理成章地进入下一个阶段。 从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系。一场被媒体称为“千人换岗”的大变革开始了。在拆散了原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，成立了以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这次管理重组与之前进行的产权重组、产业重组一起，被称为实达的“战略重组”。重组是从实达最强的环节-销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。集团高级副总裁黄奕豪当时也说：这一次的产业重组，我感触最深的有两点，一是从以产品为中心转变为以客户为中心。二是管理上，以权力为中心转变为以程序为中心。现在的产业大整合形成了矩阵式管理，我们要站在用户的立场上，考虑以什么样的投入给用户，让用户能够得到最大的实惠，而我们可以获得最大的回报。这一切都要在高度的信息共享的基础上得以展开。然而在执行过程中，麦肯锡没有提供明确的帮助，集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象，业务流程做下去后出现很多事情职责不清，业务流程不明确，造成效益低、扯皮、推诿的事情很多。由于相关管理制度没跟上，出现物流混乱、帐物不符、信息流不通畅等等弊病，业务量急剧萎缩，由此导致了调整最后的失败。三、对困难的预计以及遇到的困难组织架构调整都是要付出代价的，短期内甚至可能在经营上造成倒退，对这一点实际上集团在实施方案之前也有充分的准备，但执行的过程发生了由量变到质变的结果，给合作双方都留下了遗憾。 新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。从某种意义上说，麦肯锡给出了一个学术上的理想模式。然而并不是说有了程序就万事大吉了，就如曾在麦肯锡公司纽约办事处工作过的埃森拉塞尔在其著述麦肯锡方法一书中提到，要“确保你的解决办法适合你的客户”，要了解这个组织的优势、弱势和能力。麦肯锡也曾提醒实达，程序要成功运作必须具备几个关键因素：集团高层领导的坚定决心，在“监督”的保证下进行“放权”，总裁以及高层领导的抽查，以确保程序得到严格执行；集团逐步形成制度化、程序化管理的文化，树立“人人尊重程序”的观念；容忍过程中的一些“失败”，不因这些“失败”而放弃实践，并将成功的经验迅速推广；在实践过程中修正程序，使其不断更新，促进市场和销售运作，“程序是动态的而不是静态的”。 麦肯锡当时提出可以分三个步骤走，渐进的，从局部整合开始，先在子公司内部实行，成功后再向集团推广。但是实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整。麦肯锡也提到了一步到位的难度，但没有说难在哪里。 时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。 公司也意识到，作为一个完整的体系，新体系对实达是一个很大的挑战。首先它是对实达过去的成功作法的改善，甚至是对成功的否定，员工必须有足够的心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生的，与国内的大环境有较大的差距，所以存在如何中国化、实达化的问题，有一个适应和熟悉的过程。 在这一次重组中，面临的比较突出的问题有三个方面：一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人员在这次重组中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工个人的能力无疑是一个很大的挑战。三是在机构之间，我们原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管理程序。新的工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，基础决策多了，凡事请示得少了，拍脑袋的决策少了，对数据分析、科学论断的要求高了。原来由总经理决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人（例如产品经理、客户经理等）协调决定。这三个方面，特别是最后一个方面，会带来许多的不适应，甚至导致出现反弹现象，处理不好，就会出现效率不但没有提高、反而下降的情况。 可惜，一切都不幸言中。在信息产业领域，技术更新、市场变化的速度非常快，这就要求企业必须有极高的反应速度和运作效率。这次管理重组，客观上使得信息传递和内部协调的环节增多了，至少短期内组织的整体效能受到影响，运作效率有所降低，而运作效率不高将构成对IT企业的致命威胁。四、退回原因1998年年底开始进行重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证翌年1月1日能够全面运作新体系，因此在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上都显得比较仓促。叶总后来在回忆麦肯锡咨询时谈到：从导入的时机看，1998年下半年正是实达全面扩张战略受挫折、处于全线紧张的时候，在这种情况下，引入全新管理体制，打乱了原有的运作流程，而新的运作体系又不能很快发挥效能，从而导致了业务的急剧萎缩，并派生出各种问题；集团在导入过程的推进和控制上也出现了较大失误，对新体制建立的难度估计不足，对两种体制引发的冲撞、原有运作习惯的改变缺乏必要的应对，对于各种复杂的人事纠纷和利益冲突束手无策，推进中出现的各种问题和矛盾不能得到及时和有效的化解；此外，对方案本身的可行性以及所需的相关支持条件认识不足，如不同业务在实达是否能融合，实达的文化能否适应这一体制，信息系统能否及时建立起来，实达是否具备足够的经营人才承担新体制所设定的职能等等。 关于矩阵型组织的优势和不足，陈文立先生在矩阵式管理模式探讨（见2001年第4期实达杂志）一文中作了详细的分析，同时他还认为：1999年实达集团变革失败的根源在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马。 我们知道，矩阵型组织以大量的协调性事务为特征，权责容易模糊，它更适合于大规模制造性企业，以较大的经济规模和整合的资源获得成本优势。时任市场营销事业部代理产品营销部总经理的刘中东就认为：这样的架构，对于市场变化快、要求反应速度快的产品，还要克服由于传递环节增加带来的效率减退、信息变形。缺乏灵活性、缺乏应变能力必然减弱竞争力。市场竞争是很残酷的，无论什么样的结构都不能以牺牲效率为代价。 在内部资讯网主题论坛上，员工也发表了自己的观点：麦肯锡的管理思想和技术思路并没有什么错，只是在推动实施时出了错误。而推行实施往往又是咨询成功的要害之处。实达的营销和销售队伍不能适应程序化管理，因为没有程序化的基础，当时最有程序化管理经验的数终端公司管理队伍，因为他们通过ISO9001程序化管理训练；培训工作没有跟上，程序化管理最重要的工作就是进行程序和规范培训，培训是一个系统的工程，实达进行麦肯锡方案实施的同时，只是象征性作了一些培训，没有专业培训机构和专业的人员负责，并没有一个培训主管统筹全局；营销信息系统和信息沟通平台没有跟上。由此带来了一系列的问题，包括物流、财务管理混乱，各自为政，业务运作模式洗牌太早，承诺难以兑现，内部文化互不兼容，内耗太多等等，甚至造成了部分优秀人才的流失。 集团高级副总裁贾红兵在参加今年4月份中央台“对话”节目的时候说：执行过程出现了问题，1999年的头5个月，任务才完成全年的25，于是大家都急了。我们决定要撤之前，与咨询公司也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面我们就发现顶不住了，于是干脆就撤了，要确保当年整个经营指标完成。五、一批产品经理成长起来陈承平坚持认为，假如把麦肯锡咨询看着是一次高层次的培训，从管理队伍的思维模式变化，到一批年轻的产品经理成长起来，我们投入的咨询费应该是很值得的。 起初，大家普遍认为产品经理是对产品线虚拟的拥有者，实际上产品经理的权限，是从对产品线最初需求的提出到研发、生产、制造、协调、营运、市场营销、销售、售后服务，甚至回款，全线的跟踪，在整个环节中起桥梁作用。“产品经理”这一职位的设立，打通了“研、产、销”各个环节，使得企业能够以一定的机制作保证来不断地以差异化的产品占据更大的市场份额。产品经理这个新职位的设立使集团内有这样一批人，能以客户为导向，从长远发展的高度规划每一个产品，并组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，努力使产品对于客户、对于公司都实现最大效益。产品经理是这次改革中出现的新事物，是很关键的岗位，也是实达集团的组织机构与岗位设置向国际化大企业靠拢的重要标志之一。 实施机构重组时，集团对所有硬件产品都设立了产品经理小组。这些产品经理小组由产品经理以及产品助理们组成，设立产品经理小组的目的是为了弥补一些产品经理在技术或市场、销售方面的不足，是同时为今后的产品线扩充培养人员。产品经理小组的设立提高了产品经理工作的专业水准，这对刚设立产品经理职位的机构来说是很有必要的。产品经理的主要工作是驱动与协调，也就是说，他们解决问题的方法更多的是沟通与协商，不具备产品公司总经理的行政命令指挥权。所以，他们提出的意见基本上是综合各方面意见后的、集体的决定。这就对产品经理的素质提出了很高要求，不但要有很强的沟通与协调能力，还要学会用数据说话。与此同时，产品经理又是客户和一线销售单位与生产研发单位之间的桥梁，他们在充分听取客户与销售部门的意见后与研发、生产部门进行沟通，与研发、生产部门一起制定产品的计划与发展策略并到第一线阐述和推动。 刚开始一段时间，几位产品经理都深切地感受到，做产品经理是很累人的，产品经理的权力实际上很小，很多时候，要通过各方面的沟通能力、协调能力来把事情办好，公司对产品经理的要求很高，也很重视，产品经理承受的压力是其他人不一定能感受到的。因为刚整合后的各个口变动都较大，也就是当时传媒所说的“千人大换岗”，尤其是销售口，很多人（包括产品经理）都换到了新岗位上，对新的角色定位还比较模糊，需要一个适应过程。一位产品经理说：刚开始，公司给每人发一本产品经理手册，看了没什么感觉，一季度基本上是在摸索中过来的，到了二季度思路就比较清晰，就很有体会了，知道该怎么去做了。 当时担任打印机产品经理技术助理的林秋祥说：在这个岗位上，不仅要用上已有的知识，还要不停地学，不停地吸收新的东西，同时，还面临着思维方式的改变，从面向物（做产品开发），转而面向人，面向流程，面向动态的市场变化，对信息的输入、截取、分析都与原来不同。或许正是因为这样的变化以及压力，在集团内部催生了一批年轻的有实践经验的职业经理人。到了20