东莞企业人力资源管理状况调查报告

企业人力资源管理状况调查报告企业人力资源管理状况调查报告 1995 年 2005 年是东莞社会经济高速发展的十年 也是东莞企业人力资源管理从起步 到完善 从简单 粗放走向规范 精细的十年 这十年间 大量海内外的资本和技术竞相 涌入东莞 各种类型的企业蓬勃发展 东莞的 国际制造业中心 的地位已见雏形 在这个 巨大的飞跃中 人力资源管理作为企业极其重要的一项管理活动 在其中发挥了积极的作 用 从人才战略规划到招聘 培训 从薪酬到考核 从员工关系到企业文化 人力资源管 理在企业的成长过程中不断创造着引人注目的巨大价值 近年来 东莞的经济以平均每年 22 的增长率蓬勃发展 是中国综合经济实力 30 强城 市之一 外贸总量连续七年名列全国大中城市第三 居全国地级市之首 成为中国经济发 展最快的地区之一 2004 年 9 月在中央电视台举办的 2004 年度中国魅力城市展示 活动中 东莞从 600 多个地级以下城市中脱颖而出 成为 10 个 最佳中国魅力城市 之一 是广东省惟一获 此殊荣的城市 东莞是中国最具活力的城市之一 有着很多的就业 创业机会 适合各类人才来这里 一展抱负 2000 年底的时候 东莞人才总量才 38 万 2003 年底就上升到近 59 万 三年时 间增长了 50 强 尤其是本科生 2000 年底的时候 东莞只有 3 万多人 现在已增加到 11 万 增长了 2 倍多 高层次人才在 2000 年底的时候只有 2 千多人 现在已经达到 9 千多人 增加 3 倍多 一 部门设置一 部门设置 部门的设置可以反映出东莞企业对人力资源的重视程度 尤其是可以看到现代人力资 源概念和新方法在企业得到应用的情况 主要从以下三个方面的数据来分析 1 岗位 88 的被调查企业设立了人力资源总监或者人力资源经理岗位 可以看出 绝大部分企 业设立了独立的 HR 职能部门 人力资源作为企业核心职能之一的地位得到了很大程度的确 定 只有约 12 的企业 人力资源部门的职能没有独立设置 或者作为行政 综合部门内 的一些岗位 在人力资源管理部门岗位设置中 除传统的人事职能 如招聘 薪资和人 事岗位外 符合现代企业管理理念和职能的岗位开始出现与发挥作用 40 以上 的参与调查企业设立了专门的培训管理岗位 24 的企业设立了绩效管理岗位 还有 22 的企业设立了企业文化专员的专职岗位 充分体现了这些企业对员工 开发 综合激励方面所进行的投入和努力 2 编制 编制虽然没有绝对意义 但在本次调查中 普遍反映了人力资源管理部门的编制得到 肯定和强化的趋势 HR 部门的编制数量达到 5 人以上的被调查企业达到了近 50 而且岗 位设置相应地细化和分工专业化也是一个发展好的表现 按照国际惯例 一个企业的人力资源部门的编制人数 传统行业为 100 1 而高科技 和知识密集型企业则已经达到了 80 1 东莞企业虽然没有完全同步发展 但人力资源职能 得到认同 编制得到加强 对从事该专业管理和服务人员来说 无疑是一个好的开端 3 资历 专业的人 做专业的事 这曾经是一项只属于企业技术岗位代名词的理念 现在开 始延伸到人力资源开发与管理岗位 人力资源专业人员需要掌握国家的基本法规 如 劳动法 通晓地区劳动用工管理条例 并能够很好地运用人力资源专门技术从事管理 和服务工作 已经成为事实 二 战略与规划二 战略与规划 战略与规划体现了企业对人力资源长期价值的重视和投入水平 还体现了人力资源管 理职能在企业整体发展战略中的地位 因此 是否制定该项战略 以及该项战略的执行效 果 总体上反映了企业高层对 HR 的重视程度 从以下四个纬度来分析该指标 1 战略制定 人力资源成为企业经营与管理的 战略伙伴 的职能得到进一步确认 调查发现 55 以 上的企业 制定了清晰的人力资源发展战略 可见 人力资源战略获得明确和重视是一种 主要的趋势 人力资源管理的职能的渗透性 也一定程度得到了企业经营者的认同 2 HR 角色 与人力资源战略制定不够一致的是 被调查企业中 绝大部分企业的 HR 角色没有实现 应有的战略伙伴的职能 89 的企业 HR 部门依然还停留在 协调部门 和 后勤服务部门 的 层次上 没有发挥应有的牵引 渗透和发展的战略职能 只有 21 的企业逐步实现了 战略 部门 和 咨询部门 的现代管理职能 这正是东莞企业普遍需要提升的方面 经我们的研究分析 不能达成理想功能的主要原因 除观念上的更新外 更多地还是 HR 从业人员自身素质和影响力没有发挥出来 多数从业人员虽然对 HR 有一定的新认识 但因为大量或者习惯从事事务性工作的原因外 没有采取必要的措施 也没有非常有说服 力的实践业绩做支持 一定程度影响了战略的执行能力和效果 3 规划周期 战略制定与执行效率 与规划 措施的可行性和周期性十分相关 较高比例的定位和 期望 但建立在缺乏持续和长远规划基础上 必然影响战略的执行效率 调查结果充分反 映了东莞企业在规划方面的不足 如规划周期普遍缺乏长期性 只有不足 13 的企业进行过超过 1 年以上的规划 大量 的规划都短于 1 年 达到 87 甚至部分企业缺乏具体规划和措施 三 招聘三 招聘 1 需求 被调查企业中 54 的企业对人才的需求很大 只有不足 3 的企业对人才需求不大 但也会经常参加招聘 人才的需求主要来自几个方面 一是业务的良性增长 需要不断增加员工数量 二是 人才的结构的矛盾 对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足 三是人才吸引与挽 留的问题 能否确保优秀人才持续地为企业服务 2 工作分析 工作分析是否开展 及工作分析的质量 直接关系到招聘的成本和满意度 在被调查 企业中 80 的企业进行了细致地工作分析 为招聘工作打下了良好的基础 3 招聘方式 在招聘渠道方式的选择上 参与调查企业的首选方式主要是现场招聘 占 63 和内 部招聘 12 在次选方式中 网络招聘和委托招聘是企业受青睐的方式之一 随着电脑 技术的发展和互联网的普及 网络招聘正成为越来越受重视的招聘方式 企业参加招聘会 的人才市场主要集中在智通人才市场 基业人才市场 中心人才市场和长安劳务市场等 从招聘方式选择来看 因为东莞企业招聘的多数岗位依然分布在基层和操作性岗位 而且 因为面试方便及招聘成本等方面的优势因素影响 现场招聘依然是多数企业首选的 最佳方式 而内部招聘可以一定程度上解决企业员工发展的问题 也有受到重视的趋势 四 培训开发四 培训开发 1 培训投入 培训的投入表达了一个企业对人力资源的重视程度 一定程度反馈了员工的成长和发 展空间 被调查企业中 近 50 的企业培训经费已经超过了营业收入的 0 5 而且 这项 投入在财务预算中得到了明确体现 2 计划执行 令人忧虑的是 虽然多数企业已经制订了年度培训计划 但计划的执行还非常不理想 参与调查的企业中 超过 52 的企业培训计划执行不力或者没有执行 这一方面反映了 HR 工作的相对无序性 还反映了 HR 管理者缺乏足够的重视和难以运用有效措施开展工作 因 此 计划和投入 并不能完全反映我们的效果 3 培训形式 93 的企业培训是通过内部开展的 学历教育也受到相当程度的重视 占 34 外派 培训也是企业重要的形式之一 占 30 企业鼓励员工自学的比例比较低 仅占不足 7 难以形成真正学习型的企业 因此 在学习引导和要求上 HR 还有比较大的空间 五 绩效管理五 绩效管理 1 考核方法 目标考核法和述职法是考核的首选方法 分别占 54 和 26 具体方法不一定要强求一 致 要根据企业的具体情况而定 尽可能简化操作和提高效率 考核的主要目标应该所定 在工作效率提升和过程改善 2 结果运用 绩效考核的结果主要用于确定和调整员工的薪酬 占 79 其次是作为职位晋升的依 据 占 59 反映了企业在运用该管理工具上的理性和成熟 与优秀企业的认识和实践是基 本一致的 参加调查企业中 基本没有企业将考核结果 束之高阁 也体现了东莞 HR 从业 人员的进步 3 考核难点 考核指标的量化和客观性 依然是东莞企业面临的主要技术问题 分别占企业比例的 48 和 35 与其他地区和机构调查结果基本吻合 如果考核的问题主要集中在技术层面 说明在企业认同 考核意识等方面得到了强化 流于形式 直线经理不支持和员工不理解 的因素 所占比例较低 可见在考核方面 我们的企业已经取得了非常可喜的进步 六 薪酬管理六 薪酬管理 1 竞争力 在薪酬水平方面 参与调查的企业中 47 的公司采取了 薪酬领先 策略 至少这些企 业对自己在行业中的水平有较高的自信 近 20 的企业采取了 薪酬跟随 策略 他们的员 工工资处于行业的平局水平 其他企业则采取了 居后策略 总体来看 参加调查企业在本 地区具备一定的优势 多数企业处于平均以上的层次 这与企业对人才需求旺盛的实际情 况是一致的 2 激励形式 采取短期物质形式进行激励的企业占 45 采取长期物质奖励的企业占 28 如年度分 红占 19 员工持股占 9 而采取无形的 相对长期形式激励的企业也占一定比例 如 工作环境因素占 36 发展空间占 38 从第二组数据反映出 东莞企业在营造高绩效环境 用企业文化和发展空间吸引人才和挽留人才的比例占据一定比例 充分体现了这些企业在 可持续发展方面的努力和成果 值得借鉴和参考 3 薪酬结构 固定工资和奖励提成 依然是企业所采用的两种主要方式 分别占参与调 查企业的 75 和 34 这与其他地区企业基本一致 七 员工关系七 员工关系 1 员工流失率 参与调查企业的员工流失率 如果以 10 为分解线的话 低于 10 的企业占 76 而高 于 10 的企业占 24 其中 全年员工流失率低于 5 的优质企业占 31 与其他地区的调查 数据相比 东莞企业尚有许多值得学习和借鉴的地方 2 流失原因 企业员工流失的三大主要因素是 薪酬占 36 工作环境占 30 激励占 17 由此可 见 物质因素并不是唯一的决定因素 而企业内部机制和环境的改善 对稳定员工队伍也 起到相当重要的作用 我们除简单地提供薪酬支持外 HR 和企业在软性因素的改善方面 依然可以有良好的空间 3 留人措施 调查发现 企业对员工流失原因的分析和改善方向是相当吻合的 除改善薪酬 占 67 外 50 的企业认为提供足够的晋升机会 38 的企业认为改善内部运营环境将有利于留住 员工 而且 我们认为 这些企业的自我评价和改善方向是值得鼓励的 未来展望未来展望 一 优势与不足一 优势与不足 当我们在硬件投入和配置上已经或者即将达到一个层次后 我们的企业家和 HR 经理人 们必须要思考一个新的问题 如何在软件上进行配套 如何通过改善内部管理环境 提升 我们在微观领域的执行力和企业竞争力 综合上述分析 我们可以看出 东莞企业在战略制定 文化理念等相对宏观领域 已 经具备一定的优势 但在微观操作和执行 尤其是涉及到企业长远发展价值的员工提升 管理环境塑造 策略执行 新方法运用等方面 依然缺乏有效的措施 HR 管理的执行力和 先进工具的运用 依然有一定的差距 值得我们深思 二 二 HRHR 管理未来展望管理未来展望 有比较 才有鉴别 我们通过本次调查和分析 将所有指标和纬度进行总结 提炼出 东莞 HR 管理现状中已经做得良好的 优势纬度 和尚且需要努力提升的 待改善纬度 希望 在比较之后 我们的企业家和 HR 从业人员能够更加理性地认识到我们的优势与不足 并结 合企业实际 采取有效的措施 逐步改善我们的工作品质 使 HR 真正成为企业高层的 战 略伙伴 和 变革因子 由于经验和时间所限 本次调查一定有诸多不够完善和深入的