金蓝盟《管理实战＞使用指南

领航企业实践 共享成功智慧 1 管理实战管理实战 使用辅导指南使用辅导指南 一 导言 二 使用范围 三 使用制度 四 后续辅导 提供 北京金蓝盟企业管理顾问集团 管理实战 编辑 部 时间 二零一一年九月 领航企业实践 共享成功智慧 2 一 导言 金蓝盟 管理实战 原名 企业人 创刊于 2003 年 于 2006 年更名为 管理实战 迄今已经走过了 8 个年头 创刊之初是为了向金蓝盟会员企业提供实战的管理资讯 更名后 注册发行 现月发行量近 10 万册 金蓝盟 管理实战 秉承创刊的初衷 坚持为企业提供前沿的管理理念 坚持为企业提 供实用的管理工具和方法 坚持为企业提供教育员工忠诚敬业的方法 2011 年围绕这三个定位 增加了很多栏目 同时保留了坚持 8 年的金蓝盟特色板块内容 金蓝盟谈生产 金蓝盟谈营销 金蓝盟谈人力资源 金蓝盟案例 深受企业界厚爱 和好评 为了提升客户价值 同时为了坚持金蓝盟 老客户才是真正的客户 这一理念 为了辅 导更多的企业更快更好地用好 管理实战 进而提升企业的经营管理 管理实战 编辑部 结合金蓝盟项目部特推出本指南 二 使用范围 1 企业老板自己学习 管理实战 作为企业决策者的必读本 提供作为决策者的决策依据 主要板块涉及 老板感悟 高手观点 金蓝盟案例 等 2 相关职能部门组织学习 对于企业三大职能部门 生产部门 销售部门 人力资源部门 可以针对性地组织大 家学习 针对部门的工作进行统一部署 进而起到促进企业经营管理的作用 三 使用制度 1 建立学习制度 1 规定学习的时间 频次 内容 组织者 可以组建读书会 读一本书 做到 共 同学习 共同成长 共同进步 2 规定企业学习的内容 3 针对读后感进行交流 领航企业实践 共享成功智慧 3 4 针对员工提出的合理化建议进行奖励 2 学习方式 可以是松散地 也可以是集体的 根据企业自身生产特点决定 3 学习后的后续工作 鼓励把所学习到的内容结合自身公司的特点 提交改善建议 提交评审 更改后企业 收效的要根据收到的效益给予精神和物资的奖励 四 后续辅导 1 针对企业人提交的改善建议 金蓝盟可以提供项目组专家老师的把关 2 针对企业人的个性问题需要个别交流的 金蓝盟可以提供每周一次的在线交流 时长半小时 需提前预约 3 对于特别重大的课题 经审批后 专家组可派人提供现场交流服务 附 1 某企业培训制度 附 2 某企业合理化建议奖励办法 附附 1 1 企业培训制度企业培训制度 员工培训管理制度员工培训管理制度 为保证员工在工作中具备相应的资格与能力 同时进一步改进知识和技能以改善工作绩效 特制订员工培训制度 本制度培训内容包括本公司在经营 管理 技术等各个领域的知识和技能 培训 一 培训职责 1 行政部的培训职责 负责公司培训的总体规划和协调 审议各部门培训计划 拟定 呈报全公司年度培训计划 领航企业实践 共享成功智慧 4 制定 修改全公司培训制度 举办全公司共同性培训课程 检查 考核培训的实施情况 审查 办理全公司派外培训人员 拟定各项培训计划费用 2 各部门的培训职责 制定部门内部培训计划并报行政部 举办内部专业培训课程 二 培训计划制定 审核 各部门根据培训规范和实际需要 于年底制定年度培训计划 并交行政部审核 行政部将各 部门的培训计划汇编成年度计划汇总表 上报总经理审核批准 对于部门内部培训或 学习兴趣 小组 活动 由培训主办部门在培训前一周将培训计划提交行政部审核 三 培训过程实施 培训主办部门依据培训计划表按时实施培训 由行政部负责发布培训通知 时间安排 培训 地点 培训内容 参训对象等 培训主办部门负责培训签到并组织培训实施 培训后签到表提交 行政部 四 培训效果评估 行政部负责收集培训反馈 进行分析 评估培训成效 评估结果提交部门负责人 为改进 提高培训质量提供依据 各项培训结束后 如有相应的考试 测验 由主办单位或讲师负责监考 考核结果作为培训考核记录报行政部 对于未通过人员进行补考安排 五 外派培训 公开课及在职教育 各部门为适应工作 升迁等需要 推荐有关人员到外接受培训 须送行政部审核并上报总经 理核准后 依企业管理规章办理培训手续 外派受训人员须将接受培训时所学的知识整理成讲习 材料 通过举办培训课程的形式 向有关人员授课 达到知识推广和资源共享的目的 六 员工再培训 为强化绩效管理 体现对公司和员工认真负责的精神 特做如下决定 如果员工季度考核达不到公司要求或完不成目标 除依据绩效管理制度考核评估外 部门主 管有权将该员工转入再培训 公司可派遣其到外地再学习 员工接受再培训之日起 月薪只发基 本工资 领航企业实践 共享成功智慧 5 附附 2 2 合理化建议奖励办法合理化建议奖励办法 一 公司鼓励全体职工参与公司经营管理 为公司的改革发展献计献策 公司将根据所提合理化 建议的重要程度和取得的经济效益给予奖励 二 征集合理化建议的范围如下 1 对经营管理思路的改进 对公司管理框架的建议 对工作流程 制度的改进建议 2 引进合作项目和推荐新的投资项目的建议 3 对公司样品间 实验室等提出创意性的布局建议 以利更好展现销售形象 4 完善美化公司环境 提高公司内外部形象的建议 5 任何点滴增收节支的建议 6 其它任何有利于公司发展的改进事项 三 合理化建议的征集 1 各部门经理有征集部门人员合理化建议的义务 2 建议人填写标准的提案表 详见附表 建议人姓名 部门 提案日期 提案原因 建议 方案或措施 预期效果及改善前后比较分析 其他事项 3 生产力保障部负责合理化建议的报审 登记 分类 传递 存档等日常工作征集 经初步 分类整理后 将建议送合理化建议评审委员会评审 四 合理化建议的评审 公司成立合理化建议评审委员会 由总经理任主任 销售总监 采购总监 管理部部长 管 理部部长助理 财务经理 生产力保障部经理为委员 生产办保障部经理同时任执行秘书 负责 项目及建议的评审 奖励及监督实施工作 对不予受理或暂保留的 需及时通知原建议人 对正 式受理的建议落实建议执行部门和主办人 根据建议执行部门和主办人反馈意见及取得的经济效 益情况 评定合理化建议的奖励等级 生产力保障负责建立建议实施追踪档案 评审委员会视提案递交情况 召集召开评审会 会后公布评审结果 五 采纳合理化建议的评审标准 满分为 100 分 重要性 15 创造性 15 可行性 20 投入成本 30 适用范围 10 其它因素 10 评审委员会根据量化数据商量通过是否采纳 六 被采纳的合理化建议奖励办法 合理化建议被评审委员会评