探寻渠道掌控力的根源

探寻渠道掌控力的根源 崔自三 阿里巧巧 2008 08 21 02 00 17 读者 2351 原创投稿原创投稿 不论是开店 还是不开店 作为厂家最根本的动机都是想缩短渠道的长度 从而最大 限度地予以掌控 因为他们心里很清楚 一旦掌控了渠道 就相当于操作市场的主动权在 手 因此 也就可以 生杀予夺 地左右市场的格局和形势 就可以让渠道各环节围绕着厂 家的指挥棒 跳舞 而不至于担心 后院起火 以致惴惴不安 从而为市场所抛弃和淘汰 既然获得渠道掌控力是如此重要 那么 什么才是渠道掌控力的根源呢 拥有它应该 有什么诀窍 让我们看看以下的案例 自控终端 有效掌控渠道 案例 X 食品公司是饮料行业近年来最大起大落的一个厂家 三年前 其主打产品绿 茶 橙汁 碳酸饮料等 依照常规进入了 N 市传统的流通渠道 但却因为产品的品牌力不 强 终端缺乏拉动 因此 其在传统通路遭到了接二连三地挫败 不仅铺出去的产品退货 率高 而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟 由此企业意识到 按照当前的实际情 况 X 公司还不具备掌控 N 市流通渠道的能力 因此 该企业决定另辟蹊径 2003 年 10 月 就在饮料进入淡季的时候 X 公司却已开始谋划 04 年的营销战略发 展规划 并决定在对 N 市重新进行调研和定位后 采取一种全新的渠道操作模式 那就是 直控渠道终端 以终端来带动通路 2004 年 1 月 X 公司 Z 市场 沙漠之狐 营销企划案 正式出台 它包括如下内容 1 区域划分 根据行政区划 把 Z 市按照东南西北四个方位划分为四个片区 每个 片区建立一个配送站 2 人员布局 通过人才市场 招聘有潜力的终端业务代表 50 名 进行拓展训练和潜 能激发后上岗 具体分布是每个配送站 12 人 分别是站长一人 内勤一人 终端业务代 表 10 人 3 工作流程 制定 配送站岗位设置及岗位职责描述 配送站终端业务代表一 日工作流程 明确了当前的工作任务 即大规模地铺货和扫街 并量化了具体的工作 标准和要求 4 市场策略 产品方面 以差异化 易铺货的 XY 牌绿茶为产品的切入点 规格为市 场上所未有的 1 12 塑膜包装 价格方面 定为 20 0 元 件 给人直观上便宜的感觉 通路 方面 撇开二批 通过釜底抽薪 直做终端 促销策略 即通过购进一定数量的产品 给 予奖励小雨伞或大遮阳伞的方式 借机扩大宣传的渠道 其次 X 公司还通过人海战术 以及统一服装 统一标准 统一广告宣传等方式 营造浩大的推广声势 达到先发制人的 最佳效果 5 激励考核 按照低底薪 高绩效考核的薪酬设计原则 对终端业代进行考核 考 核的指标有 零售终端的开发 管理与维护 产品的陈列 理货与补货 产品配送的及时 程度与服务水平等等 同时 每月进行综合评比 对先进的配送站及优秀的个人 通过颁 发流动红旗 荣誉证书 奖金等大张旗鼓的表彰形式 旨在凝造有爆发力 战斗力的销售 团队 2004 年 X 公司通过以上方案的实施 终于厚积薄发 在 N 市实现了从量变到质变 的重大突破 不仅顺利将产品打入了市区的 12000 家零售终端 而且还自下而上地带动了 二批等的大宗销售 使市区旺季每天的销售量达到了 40000 60000 件 并还就势 OEM 了另外的两个水厂 以解产能之不足 其生产的方便面 调味料等产品也顺势进入了终端 市场 X 公司终于咸鱼翻身 打了一场漂漂亮亮的终端伏击战 通过案例 我们可以看出 直控终端 是 X 公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途 径 藉此也说明 1 渠道掌控力的历练不是一件可望而不可及的事情 如果不能实现自 上而下的渠道掌控 就不如反其道而行之 X 公司在缺乏品牌力作支撑 无法对渠道进行 掌控的情况下 通过先占领终端 再由终端影响通路的做法 最终实现了对渠道的最终控 制 2 渠道掌控力的核心是利益驱动 通过直控终端这种销售渠道的扁平化 可以更好 地实现通路环节的合理利润 从而保证零售终端的稳定性 X 公司实现这一目的的方式是 切入了差异化的产品 1 12 的 X 绿茶 并把用于渠道环节的费用较好地分配给了零售商 通过零售商挣钱 从而掌控了这一最接近消费者的渠道成员群体 3 渠道掌控力是通过 业务人员来实施和保证的 因此 制定和严格执行渠道工作流程 不断创新激励考核模式 保持工作的衔接性 是渠道掌控力提升的保障 X 公司通过物质 奖金 及精神 流动红 旗 荣誉证书 两种激励方式 达到了激发销售团队的目的 从而为渠道的掌控锦上添花 尝试开店 中途折戟 开店 是否就可以增强厂家对渠道的掌控力 如果开店 那么要兼顾哪些要素 开店 一方面可以彰显厂家雄厚的经济实力 但另一方面却有可能给厂家的渠道管控带来种种隐 患 不信 请看以下的案例 案例 2005 年 在经历了 04 年的翻身仗之后 X 公司为了应对竞品的跟进与冲击 决定反客为主 再出奇招 从而将竞品抛到身后 那这个招数就是要开一定数量的 X 便利 店 春节刚过 仿佛一夜之间 在 N 市的很多大街小巷 就雨后春笋般的出现了 20 余个 X 食品便利店 它是如何操作的呢 1 导入 CI 形象视觉识别系统 通过统一的门头装璜 统一的内部陈列 统一的标准 流程 给人最大的视觉震撼力 2 每个门店安排店员两名 负责便利店的所有方便面 饮料 调味料等产品售卖和 收银工作 产品的售价与零售店保持一致 3 便利店一般都开在家属区 社区门口 或单位聚集的地方 X 公司本来想全面展示企业生产的所有产品 给消费者提供购买便利 从而更好地掌 控零售和消费终端 但三个月之后 X 公司却发现这些便利店基本等同于虚设 不仅上门 的顾客寥寥 而且连最基本的门店费用都保不住 于是 店员违规低价销售的现象出现了 零售终端开始若坐针毡 并且由于产品单一 方便面 调味料等知名度不高 这些摆上货 架的产品很少有人问津 因此 X 便利店在运行了三个月 赔了 30 多万元后 终于以失败 亏损 关门而告终 渠道掌控力的根源在哪里 在于一厢情愿地开几个店吗 不是 而是在于消费者的选 择 他们往往只选对的 不选贵的 他们需要的是能最大化满足他们需求的综合商品 而 非连他们都不太认知的 陌生 而品类单一的门店 1 X 公司开设便利店的本意是好的 原 计划是与终端配送站相得益彰 从而更好地遏制竞争对手 但意想不到的是 消费者竟然 不领情 不买账 其最深层次的原因 仍然是渠道的价值链没有得到有效地传递 2 单 纯地将企业的产品通过自建便利店这一方式 来去吸引消费者 进而掌控终端 在品牌力 不足以支撑的情况下 是无法成功 也是注定无法长久的 虽然 X 饮品在 N 市的销售量遥 遥领先 但其 兄弟 产品方便面和调味料并不知名 根本起不到吸引消费者眼球的目的 在当前一站式服务盛行的情况下 单靠一个企业的产品魅力来去吸引消费者是行不通的 3 开店控制不好 极易伤害渠道成员的利益 就象案例中的 X 便利店 在上门顾客少 无法保证正常收入的时候 店员采取了低价售卖以与零售终端争客源的做法 虽然最终还 是以撤店收尾 但对于零售终端自信心的打击却是显而易见的 深度分销 掌控渠道 笔者认为 渠道价值链的有效传递和维护 才是提升渠道掌控力的最有效保证 它才 是渠道掌控力的根本和源泉 那么 渠道掌控力可以通过哪些手段来予以实现呢 案例 便利店的败笔让 X 公司猛醒 他们很清楚 在目前开店条件还不具备的情况下 他们还必须抓住终端及分销渠道这根救命稻草 为此 他们决定实施深度分销 首先 X 公司将配送站重新合理布局 并新增了六个配送站 以使分销的触角能够延 伸到市区的角角落落 其次 根据 N 市场 X 公司已建的 1 万余家零售终端的便利条件 X 公司制定了 追求 卓越计划 Z 市场深度分销方案 主要内容如下 1 建立巡访制度 制定 七定法则 定人 每个核心区域的业务员相对稳定 定域 每个业务员的销售区域相对稳定 定线 每个业务员工作线路相对稳定 定点 每个业务 员销售网点相对稳定 定期 每个网点的访问频率相对稳定 定时 每个网点的访问时间 相对稳定 定标准 每个网点的巡访作业标准统一 2 制定工作流程 明确拜访八步骤 A 进店前的准备 整理服装仪容 检查店 外海报 进行店外海报更新 张贴 B 进店后良好的开场白 找出适当位置与时间与客 户交谈 C 货架排面库存检查 检视架上存货及仓库存货 对堆头或特殊陈列区例行检 查 D 理货 使自己的产品陈列在有更多销售机会的位置 检查客户库存 运用先进 先出原则作库存调整 记录即期品数量 货龄 未上货库存整理 封箱 归位 E 进行 销售 根据库存和销售情况向客户提出专业订单建议 运用 1 5 倍订单法则 F 新产品 铺货 介绍公司本次促销活动 策略产品推广 口味 新品 确定今日订单 G 异议 处理 对即期品店主提出警示 对职权范围内即期 不良品处理当时给予客户清晰的答复 H 行政作业 POP 海报张贴 条幅的悬挂 了解竞品促销信息 并记录 道别出门 3 实施深度分销 建立战略联销体 就是在 X 公司众多的下游终端及批零商中选择 最具有潜力的分销商结成战略同盟 签定联销协议 制定攻守同盟 同时 把每个下游分 销商的终端客户固定下来 每个分销商只对固定下来的终端客户负责配送和售后服务 然 后 X 公司对固定下来的分销成员提供细致 深入的专业服务 保证其稳定 长期的获利 从而最终达到市场无空隙的市场格局 1 市场联销体操作步骤 A 选择最具有潜力的分销商 零售商 结成同盟 B 控 制帐务提高资金周转速度 管好库存 保持合理的库存结构 C 规范销售渠道 控制产 品流向 流速和流量 D 协调统一价格 统一促销 E 降低销售重心 深入现场 提高 回访的数量和质量 F 提高终端城区市场分销覆盖率 扫除分销渠道销售盲点 2 市场联销体操作要点 A 模糊返利 价格刚性监管 确保分销商利润 B 开票 价即进店价 实行月返 季返或年返方式 C 建立安全货款信用制度 D 制定 市场联 销体服务手册 掌控终端 E 先协助战略联销成员分销 后让这些分销商配送 F 对分 销商的促销激励政策 实施积分卡形式 只兑现促销品 但不兑现金 从而保证不乱价 G 重视对分销商的培训和考核 把消费者满意度目标 60 以上 终端消化率目标 80 作为考核项目 3 注意事项 A 联销体成员必须交纳规定的足额数量的保证金 B 必须签定价 格 专销管理协议 C 必须销售公司要求的统一品牌 不得各自经营单支品牌 X 公司通过在 N 市全面实施深度分销 终于扳回颓势 2005 年 仅在市区就实现近 2000 万元的销售额 销售队伍也急速扩大 达到了 100 多人 从而成为了 N 市饮料界名 副其实的销量老大 通过以上案例 我们可以明白什么才是真正的渠道掌控之道 1 渠道价值链的利益 保障是维持渠道 生态平衡 的核心环节 没有稳定的分销利润来源 渠道掌控力只是一句 空话 X 公司通过市场联销体的软 规范流程 硬 刚性监管 结合 确保了渠道各环节 的利润 从而有效地强化了渠道的掌控力 2 渠道掌控的关键环节是明确各自定位 比 如 X 公司的职责就是终端管理与维护 就是拉订单 而分销商只是执行配送 回收货款 渠道价值链通过这 两条腿 走路 从而使市场的主角 也即渠道的最终掌控者仍然归位为 厂家 3 提升服务功能是强化渠道掌控力的根本 就象案例中的 X 公司 不论其是拉订 单 还是做终端管理 其实 作为厂家都是为分销和终端服务的 厂家的服务水平提高了 精细化营销才能向精益化营销转变 掌控渠道才能水到渠成 阿里巧巧特约慧客崔自三简介 资深营销经理人 营销实战专家 曾在多家食品生产企业