现代企业管理作业—心理契约在企业人力资源管理中的应用

现 代 企 业 管 理 作 业 院系 政法学院院系 政法学院 专业 法学专业 法学 081 班班 姓名 姓名 学号 学号 时间 时间 心理契约在企业人力资源管理中的应用心理契约在企业人力资源管理中的应用 摘要摘要 心理契约虽然不是一种有形契约 但它确实发挥着一种有型契约的补充作用 其成功与失败 对于一个组织或企业发展有着非常重要的作用 关键词关键词 心理契约人力资源管理作用和影响 一 心理契约的概念一 心理契约的概念 最早使用 心理契约 psychological contract 这一术语的是组织心理学家阿吉里斯 Argyris 他在 1960 年所著的理解组织行为 Understanding organizational behavior 一书中 他认为 心理契约是 个 人将有所奉献与组织欲望有所获取之间 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合 它 虽然不是一种有形的契约 但它确实又发挥着一种有形契约的补充作用或对其产生影响 企业和员 工之间的心理契约的成功与失败对于一个企业的发展有着非常重要的作用 对心理契约的良好维护 保持了员工对企业的忠诚度和对企业的归属感 提高了员工在工作中的工作热情和工作效率 将心 理契约这一术语首先引入到管理领域 强调在员工与组织的相互关系中 除正式雇佣契约规定的内容 外 还存在着隐含的 非正式的 未公开说明的相互期望 它们同样是决定员工态度和行为的重要因 素 心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约 它虽然不是一种有形的契约 但它确实又发挥着 有形契约的补充作用 如果用马斯洛的需求层次理论来分析 员工的需要分为物质和精神需要 它们 共同构成了人们心理契约与认同的基本内容 即员工是抱着一定的期望而加入组织 希望借助组织 来满足自己物质和精神方面的需要 而组织则对人力资源的招聘 培训等也有着其特定的目的 力图 最好地利用组织的人力资源管理来实现其目的和满足员工的愿望 体现了组织 员工双方的信任与 满足 二 心理契约的形成过程二 心理契约的形成过程 心理契约的形成可分为四个阶段 雇佣前阶段招聘阶段 早期社会化阶段和后期经历阶段 每 一阶段都有相应的行为和信念 对心理契约的形成产生影响 心理契约的四个阶段的划分是相对而 不是绝对的 它们处于不断的形成和修正过程中 在雇佣前阶段 员工拥有一套关于工作 职业和应 聘组织的信念 即为 图式 0 这种图式往往是不完整的 员工会寻求和整合新的信息以便更好地理解 雇佣关系 组织应清晰明触地发出信息 并确保各信息渠道的一致性 在招聘阶段 雇佣双方就相互 的权利义务利益关系进行深入沟通 从而使得雇佣双方就各自的承诺有进一步的相互了解 在早期 的社会化阶段 这一过程是员工适应新组织的过程 个体在此过程会收集新信息并且将信息进行比 较和验证 这一过程影响到员工对组织的信任程度 在后期经历过程 这一阶段存在两个敏感时期 一 是员工在职两三年面临升迁取舍 二是工作五六年后对前途逐渐产生厌倦 三 心理契约的特点三 心理契约的特点 心理契约是一种组织与个人之间相互期望和有所获取的一种配合 它不受法律所保护 存在着内 隐性 不确定性 双向性和纯洁性的特点 1 内隐性 心理契约是以心理期望的方式隐藏在双方的内心深处 期待着对方去理解 估测 这种心理期 望是一种隐性的 与自己的体验与见解相联系 由于渠道和信息传递通常存在差异 加之理解的不同 往往会造成双方的期望与解释的不一致 2 不确定性 心理契约的本质是一种心理期望 其形成的基础不是刚性制度 而是伦理道德 人际信任等人文 因素 它必然随环境以及个体心态的变化而变化 研究发现 心理契约所涵盖的范围与个体在组织 中的工作时间成正相关性 个体在组织中的时间越长 其与组织的相互期望和责任的隐含内容也就越 多 这便使心理契约多变和差异万千 使之更加不确定 3 双向性 心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系 一方面员工有对自己在组织中 的权利 发展等方面的期望 另一方面组织有对员工的忠诚 责任等方面的期望 这种双向性说明 了双方在心理契约中都处于完全平等的主体地位 也意味着心理契约一旦不能实现就会导致失望感 其被破坏时则产生强烈的消极情感反应和后续行为 因此 组织与组织成员在向对方提出期望与要 求的同时 应多注意双向沟通 尽量去领会并满足对方对自己的期望 四 纯洁性 组织通过重视营造企业文化 提炼积极向上的价值观 使提升自我 服务社会成为组织和员工的 主导思想 以此为核心建立共同愿景 提倡社会发展组织发展 员工发展三位一体的发展观 组织与 员工一旦成为 生命共同体 0 即使其它方面不尽如人意 也能得到充分谅解 遇有困难会容易获得对方 的支持与帮助 心理契约也会更趋稳固 四 心理契约对人力资源管理的影响四 心理契约对人力资源管理的影响 心理契约是人力资源管理的一剂良方 作为联系员工心理纽带 其对人力资源管理的影响和应 用主要体现在 1 心理契约理论对招聘的影响 招聘是个体与组织初次发生接触的过程 发生什么和如何发生都将影响到他们之间的心理契约 选拔过程向个体传达有关组织情况和今后工作情况的信息 也影响其对组织的效率和是否公平的评 价 对组织来说 想吸引好的求职者 就不能过分吹嘘工作的好处和价值 否则会使人产生低水平 的道德感和较高的离职率 2 心理契约理论对培训的影响 员工培训可以加强员工成就感和工作满意度以及对组织忠诚度 因此 几乎所有的组织都把培 训作为组织吸引员工的一项重要的举措 但现实中往往得不到应有的效果 一个重要的原因就是双 方对培训没有达成共识 实际上 许多员工都表示他们经常被通知去参与一个培训课程或计划 事 先没有人通知他们更别说商量 也没有人告诉他们为什么要参加培训 如果组织达不到预想的效果 可能会减少培训 而就员工而言 如果没有在培训中获得预想的结果 就可能会以一种消极的态度 对待培训 这当然不会产生好 3 心理契约理论对激励的影响 心理契约与员工激励的密切联系 主要体现在激励理论及关人性的诸多假设上 员工通过签订 雇佣合同 可以获得金钱 用换取生活必需品 然而 在雇佣合同这类正式契约中 很少涉及高层 次需求的有效满足的内容 而只有这些高层次的需求得到足 人才会感到最大满足 并最大程度地 调动工作积极性 因此 如果对员工的需要 目标 兴趣 职业生涯期望 工价值观等无动于衷 将激励措施仅仅停留于员工个人激励方面 然无法取得恰当的激励效果 4 心理契约对绩效考评的影响 从目前绩效考评的实际情况看 存在着一些破坏组织与员工关系的误区和做法 如晕轮效应 近期效应 从众心理 相似性错误等 考评过程中的不良做法如暗箱操作 过分依赖考核分数以及 只依赖平时印象等 这些误区和不良做法必然会对员工造成不良的心理影响 甚至造成员工之间或 员工与企业间的对立情绪 这样势必影响员工对企业的满意感和忠诚度 五 缔结心理契约的人力资源策略五 缔结心理契约的人力资源策略 1 缔结心理契约从招聘开始 真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础 Bobinson 和 Rousseau 等人于 1994 年所做的调查表明 对心理契约的违背好像经常发生 而不仅仅是个别现象 招聘前的宣传以及招 聘中有关工作情况的介绍 会让求职者对自己未来的工作范围存在许多期望 这些期望构成雇佣双 方心理契约的一部分 使双方都感到满意的关键是对未来工作范围的理解保持一致 可以设计一些 方法 给求职者反馈现实的工作信息 提供工作信息的方式是多样的 可以是书面材料 还可以是 允许求职者与现职工进行交谈等 这种提供信息的方法比花费时间与求职者面谈的方式要好些 因 为它不仅提供工作信息 还包括了对所期望的职业信息的获取 2 在培训中重视心理契约的作用 培训中有一条很重要的原则是只有个体愿意学习 培训才有效 针对培训低效的情况 在培训 活动开始之前 应该有一个讨论和协商的过程 这种讨论其实确定了组织培训者和接受培训者之间 的一种契约 比如组织培训者和接受培训者彼此的期望是什么 各自应该在培训中担当什么样的角 色等问题 只有这些问题明确并得到统一时 真正的培训才能开始 更好的办法是将要接受培训的 人可以提出自己的需求 反映了员工个人需求的培训会收到意想不到的良好效果 3 建立有效的激励机制 增强企业的吸引力 正确的激励原则 能充分调动人们的积极性 促使组织目标的顺利实现 而要真正调动人的积 极性 使激励确实有效 首先要分析员工的工作目的 希望从工作或职业生涯中得到些什么 建立 高效的激励机制的措施有 按业绩付酬制 采用与业绩挂钩的弹性工资制应该具有明确的目标 周详的考核标准 比较客观公正的业绩考评结果和及时的回报等配套措施 高待遇制 对有些人 而言 挣钱是为了生存 对另一些人而言 钱是衡量自我价值的尺度 特别是知识型员工 晋升 及培训机会 物质奖励也许只能使员工达到其短期目标 如果采用构建共同的价值观和企业文化 在心理上引起员工的共鸣 有利于提高员工的忠诚度 从而提高组织的竞争力 4 建设以人的能力为本的企业文化 现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上 其精神实质在于倡导企 业员工通过充分正确发挥其能力为企业多做贡献 实现个人的社会价值 高效开发员工的能力与潜 力 无疑会为达成与维持 心理契约 创设良好的氛围 激发企业与员工共同信守 契约 的信心 因 此 企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障 即要求建立一个以能力发展为价值 导向的企业经济体制及其运行机制 还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值 追求的主导目标 5 实施柔性化管理 管理柔性化的心理契约 往往产生事半功倍的效果 随着知识经济时代的到来 原来的金字塔 式管理所带来的刚性管理开始柔性化 原来的强制与命令越来越难以奏效 劳资双方的 契约关系 越来越变得更像 盟约关系 柔性管理本质上是一种 以人为中心 的管理 要求用 柔性 的方式去 管理和开发人力资源 柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力 如上级命令 而是依靠人性 解放 权利平等 民主管理 从内心深处来激发每个员工的内在潜力 主动性和创造精神 使他们 能真正做到心情舒畅 不遗余力地为企业开拓创新 成为企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的 源泉 参考文献参考文献 1 波特 马金 等 组织与心理契约 对工作人员的管理 M 北京 北京大学出版社 2000 2 段成芳 浅议高校教学管理的柔性化 J 企业家天地 2005 2 127 128 3 雷晓庆 论知识型员工心理契约管理 J 经济问题 2005 4 11 13 4 雷晓庆 基于心理契约的企业人力资源管理 J 经济问题 2006 6 34 35 5 王丽 谢晓非 雇佣关系的新动力 心理契约 J 中国人力资源开发 2001 10 44 46 6 吴鹏 潘秋鸿 心理契约理论在知识型员工管理中的应用 J 科学与管理 2008 3 50 52 7 谢发胜 心理契约理论国内外研究现状述评 J 企业家天地下半月刊 理论