企业财务风险管控体系建立.ppt

企业财务风险管控体系建立 徐晓莉 授课大纲 企业为何建立风险管控体系风险管控的要点风险管控体系的框架如何建立风险管控体系制度设计案例 教训与启示常言 智者从别人失败经验中吸取教训 聪明者从自己失败经验中吸取教训 愚者则永不懂从经验中学习 风险来源 企业风险的产生和发展的5大规律规律一 木桶效应 规律二 小细节产生大风险规律三 小规模企业容易发生风险规律四 大企业最易发生致命风险规律五 风险演化的四个阶段 信用管理流程综述 信用管理链 信用管理链可以描述为 6项环节 4大体系 2个中心和3点控制 接触 1 洽谈 2 签约 3 发货 4 收款 5 清欠 6 客户筛选 1 信用政策 2 合同保障 3 账物跟踪 4 普通催收 5 危机处理 6 频繁沟通实地考察信用调查 信用形式信用期限信用额度 担保抵押保险 电话确认信函提示实地走访 分析征兆保持压力适度催收 诊断追讨奖惩 客户信息体系 客户信用分析体系 欠款监控体系 欠款追收体系 事前控制点 事中控制点 事后控制点 企业风险产生的10大根源 原因一 急功近利 不恰当的规模化 原因二 馅饼 还是 陷阱 不恰当的多元化与非多元化 原因三 双刃剑 不恰当的融资行为 原因四 没有整合好资源 运营模式的失误 原因五 在钢丝上跳舞 违法和违规 原因六 傲慢的代价 企业老板的素质需要提高 原因七 团队的价值 核心团队缺乏 原因八 体系的力量 管理体系的缺乏 原因九 逆势而为 政策的变化或调整 原因十 关联的弊端 企业经营环境的变化 企业面临的风险分析 风险一 资金断链风险 企业的 心肌梗塞 或 脑血栓 风险二 回款风险 温水煮青蛙 风险三 投资风险 机会 还是 灾难 风险四 法律风险 多行不义必自毙风险五 政策风险 顺势者昌 逆势者亡风险六 核心团队流动风险 企无人则止风险七 市场风险风险八 产品质量风险风险九 担保风险风险十 企业主个体风险 企业风险管理框架 一个基础三道防线 如何建立第一道防线了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险识别风险类别对相关风险作出评估决定转移 避免或减低风险的策略计设及实施风险策略的相关内部控制 企业建立的第一道防线 就是要各业务单位就其战略性风险 信贷风险 市场风场和操作风险等等 系统化地进行分析 确认 度量 管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档 对内控措施的有效性不断进行测试和更新 第一道防线 总结 第二道防线 风险管理单位防线 第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能 它的组成部份可能包括风险管理部门 信贷审批部门 投资审批部门风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作 它的职责包括 编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统 厘定关键风险指标负责风险信息披露 沟通 协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析 为各业务单位分配经济资本金 第三道防线 内审单位防线 第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门 监控企业内控和其他企业关心的问题 2010年管控主题课程 如何建立有效的内部控制体系企业控制制度的设计与实施有效降低成本的策略与方法财务分析与资产有效利用现金流管理中的风险控制与价值创造财务工作中的 猫鼠游戏 企业财务检查技术新全面预算管理实务与操作 什么是内部控制 内控系统五要素架构 内部控制要素 内部环境 价值观员工胜任能力管理哲学和经营风格组织结构责任的分配与授权人力资源的政策董事会与审计委员会错弊及报告 信息与沟通 控制环境 风险评估 控制活动 监控 风险是一种潜在的问题或损失 风险评估 确定什么地方可能出错 会有什么影响 内控要素 风险评估 目标设立风险识别风险评估风险应对 信息与沟通 控制环境 风险评估 控制活动 监控 为防范风险所采取的措施和行动 控制活动包括 组织机构 政策 标准 流程的建立 授权 批准 复核经营业绩 保护资产 职责分离控制活动能够抵偿风险 内控要素 控制活动 职责分工控制授权控制预算控制财产保护控制会计系统控制经济活动分析控制绩效考评控制信息系统控制 信息与沟通 控制环境 风险评估 控制活动 监控 为了实现控制目标 保证内部控制各个要素的可靠性 有关信息必须及时沟通 信息沟通贯穿于整个控制 内部控制的神经系统 内控要素 信息与沟通 信息控制沟通 信息与沟通 控制环境 风险评估 控制活动 监控 监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性 内控要素 监控 监督方式内部审计报告缺陷 内部制度设计 内部控制制度设计的注意要点内部控制评价的最新进展 授课大纲 企业为何建立风险管控体系风险管控体系的框架如何建立风险管控体系 岗位责任体系 预算编制体系 业绩跟踪体系 激励考核体系 管理体系模式 管理体系涉及到公司 各部门以及全体员工 公司 部门 个人 实施和控制 公司战略和策略 公司年度目标体系 部门预算 部门的目标和策略 部门关键业绩指标 实施和控制 岗位关键业绩指标 管理循环体系 目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的预算目标 确定关键业绩指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值预算编制根据预算目标各责任中心编制本中心预算和经营计划预算管理办公室审核 综合平衡形成公司年度预算报预算管理委员会审批通过业绩跟踪准确 及时地记录各级责任中心 岗位的实际绩效分析实际结果和目标值之间的差距 找出产生差距的原因针对分析结果 形成弥补差距的调整方案考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励 惩罚 制度 岗位责任体系 目标编制体系 业绩跟踪体系 管理考核体系 管理模式 为什么要再造目标管理系统 岗位分析 关键业绩指标的确立 目标分解 4R管理编制 业绩跟踪 4R管理考核 工作分析 提供分解的依据明确个人的目标明确个人的责任 确定管理形成流程个人计划的依据工作责任书 月度 季度 半年 年度跟踪指标的确定业绩改进责任人确定依据跟踪流程 考核指标体系考核依据考核方法 整合的企业财务效率管理模式框架 目标管理体系再造的工具 工作分析 工作分析的内容 步骤 岗位职责分析 部门BSC业绩指标 形成工作责任书 岗位KPI指标 部门职责分析 产出 部门职责描述职位说明书部门目标管理指标岗位KPI指标 岗位责任体系 目标编制体系 业绩跟踪体系 管理考核体系 企业财务管理模式 业绩跟踪的原则与方法 业绩跟踪制度设计 业绩跟踪报表体系 业绩跟踪会议制度 持续改进与目标调整 38 NJU GSMSE 业绩跟踪的三大组成部分 业绩跟踪由业绩跟踪报表体系 周期性业绩跟踪会议和业绩跟踪后的行动改进三部分组成 岗位责任体系 目标编制体系 业绩跟踪体系 管理考核体系 企业财务管理模式 管理考评的基本原理 管理考评体系 奖惩激励体系 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 若您无法衡量企业经营绩效您便无法有效管理企业RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof TheBalancedScorecard 衡量什么 你就得到什么 风险收益对等原则 公平公开原则 可控性原则 总体优化原则 分级考评原则 各责任主体仅对其可控的4R管理差异负责 并据以进行4R管理考核 管理责任主体为考评主体 针对每一责任主体的责权利范围进行绩效考核和责任归属 设计综合考评指标体系 避免指标选择引发的 次优化 问题 必要时可进行一定范围内的集体考评 管理考