创新者的修炼

创创新者的修新者的修炼炼 哈佛大学商学院教授克里斯汀生被公认是最有系统研究创新的 理论家 他研究了一百多种产业或产品的创新 把它们分类成 维持性 创新 与 破坏性创新 破坏性创新才是主角 它具有强大的杀伤力 往 往改写整个产业的命运 不论是创造更低成本的业务模式 以争取被 过度服务的顾客 或是创造出新市场 争取尚未消费的顾客 都强力威 胁到原本的 在位者 证据显示 在位者多半会哀怨地拱手让出江山 因为在位者的心思 资源都放在维持性创新 对破坏性创新有难以言 喻的包袱 这就是 创新者的两难 这两本书出版后 给了想打开新市场的中小型企业无比的信心 但 在位者型 的龙头厂商则有点闷 那到底龙头企业该怎么破解 有 没有清楚的反制策略 一年后的今天 续集 创新者的修练 来势汹汹 就是要解答这些心头疑问 并且更深入地以实际产业为证 讨论在位 者与后起新秀之间的肉搏战役 据说 华硕董事长施崇棠一口气读完 创新者的修练 时 竟不知窗外东方已白 看似破坏性的创新可能大 大成功 但也可能胎死腹中 克里斯汀生有四阶段理论架构可供分析 分析步分析步骤骤一 一 如何如何辩识产业辩识产业中的中的变变化迹象化迹象 有没有迹象有没有迹象显显示示 有企有企业业正在正在 利用利用变变化机会 化机会 一 有没有人在争取一 有没有人在争取过过度度满满足的足的顾顾客客 以半导体业为例 半导体业一而再 再而三地兑现 35 年前就 预 言 的 摩尔定律 一片晶圆面积可容纳的电晶体数目 每隔 18 到 24 个月便会增加一倍 而成本不变 到了今天 芯片性能真的是好过头了 于是市场就出现了过度满足的顾客 这创造了新的竞争基础 厂商不 再以产品的性能为竞争关键 而改为 有能力在顾客需要时 提供他们 所需要的东西 美国硅谷的天硅卡公司 Tensea 让工程师们在网站上量身打造 他们想要的芯片系统 例如为医疗界创造出最适用的手持器材 就是成 功例子 另一个例子 是晶圆代工制造 半导体的制造是全世界所知最 复杂的制造流程 涉及 400 多个不连接的步骤 目前的问题是 制程速 度不够快 在产品生命周期愈来愈短 顾客需要量身定制的市场上 花 上两个月才能交货的晶圆厂已经不敷需求了 克里斯汀生认为 想成 为赢家的厂商必须做到在短期内交货 设法以类似于丰田的生产制度 做到 即时生产 二 有没有人瞄准最低二 有没有人瞄准最低阶阶的的顾顾客群客群 发动发动低低阶阶市市场场的破坏性的破坏性创创新新 特别在已经规格化的产业 最容易形成 戴尔电脑的崛起就是例 子 因为个人电脑十分规格化 三 有没有人在悄悄打开尚未消三 有没有人在悄悄打开尚未消费费的新市的新市场场 当波音公司和空中巴士陷入高阶市场拉锯战时 两个较小的飞 机制造公司加拿大庞巴迪集团 巴西航空工业 己静悄悄地创造了一 个新市场 他们选择不侵犯波音公司和空中巴士的地盘 1992 年 庞巴 迪集团推出加拿大航空区间喷射客机 就此创造了区间喷射客机市场 一架飞机只有 30 个座位 最远只能飞 500 海哩 大约是华盛顿到亚特 兰大的距离 爆炸性的成长显示出 区间航空是喷射客机的尚未消费 者 大型在位者对这些新兴市场不感兴趣 并且 波音和空中巴士的成 本结构与能力是在建造大型 复杂的飞机 而巴西航空工业等已经发 展出以具成本效益方式建造小型与中程飞机的独特能力 从 1998 年 到 2003 年 巴西航空工业的每股盈余平均每年提高 30 2004 年 航空业更出现了 空中计程车 的新营运构思 以 6 人座 的小型飞机 提供点对点的空中交通服务 这个模式正式展开将在 2006 年 能否争取尚未消费的顾客 值得关注 分析步分析步骤骤二 二 如何如何评评估估竞竞争争战战役役 攻攻击击者者 与与 在位者在位者 间间的肉博的肉博战战 谁谁可可 能能获胜获胜 怎怎样预测样预测 一 一 诠释录诠释录影影带带故事 故事 要预测职业拳击赛中谁会赢 可以比较两位选手的身高 体重 过去的赛事纪录等 这些 录影带故事 可以让你了解双方的长处与弱 点 分析企业的竞争战役时 也是同样的道理 可以检视厂商的资源 他们拥有的东西 流程 他们如何执行工作 和价值主张 他们想做什 么 以进行评估 二 二 检视竞检视竞争者的利争者的利剑剑与与护护盾 盾 破坏性创新常常发生在 不对称 的情况下 当甲公司想做某事 乙公司不想做时 形成 动机的不对称 当甲 公司的长处正是乙公司的弱点时 则是 技能的不对称 攻击者利用不对称性动机的掩护 护盾 进军市场 在位者事后回 顾时才会发现他们错失了价值连城的商机 一开始 在位者可能觉得 破坏性市场的规模太小未注意 其实 在位者往往也看到了新进者所看到的技术 但是 他们的流 程与价值主张常使他们把这项技术 硬塞进他们最大的 最显要的 市 场中 举例来说 柯达公司一开始就察觉到数字技术很可能在 1990 年 代中期对其核心事业构成威胁 于是投资了 20 多亿美元在研发上 但 该公司认为它所面临的挑战是 我们该如何使数字技术好到足以取 代我们的核心市场 胶片 柯达因此错失了数字技术所带来的破坏性 成长机会 最后 在柯达推出非常低成本的数字相机后 才建立了强大 的市占率 但是 早已经自砸了 20 多亿美元在改善其原有相机的性能 上 分析步分析步骤骤三 三 战战局中如何做策略局中如何做策略选择选择 如何把局如何把局势势扳向扳向对对自己有利自己有利 看起来像 破坏性创新 的新进者 也有碰壁的时候 第一种情况 因第一种情况 因为为新新进进者做了者做了错误错误的准的准备备工作 工作 准备工作包括人才招募决策 决策流程及资金来源 譬如 资金 来源好坏 不能只看投资者的名字 还要看投资者的价值观 他们对获 利有没有耐心 投资者的境况会不会反而迫使破坏性创新事业追求快 速成长而揠苗助长 投资者的价值观必须和新进者的需要相配合 第二种情况 新第二种情况 新进进者者创创造了和在位者重迭的价造了和在位者重迭的价值值网网络络 最后被在最后被在 位者成功位者成功 收收编编 了 了 譬如 移动电话发明时 美国长途电话龙头 AT或有为破坏性流程 提供 润滑剂 的媒介 如训练与教育 市场研究 证明与鉴定等周边机 制完整 五 充五 充满满活力的活力的产业动产业动能 能 市场导向的互动与竞争将有助于剌 激新的业务模式 六六 保保护护智智识产权识产权的研的研发环发环境 境 这些因素共同互动作用 促成一个有利于破坏性创新的环境 举例来说 日本劳动市场欠缺流动性 籍制公司中拥有破坏性创 新构想的经理人 当经理人不能自由离开原来的公司时 p 就不会有怀 抱创新构想的川创业家寻找资金 亦即没有冒险的资本基础建设可供 融资破坏性事业 缺乏新的破坏性事业 就会限制经济的成长 相比之 下 台湾的经济则散发出熊彼得学派的资本主义风格 很少有台湾的 企业试图对强力的全球性竞争者发动全面性攻击 而是每年有数千家 新公司形成 许多新公司采用的策略都是瞄准破坏性市场 例如台积 电避免和英特尔等领先的在位者进