IBM-战略与执行：IBM业务领导力模型

008 略与执行 008 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 008 同一种语言 最基本的方法 共同的目标 自上而下实施 逻辑的力量 执行的跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 行、价值观与领导力之间相一致，从而为 008 场结果 氛围与文化 关键任务 相互依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 008 导力 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 价值观 务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , - 领导力是根本 008 值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 级领导者要确保 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 - 价值观是基础 008 略是由不满意激发的， 而不满意是对 现状和期望业绩之间差距 的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 战略 执行 领导力 价值观 市场结果 业绩 机会 差距 业绩差距与机会差距 008 会差距 ： 我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 12个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要 18取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6个月。 负责人： 绩差距： 过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约 5亿美元收入损失。我们要在未来 24个月收复损失掉的市场份额。 负责人： 绩差距和机会差距的例子 008 论 1 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差距描述 陈述的 是业务结果，如收入，利润 /贡献，和市场份额。 形成差距的主要原因 有 时间的约束和可量化。 有一个明确的 负责人，承担缩小 差距 的责任 。 008 距类别： 差距描述： 负责人： 形成差距的主要原因： 练习 1 差距分析 008 场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 ,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素： 客户选择 、 价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。 战略 008 解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 市场洞察 1. 宏观分析 2. 竞争动向 3. 客户分析 市场洞察 008 场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 008 场定位框架 保持 /投入 高增长 市场领先者 放弃 低增长 市场参与者 收获 低增长 市场领先者 市场吸引力竞争定位 高 高 低 再评估 /投入 高增长 市场参与者 008 论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3年的主要市场发展趋势及其影响 问题聚焦 宏观分析 - 产业 格局的变化 带给我们的影响，机遇和挑战 - 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ - 新技术的发展趋势 及变化 , 从产品到解决方案和服务 - 本企业 的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ - 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点； 他们面临的压力和挑战有哪些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 /手段 - 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ - 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ 008 论 2 - 市场洞察 趋势 机会 威胁 宏观分析（市场、行业、技术等） 客户需求与痛点 竞争对手的策略 008 们的核心竞争力 资源 分析 资源 优势 劣势 财务 技术 市场地位 /声誉 产品 人员 其他 008 略意图 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 市场结果 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 战略意图 008 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 战略意图 008 进行与市场同步的探索与试验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 创新焦点 增长 008 肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100家公司进行了跨越 2个经济周期的跟踪观察。 高 低 低 高 收入增长 股东总体回报 标准普尔 500市场指数 美国 劳无功 增长明星 面临危机 业绩至上 11% 29% 27% 33% 第一个周期增长业绩矩阵 徒劳无功 增长明星 面临危机 业绩至上 14% 41% 28% 14% 退出 3% 徒劳无功 增长明星 面临危机 业绩至上 15% 12% 27% 9% 退出 36% 徒劳无功 增长明星 面临危机 业绩至上 4% 19% 33% 19% 退出 26% 徒劳无功 增长明星 面临危机 业绩至上 9% 18% 36% 18% 退出 18% “增长引擎” 业务组合增长 市场份额增加 并购 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 008 务组合 - 三个成长的地平线 时间和不确定性的水平 H 1 核心业务 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献 in 2 成长业务 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会 3 新兴机会 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会 义与特征 成熟业务，收入与利润的主要来源 增长业务，市场增长和扩张机会的来源 产品 /业务创新的组合，未来长期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 /支出） - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 /关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 008 品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入市场领域 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 运营创新 创新以改善核心职能领域的效能和效率 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 业务模式创新 创新用于重建和企业扩展 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 关注成本关注成长企业创新 - 三种典型的模式 008 新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 008 论 3 - 战略意图与创新 讨论目标 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3问题聚焦 愿景： 对整体业务未来发展的设想和蓝图 战略目标： 3收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等 主要发展路径（发展节奏）： 不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 3？为什么？ 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？ 008 景： 战略目标： 近期目标： 讨论 3 - 战略意图与创新 创新焦点思考： 008 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 1. 客户选择 2. 价值主张 3. 价值获得 4. 活动范围 5. 持续价值 6. 风险管理 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 业务设计 008 务设计 :客户选择 1. 选择客户的标准 ， 如何确定优先级 ： 谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 008 务设计 :价值主张 1. 客户需求 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向 2. 独特性 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 是否能帮助客户实现增值和收益 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 008 务设计 : 价值获得 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润 ？ 2. 有其他的盈利模式吗？ 008 务设计 : 活动范围 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 008 . 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 快速响应，有效控制成本，专利。 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 业务设计 : 价值持续增值 008 . 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 业务设计 : 业务风险管理 008 4 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 注重“成本”的购买者 “低成本”策略 活动范围 价值主张 客户选择 例如 : 眼镜行业 注重“品质”的购买者 “高品质、时尚和健康” 的选择 注重“时尚”的购买者 “高质量、追逐时尚” 的代言 公司外部 公司内部 零售 设计 生产 中国 低成本生产中心 遍布世界的沃尔玛连锁卖场 公司外部 公司内部 零售 设计 生产 在韩国获得生产许可，在中国进行生产 日本 公司外部 公司内部 零售 设计 生产 意大利 世界时尚和精尖行业人才的窗口 品牌 品牌 服务 遍布全球的 品牌眼镜店 公司致力于哪些业务活动？（ 如何联结公司的各业务活动？（ 如何选择最合适业务活动的地点？ （ 008 公司的战略重点一致 并作出贡献 客户价值 竞争战略 技术转变 行业结构和经济 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 战略意图 业务设计 创新焦点 市场洞察力 业绩或机会差距 能力要求 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 价值持续增值 风险管理 对比现有的与期望的 新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。 战略 战略制定的落脚点是业务设计 008 市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了公司的战略重点？ 对能力的要求 我们是否建立在现有能力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 创造一个新的业务设计 业务设计是迈向执行的关键 008 论目标 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 业务范畴的定义 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？ 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ 讨论 4：业务设计 008 有业务设计 期望业务设计 活动范围 价值增值 价值获取 价值主张 选择客户 谁是你的客户？ 怎样实现竞争优势（差异）？ 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 经营活动中的角色和范围 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 练习 4 - 业务设计 008 习 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 008 习 期望的业务设计 期望 的业务设计 可能的执行挑战 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 008 场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 正式组织 关键任务 依赖关系 氛围与文化 人才 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 执行 008 行关键任务 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ 包括业务增长举措和能力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 008 5 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 /团体 影响者 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 008 6 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 同盟 灵活性 权责 澄清 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 双方是否拥有共同的目标 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 008 键任务 负责人 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 . 关键任务 N 练习 5：关键任务 008 8 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #： 关键任务的描述： 任务描述 衡量目标达成的重要里程碑 里程碑 相互依赖关系 与内外部合作伙伴的依赖关系 措施 完成关键任务的主要措施 008 持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 执行正式组织 008 行人才 领导力 市场结果 氛围与文化 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 价值观 关键任务 依赖关系 创新焦点 思想 能力 承诺 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 欠缺哪些能力 3. 获得 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 008 值， 信念 - 社会管制系统， 规范 - 对工作环境的感知 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 态度， 行为 个人，团队 成功，失败 执行文化与组织氛围 008 场结果 关键任务 相互依赖关系 正式组织 人才 氛围与文化 业绩 机会 执行 差距 业务设计 市场洞察 创新焦点 战略意图 战略 领导力 28% 素质 风格 70% 价值观 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为负责？ 指导个人达到良好的表现？ 领导力的角色 008 织氛围维度 文化 变革的 杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够支持对的决策和对的行为 奖励 什么行为 /结果会得到奖励， 奖励是否可以真正起到激励作用？ 文化与组织氛围 责任 (人们可以决定如何完成他们的工作的感觉 ). 灵活性 (鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 (互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感） 明确性 (理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 (互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感） 明确性 (理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 (对高绩效的认可） 明确性 (理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 (员工 感 觉 到重点放在改善业绩 上并尽最大努力 ，包括 设定挑战性目标） 008 键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 人才 业务设计的要求 业绩和机会差距 新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估 当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？ 当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现 。 执行 当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？ 业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？ 从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估和管理？ 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 008 才 文化氛围 关键任务 相互依赖关系 正式组织 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？ 有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？ 组织结构支持关键活动的实施吗？ 我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗？ 战略 & 业务设计 分析一致性：我们的一致性如何 ? 008 论 6：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 制定组织能力 (“执行模型 ”) ，以支撑战略目标和期望的业务设计的实现，并关闭差距 问题聚焦 基于关键任务对组织 /人才 /文化氛围及领导力的要求，这些方面需要 发生哪些改变 才能够支撑关键任务的实施？ 存在哪些组织的障碍及问题？ 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求，需 要采取哪些关键任务 才能弥补差距并落实新的业务设计 ？ 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关系以及关键的行动 008 论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 可能的障碍 正式组织 组织模式、组织架构、关键岗位 人员和活动的区域分布 流程、系统、授权 业绩考核系统等 人才 需要的关键人才（数量、类别、技能要求） 如何获取这些人才？ 人才的培养、激励和保留 文化 文化 组织氛围 领导力 领导者在推动战略和执行上的角色 008 响力 高 高 可行性 放弃 收获 低 机会 命中 解决方案的优先级排序矩阵 影响 : 改变明显 解决 80%的问题 将简化并提升效果 可行性 : 边界范围内 决策者可控范围 现实的解决这些问题 技术上可行 一定时间内合理的回报 你的建议 ! 你的行动 ! 008 层原因分析 目标： 识别处理差距产生的根本原因并治本 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 (头脑风暴 )：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 5. (核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。 008 析根本原因：为什么？ 问题 为什么 因为 为什么 因为 为什么 根本原因 根本原因 “ 在过去的两年中，公司没有能抓住在新兴市场中的价值 “ 我们不太清楚市场的走向” “ 我们没有做市场调查所需的技能和能力” “ 我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源” (机会差距 ) (市场洞察力 ) (正式组织 /人才 ) 008 题 /障