CEO领导艺术与组织变革

2016/3/31 1 刘宝明 2007年 3月 10 厦门大学 2016/3/31 2 刘宝明自我简介（ 1/2） 现任世界“财富 500强”某大型企业的管理学院副院长，“领导力与执行力”、 “企业文化”、“变革与创新管理”、“管理技能开发”等课程高级培训师。 清华大学管理学博士、南开大学社会学硕士。 长期在民航、电信、多元化大型企业工作，拥有战略管理、人力资源管理、市场营销管理、企业文化等领域的实际管理和领导工作经验。 曾为清华大学、中国东方航空集团、中国西北 航空公司、 首都机场集团公司、中国化工进出 口总公司、 红塔集团、中国网通重庆宽带网 络公司、津西钢铁、西安烟草集团公司、河北 工程大学、全国 民航新闻骨干培训班等 数十 个企业、大学和研 修班供过培训和咨询服务。 2016/3/31 3 刘宝明自我简介（ 2/2） 个人学术研究兴趣集中于领导力与执行力、企业文化、组织行为、组织发展与变革、人力资源管理、战略管理、制度经济学等领域。 在 中国工业经济 、 清华大学学报（社会科学版） 、 中外管理 、 企业管理 、 中外企业文化 、 、 企业文化沙龙 、 民航管理 、 民航政工 等刊物发表学术论文 30余篇。 2016/3/31 4 目录 第一部分 一 二 三 第二部分 领导组织变革 一 二 三 四 五 2016/3/31 5 一 2016/3/31 6 领导是人类社会的独特现象 领导是人类社会长期存在的现象 从 斯巴达克斯、凯撒大帝，到拿破仑、彼得大帝，到邱吉尔、罗斯福、戴高乐、甘地、马丁 路德 金， ，到普京、布什， 以致西方有 君主论 ； 从陈胜、吴广，到李世民、乾隆、康熙，到洪秀全、孙中山，到毛泽东、邓小平， 以致中国有权术或帝王术 领导是人类社会的普遍现象 组织中有领导； 团队中有领导； 家族及家庭中有领导 （在家庭中，克林顿从来就不是领导者）； 甚至在自我的心智中，也有领导现象自我领导。 领导是人类社会最复杂的现象 为什么人们誓死跟随共产党长征？ 为什么周恩来一夜之间改变了张学良？而蒋介石又一夜之间使其改变？ 领导跟爱情差不多，人人都知道它存在，但是没有人能说的清它是什么。 2016/3/31 7 2016/3/31 8 大师说领导 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 彼得 德鲁克 （ 为了在 21世纪图生存，我们需要新一代的领袖是领导，而不是经理。 华伦 本尼斯 （ “别忙着管理了，赶紧领导吧！” 杰克 韦尔奇 达夫特 教授 （照片暂缺） 在世界的每个角落，我们都能 够听到对领导 的呼声！ 2016/3/31 9 领导的界定 领导不是人！或者，千万不要把领导当人！ 在社会科学文献中， 领导 一词有三种主要用法：一是指组织中某些职位的属性；二是指某些人所具有的个性特征；三是指一类行为。 （领导者或领导职位；领导力或领导才能；领导行为或领导过程） 因而，当说到“领导”时，可能有“领导者（ 、 “领导力（ 和“领导行为或过程（ 三种含义。 尽管，我们通常混用。 2016/3/31 10 领导的含义 领导 是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力去实现部属个人以及团队整体的目标。 领导力 是领导者和跟随者之间的相互作用，这种关系使得跟随者心甘情愿地发挥潜能，付出心力。 2016/3/31 11 领导不同于管理 管理者执行，领导者创新； 管理者维持，领导者开发； 管理者控制，领导者鼓舞； 管理者关注短期，领导者关注长期； 管理者询问怎么发生、什么时候发生，领导者询问发生了什么、为什么发生； 管理者模仿，领导者创造 ； 管理者接受现状，领导者挑战现状； 管理者注重正确地做事，领导者注重做正确的事。 管理和领导是两种不同而相互补充的活动；组织需要这两个方面的活动来取得成功。 领导和管理有相互重叠之处。 例：张瑞敏初期的管理行为 2016/3/31 12 1. 领导是过程，而非职位 领导包含领导者、追随者和情境三方的互动过程。 “老板”和“领导” 老板驾驭人；领导培养人。 老板渴望权力；领导渴望良好意愿。 老板制造畏惧；领导构筑荣誉； 老板说“我”；领导说“我们”。 老板责备他人；领导解决问题。 老板知道怎样做；领导指出怎样做。 老板用人；领导服务于人。 老板说教；领导教导。 老板获得信任；领导给予信任。 老板命令；领导询问。 老板说“去”；领导说“让我们一起去”。 威廉 斯图尔特（ . 2016/3/31 13 世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之“领导”；影响别人行为的能力，则谓之“领导力”。 领导 , 从理论和实践角度描述，是 系统的 、有目的 影响过程。（ is ） 2016/3/31 14 3. 领导力是一种人际关系 领导者和追随者相辅相成。 区别两个概念： 下属（ 追随者 ( 领导者必须发展自己的人脉关系网络 党同伐异 有容乃大； 结党营私 共同目标 2016/3/31 15 一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。 领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是 通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。 伟大的领袖、成功的人和成功的公司是一样的，他们知道别人的优点，他们利用别人的优点，他们也知道自己不知道什么，知道自己的弱点。但是，他们可以和其他的合作伙伴和其他人合作解决这个问题。 惠普（ 事局主席兼 费奥瑞娜2004年 3月 12日在清华大学的演讲 是 社会性交换 而 非经济性交换 是唤起追随者 自我效能感 的过程 2016/3/31 16 确定的情境 结构化决策 管 理 规章制度和惯例 非结构化决策 变革的情境 领 导 无章法可循 2016/3/31 17 组织成长曲线 2016/3/31 18 领导者 /管理者曲线图 2016/3/31 19 6. 领导力分散于组织中 领导力渗透于企业各个层级之中，而不是 每个人都可以是领导者。 彼得 圣吉 例： “ 要在一个即使景气时净利润率也不足 5%的行业中竞争，它的 28000名员工必须人人都是领导！ ” 司 “ 员工参与生产力改进计划 ” 项目报告 2016/3/31 20 7. 领导力是社会的稀缺资源 领 导 很 少 很多 几乎没有 很多 弱 强 强 弱 管理 例 : 财富 1000强企业中，只有 8%的总裁们认为他们的领导能力是高超的，47%的人认为他们的领导是失败的或糟糕的。 对领导能力，我们总是 处于需求状态。 沃伦 本尼斯 2016/3/31 21 理解领导行为的四个层面 从个体层面看， 领导是个体 自我认知、自我管理、自我塑造 的过程，即自我领导的过程。 本尼斯： “ 要做领导，先学做人 ” 从人际层面看， 领导是 缔造关系、施加影响、激发潜能 的过程。 从组织层面看， 领导是 上下同欲、凝聚智慧、统合综效 的过程。 从社会层面看， 领导是 开发能力、培植精英、改进社会 的过程。 “我在这里对领导的描述，既不是将它仅仅作为杰出人物 之间的游戏，也不是将它作为平民论者的回应，而是将 它作为一种将整个社会各个层次和各个缝隙中的人们在不同 程度上结合在一起的作用结构。 ” 伯恩斯： 领导论 016/3/31 22 小结 领导不是人、不是职位！而是过程、是关系！ 领导力是一种系统的、有目的的影响力，因而本质上是一种人际关系。 可以从由宏观到微观的四个层面考察领导行为。 在人类社会及其组织中，领导行为使人们发现和相信特定的价值和意义，使人们有归属感并焕发激情、挖掘潜能为这特定的意义而奋斗，进而使人生充满意义、 使组织 实现目标。领导力（领导才能）永远 是社会的稀缺资源。 2016/3/31 23 二 . 领导之道 2016/3/31 24 领导理论的之树 领导理论的嬗变 特质理论 情境与权变理论 较新观点 行为理论 密歇根大学的研究 管理方格论 俄亥俄州立大学的研究 领导者参与模型 赫塞布兰查德的情境理论 费德勒模型 路径目标理论 魅力型领导与变革型领导 情商与领导力 斯堪的纳维亚学者的研究 领导者成员交换理论 2016/3/31 25 领导的特质理论 2016/3/31 26 特质理论的嬗变 特质理论的三个阶段： 们意识到特质只有和情境相配才有意义 质对有效领导至关重要 位你心目中的卓越领导者的名字？ 越领导者自身应具备哪些特质（请列出 5种以上）？ 2016/3/31 27 重要的领导特质：一般六项 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。 5. 智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确决策。 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。 2016/3/31 28 分类 1：一般领导特质 自信 顽强承受挫折 热情 谦逊 温情 外向 果断 幽默感 情绪稳定 诚实可靠 2016/3/31 29 分类 2：与任务相关的领导特质 激情 勇气 内控 弹性和适应性 情绪智力 2016/3/31 30 领导特质的测评： “ 大五 ” 量表 “ 大五 ” 量表测试 2016/3/31 31 “ 大五 ” 量表释义 特质 含义 高分者的描述性特征 责任心 对信誉的测度 负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的、自律的 情绪稳定性 个体承受压力的能力 平和的、自信的、安全的 宜人性（随和性） 个体服从别人的倾向性 合作的、热心的、好脾气的、谦恭的、信赖他人的 外向型 个体对关系的舒适感程度 合群的、对人友好的、健谈的、爱交际的、坚定自信的 经验的开放性 个体对新奇事物的兴趣和热衷程度 好奇的、有创造力的、有想像力的、灵活的、 2016/3/31 32 领导的黑暗面特质 好争辩。 这一特质指向那些猜忌多疑、对批评过于敏感和认为受到不公正对待的领导者。具备这一特质的领导者无法正确处理个人批评，因而很容易引发争论，并很难结束这类争论。 对人际关系反应迟钝。 具备这一特质的领导者往往会疏远他人，不会意识到自己是否受他人欢迎，并且很难设身处地为他人着想。 自我陶醉。 拥有这一特质的领导者往往过于自信、自我为中心，并且雄心勃勃。总的来说，他们过高地估计自己的能力、有根强的权利意识并往往会轻视他人。他们极端傲慢，自以为一贯正确，也很乐于让你知道这一点。这种人往往为了抬高自己而利用其追随者。 害怕失败。 这些人是糟糕的领导者，这是因为他们担心遭到他人的批评。结果是，他们往往过于谨慎，极勉强地做出决策。当他们被迫做决策时，常常会用以往的解决方案应付问题，即便有时这些方案明显不起作用。 完美主义。 这些领导者有责任心、办事有条不紊，但过于关注细节的领导者，他们很难确定和坚持处理事务的优先顺序。他们为自己和追随者都确立于极高的标准，但是他们顽固僵化、挑剔和注重细节管理的倾向可能很容易激怒他人。 冲动。 作为领导者，这些人是所谓的快乐主义者，他们在追求自身快乐的同时，往往忽视了追随者的感觉。他们享受着对各类限制的挑战，可能无法遵守诺言和承诺，也往往不会考虑自己行为的后果。 2016/3/31 33 “ 领导的黑暗面特质 ” 案例 本案例中的主角是一位遭到解雇的 的公司是一空价值 20亿美元的图书出版公司，解雇的部分原因是公司被杠杆收购。这个人在 30年以前以一位图书推销员的身份开始在这家公司工作，在 5年了。 据员工所说，他实行的是恐怖统治。他那粗俗的斥责在业内流传甚广。许多前雇员谈到他在一些会议上公开威胁要砍掉人们的双手或私处，或是要割开某人的喉咙，仅仅是因为他们表现得不佳。任何时候如果某件事情进行得不顺利，或者有一项目标未达成，他都会把这看成是个人的问题而不是商业环境造成的结果。结果是，他总是因失败而指责他人，下属也很快就学会了不要带着问题去找他。几乎在每一次会议上他都会紧逼某人不放，人们也看到他用降级和羞辱来控制其下属。 很多员工把这次杠杆收购看成是摆脱他的一惟一途径。他在这个职位上已经工作了 15年以上，在推动公司成长为一个数 10亿美元级的大公司过程中发挥了关键性作用。但是，在杠杆收购后，如果母公司继续让此人做 必然要面对令人担忧的大面积的员工辞职问题。由于员工的不满，母公司要求这位 幸的是，直到这件事发生的那一天，这位 且似乎因这项决策而感到极端沮丧。在被问及那些辱骂和恐吓的做法时，他要么完全否认这些事曾经发生过，要么声称他们过于夸大其词了。 2016/3/31 34 特质理论的评价 应用： 别领导者 别未来领导者 3. 用于个人自我发展 优点： 对选拔领导者有重要指导作用。 指引人们有意识地去锻炼、养成领导品质 局限： 只关注了领导者、追随者、情境三方关系的一方，对解释有效领导行为效力受限。 没有普遍适用性的特质在所有情境下都能奏效 特质对行为的预测在 弱情境 中更有效。 因果关系模糊，没有一项特质可以作为成功领导的充分条件。 案例： 特质的局限：周恩来、 陈毅、林彪在相似情境 下的不同表现 2016/3/31 35 领导的行为理论 2016/3/31 36 行为理论：三项研究、两个维度 三项研究： 俄亥俄州立大学的研究 构建结构 （ 关怀 ( 密歇根大学的研究 员工导向 （ 生产导向 （ 管理（领导）方格 布莱克和莫顿 （ 两个行为维度： 任务导向行为 关系导向行为 两个领导行为维度可以涵盖所有领导行为的 85%。 2016/3/31 37 领导的两个行为维度 要想成为成功的领导者，除了要拥有必需的专业技术能力（知道工作如何做）之外，还要拥有足够的人际交往能力。迄今为止，任何一个善于赞同别人的人都有望成为领导者。图中的狗，象征着某些还需要别人点拨才懂得这个道理的人。 2016/3/31 38 两个维度的典型行为 任务导向行为 关系导向行为 2016/3/31 39 两个维度的整合：领导方格 村俱乐部型 强调满意的人际关系，对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。 队型 工作的完成来自于员工的承诺，由于组织目标的 “ 共同利益关系 ” 而形成了相互的依赖，创造了信任和尊敬的关系。 庸之道型 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。 乏型 以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份。 务型 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。 关心生产 关心人 低 高 高 2016/3/31 40 恩威并用：领导方格的中国体现 李鸿章统御北洋水师 析： 邓世昌 刘步蟾 方伯谦 威（任务导向行为） 恩（关系导向行为） 行为 人物 2016/3/31 41 行为理论简评 特质不好测度，行为则相对容易考察度量，所以，从特质理论到行为理论，使领导行为的研究更精确。 提炼出两种主要的领导行为，为理解领导过程提供了一个框架。 从特质到行为， 意味着领导理论开始承认领导者可以通过后天训练培养。 为领导者认知、评估和改进自己的领导有效性提供了一种思路。 “ 双高 ” 领导未必好 是行为的组合而不是某一方面的行为在起作用。 对情境的缺乏考虑。 例：详尽的指示和频繁的监控对下属的不同效应 2016/3/31 42 领导的权变理论 员交换（ 论 2016/3/31 43 情境领导：基本思想 基本思想 ： 领导风格要与具体的情境相匹配，才能实现领导的有效性。每一种不同的情境都有与之对应的最佳的领导风格。有效的领导者应该能够识别不同的情境，选择或调整自己的领导风格。 领导风格 以 任务行为（指导性行为） 或 关系行为（支持性行为） 两个维度来划分，形成四种领导风格 情境 以下属的“准备度”来定义。 “准备度”也称下属的“成熟度”或“发展水平”，是指在完成给定的任务或活动时，下属所具有的能力与承诺的程度。 换言之，是指一个人是否掌握了完成一项特定任务的技能以及是否对任务形成了一种积极的态度。 2016/3/31 44 情境领导：模型 2016/3/31 45 情境领导：练习 识别准备度 2 4 没意愿 没能力 有意愿 没能力 没意愿 有能力 有意愿 有能力 2016/3/31 46 情境领导：案例 公司引进来一套新的流水生产线并计划逐步淘汰旧的生产线，你手下有四位下属，你希望他们尽快熟悉新的生产线，尽快进入状况，使新生产线尽早发挥效用，以顺利实现今年的计划目标。 张伟 刚刚从厦门大学毕业，进入公司没多久，对新旧两种生产线都不了解，但他很想学习，自信心也很高。 李勇 已经过新生产线的培训，但由于英语水平不高，似乎学习效果不好，同时他自己也感到很沮丧。 王川 是资深员工，对旧生产线非常熟悉，在新生产线业务培训中也能了解其差异，但你几次和他交谈，总感觉他有些吊儿郎当，把新生产线不当回事儿，信心和积极度不高。 赵刚 英文及技术底都很好，这次新生产线业务培训成绩优异，他也提出很多使新生产线早日上马、有效发挥作用的建议。 请问：作为总经理的你将如何领导他们？ 2016/3/31 47 权变理论：基本思想 领导者风格 情境因素 领导有效性 领导者成员关系 任务结构 职位权力 任务取向型 关系取向型 016/3/31 48 权变理论： 最难共事者 （ 量表 2016/3/31 49 权变理论：费德勒模型 类 型 领 导成员关系 任务结构 职位权力 弱 强 弱 强 弱 强 弱 强 低 低 高 高 低 低 高 高 差 差 差 差 好 好 好 好 I 好 差 关系取向 任务取向 高 016/3/31 50 权变理论：案例 怎样的领导者最合适？ 通用制药公司是一家家族制药企业，主要生产一般的药物，如阿司匹林、维生素等。公司老板对公司的管理显示了强烈的兴趣，公司的管理传统是服从权威和团队导向。 为了设计和实施新的管理架构，老板决定设置一个新职位，这个职位上的人将直接向老板报告，而且可以完全自由地对新系统直接相关的所有管理者进行绩效评估。 公司内有两位应聘者申请这个新职位。 李女士在该公司工作已经 15年了，被同行们三次推选为“最杰出管理者”。她友善、诚实，而且对短期目标和长期目标都十分认真负责。在人力资源部门接受 女士得了 52分。 王先生 5年前来到该公司，他在组织发展方面获得过高等学位。他目前是培训部的主任。他的所有下属都说他是他们曾遇到的最关心人的管理者。在公司中，王先生拥有“人缘儿”的美称，这也在 的得分是 89分。 问题： 1. 两个应聘者中，老板应选择谁来担任新职位的负责人？为什么？ 过老板对新职位的限定，能让一个应聘者比另一个更合格吗？ 2016/3/31 51 领导者成员交换理论（ 领导过程是领导者和追随者（下属）的双向互动（交换）过程。“垂直双向关系理论” 在实践中，领导者与追随者（下属）形成两种基本的互动交换关系：一种是以扩展的职责和协商达成的职责（额外职责）为基础的关系，这样的追随者（下属）称为“圈内人（ ;另一种是以正式雇佣合同（规定的职责）为基础的关系，这样的追随者（下属）称为“圈外人（ 。 “圈内人（ 要做某些超出他们工作范畴的工作，作为回报，领导者也给予他们更多。一般来说，圈内人比圈外人得到更多的信息、获得更多的影响、变得更加自信，并能从领导者那里得到更多的关注。 相比之下， “圈外人（ 与领导者相处不太协调，不愿承担额外的职责，只是做“份内之事”，通常他们只是来上班，做他们的工作，然后回家。 领导者应该谋求使所有的下属都成为“圈内人”的机会，给每一个下属提供机会去承担更多的角色或职责，而不是局限于重用一小撮“圈内人”。这样，既能提高组织绩效，也能为组织营造公平的氛围。 2016/3/31 52 人类的两种交换行为 经济性交换 雇佣合同及各种规章制度所要求的范围内的交换。 社会性交换 一种高质量的交换关系，它超出了雇佣合同与规章制度所要求的范围。 1964)认为，只有社会性交换才可能产生诸如个人责任、感恩和信任等感情，而纯粹的经济性交换则做不到这一点。交换的内容包括物质的、社会的和心理的利益（ 1990）。 1986)认为，交换内容可以分为三个部分： 1）交换中觉察的贡献； 2）忠诚； 3）感情 2016/3/31 53 领导者成员交换理论（ L S L 3 +3 +3 +3 +3 +3 0 0 0 0 0 0 + 圈内人 圈外人 2016/3/31 54 领导者成员交换理论（ 领导者 下属 A 下属 B 下属 C 下属 X 下属 Y 下属 Z 圈内人 圈外人 经济性交换、基于正式关系 社会性交换 信任、较多的互动 个人的相容性、下属的能力、外向人格特点 2016/3/31 55 “ 圈内人 ” 的产生 陌生人阶段 相识阶段 合作阶段 预先描述的 单向的 低质量的 个人的 试探 混杂 中等质量 个人 /他人 讨论 交互 高质量 群体 角色 影响 交换 利益 时 间 2016/3/31 56 下属的印象管理 下属争做 “ 圈内人 ” 的努力： 积极性策略 讨好 ： 做领导者喜欢的事情、允诺支持、提供表扬、表达赞同领导者的主要思想、对领导者的生活有兴趣， 自荐 : 宣扬自己过去的成绩、将你的贡献联系于成功的活动、当你知道领导关注你时显示有效的行为、提前完成工作， 防御性策略 借口 道歉 领导者应发展更多的“圈内人”！至少应该给 想成为“圈内人”的下属以充分的机会。 2016/3/31 57 练习 暗自列出你心目中下属中的 “ 圈内人 ” 和 “ 圈外人 ” 。思考你是依据什么对他们分类的？ 你对 “ 圈内人 ” 和 “ 圈外人 ” 在使用、评价、给予发展机会等方面有何差别？ 思考对你的上司来讲，你是 “ 圈内人 ” 还是 “ 圈外人 ” ？你想成为“ 圈内人 ” 吗？ 如何成为 “ 圈内人 ” ？ 首应效应？ 态度？ 个性？ 能力？ 某种交情？ 某种共同经历？ 某些共同特征？ 团干部的圈内人情节？ 2016/3/31 58 三 2016/3/31 59 提要 2016/3/31 60 获得权力和影响力 2016/3/31 61 什么是权力 权力 是影响人们态度和行为的能力。 领导者对权力可分为 职位权力 和 个人权力 两大类。 权力、信任、知识构成领导力的三要素。 在社会科学中“权力”是基本的概念，犹如在物理学上“能”是基本概念一样。 权力也和“能”一样，必须被看作是不断地从一个形态向另一个形态转变，而求出这种转变的规律，应该是社会科学的任务。 罗素： 权力论 2016/3/31 62 四种职位权力 合法权力 做出决策并能得到遵守的合法的权力 奖赏权力 由于下属遵从决策而给予奖赏的权力 强制权力 对不服从行为进行惩罚的权力，其基础是下属的畏惧心理 信息权力 由于正式地控制了人们工作所需的信息而具有的权力 63 职位权力的来源 中心性 （ 在沟通网络中获得信息的水平 灵活性 （ 在此职位上拥有判断权的程度 相关性 (可见性 (任务绩效被组织中有影响的人看到的程度 所分配任务和组织优先目标的相关程度 2016/3/31 64 中心性 （ 在组织中获得权力的最重要的方法之一是在组织的人际关系网络中占据中心性的位置。 权力依据个人在网络中的位置和功能，通过水平和垂直的网络关系而产生。 战略性接触： 某个职位的活动对整个组织的影响越大，其权力基础就越巩固。 区分绩效高低的关键因素是通过网络建立非正式人际关系的能力。 晋升只不过是上级管理者对个人运用非正式网络完成工作的能力的正式承认。 提高中心性的策略：与其他部门的人共进午餐；阅读所有部门的年度报告；主动要求参加部门间的任务组；寻求需要和其他部门协作的边缘性职位，等。 2016/3/31 65 灵活性 （ 灵活性是指进行自我判断的自由，即自主权。 灵活性倾向于那些非结构化决策较多的部门和职位，如工作本身具有创新性、面临的环境变化多端、新设部门和岗位等。 灵活性和职位的生命周期相关 灵活性和决策过程的周期相关 灵活性和报酬系统相关 2016/3/31 66 可见性 ( 有出色业绩，还要被人知道、认可，才能获得权力 可见性的一个测度标准是组织中通常与你交往的人数 一般而言，以人为导向的职位比以任务为导向的职位有更多的权力，如 经办和 R& 如何提高可见性： 参加会议 面对面沟通 参加问题解决小组 名字识别 2016/3/31 67 相关性 ( 相关性是指所承担的职责或所分配任务和组织优先目标的相关程度。 主要竞争性事件 ：最能增强公司对产业中其他成员（竞争对手）的竞争力的职能或组织活动。 产 销 人 发 财 同一职位在不同的组织中具有不同的相关性 如： 一个环境和业务稳定、人力流动较少的企业和一个人力资源流动频仍的企业中的 2016/3/31 68 三种个人权力 专家权力 通过专业知识、技能和才干来影响他人的能力 参考权力 通过一些悦人的特质和性格来影响他人的能力 威望权力 基于一个人的地位和声望而影响他人的能力 69 个人权力的来源 专业技术 ( 掌握相关的技术和经验 个人吸引力 （ 与友谊相关的理想特征 合理性 (努力 （ 高于期望的时间保证 同组织的核心价值观相一致的行为 2016/3/31 70 专业技术 ( 专业技术：与工作相关的知识和经验 对获得权力的益处： 在某一方面取得信任，从而影响决策； 隐含着智慧和努力，使别人由衷敬佩 对获得权力的障碍： 当比老板更专业时（外行领导内行） 专家的陷阱（职业发展的狭窄；角色转换的困难） 例：总理的专业技术（王石： 道路与梦想 2016/3/31 71 个人吸引力 （ 魅力 （ 提出极端的愿景； 唤起个人的奉献感和牺牲精神； 倡导非传统方法的使用； 对什么有可能发生，有似乎不可思议的预知，包括敏锐的时间感； 吸引不满现状的追随者； 表现出高度的自信和热情。 令人愉快的行为 （ 建立一种开放、诚实、忠诚的关系； 积极关注和认可； 在关系要求的情况下，能做出一些牺牲； 以同理心提供社会支持； 关注为维持关系而必须的社会交换 外表 （ 相貌、体形； 气质、风度； 衣着、修饰； 2016/3/31 72 努力 （ 赢得尊敬，被视为可靠、可信赖的员工、下属或同事，从而增加个人权力 增加专业技能，迅速积累经验，提升专家权力 增加责任和机会 2016/3/31 73 合理性 ( 合理性 (与组织的价值观的一致性 合理性高的员工为什么拥有更大的个人权力并容易获得晋升？同时，合理性低的员工为什么会遭到冷落和独立？ 人裁： 失败者：毫不客气地淘汰 人财： 撤换：能力不再保护你或帮助你延长在职时间 人材： 仍有第二次机会的人：再给一些时间或承担其它角色 人才： 表现杰出：将会提升到更为重要的领导位置 价值观 业 绩 又红又专 2016/3/31 74 权力来源和分类的匹配 权力来源 权力类别 中心性 合理性 努力 灵活性 个人吸引力 专业技术 相关性 可见性 合法权力 奖赏权力 强制权力 信息权力 专家权力 参考权力 威望权力 2016/3/31 75 关于领导者权力的四点结论 1. 有效的领导者总是会运用他们所有的权力来源。 2. 尽管在良好运作的组织中的领导者对其下属有很强的影响力，他们也欢迎来自下属的影响。在领导者和追随者之间存在高度的交互影响是那些最有效组织的特征。 3. 不同的领导者与追随者分享权力的程度迥异。 4. 有效的领导者往往主动去增加各项权力基础，或者变得更愿意运用强制权力。 2016/3/31 76 个人权力的案例 “ 安迪的专家权力” 影片 刺激 1995 2016/3/31 77 权力与影响力 权力可能是潜在的，只有通过影响的行为才可能变为实际的影响力和领导力。所以，我们必须研究影响别人的策略和行为模式。 当领导者们实践权力的时候，他们才是有影响力的。 2016/3/31 78 影响的三种结果 支 持 顺从 反抗 口服心服，从态度到行为的认同 口服心不服，行为服从，态度抗拒 不服，影响企图失败 2016/3/31 79 影响的策略 1. 通过示范来领导 2. 理性说服 3. 发展专家声望 4. 交换 5. 让相关人士支持你的观点 6. 合法提出要求 7. 鼓舞性号召和情感表达 8. 展示个人吸引力 9. 咨询 10. 结成联盟 11. 成为团队行动者 12. 以身作则 挑子） 2016/3/31 80 影响策略的运用 最有效的影响策略 ： 最无效的影响策略： 实施影响策略的最佳方式是从一种温和的影响策略开始，随后按需要强化。一般而言，领导者所使用的最初的影响企图都是以要求或逻辑说服等温柔等方式开始的。如果影响对象很难顺从的话，随后企图会包含一些强硬的策略。影响策略的组合 2016/3/31 81 公司政治 个人特征 组织职位 权力 动机： 满足个人利益 动机： 达成组织目标 成功的影响 （达到预期效果） 不成功的影响 （没有达到预期效果） 组织政治 合法行为 当我们在做一件对其他人产生影响的事情时，无论这种影响成功与否，我们都对这个人实施了社会 影响 ；我们把能够对他人实施影响的能力称为 权力 ；为了增加和维护个人自我利益而对权力进行非正式使用，而且这些自我利益的获取通常是以牺牲组织目标为代价的，我们将这种情况称之为 组织政治 。 2016/3/31 82 案例 我所经历的凶险的公司政治 资料来源： 中国企业家 ， 2005年第 20期 2016/3/31 83 “ 公司政治 ” 案例讨论 国企阶段 民企草创阶段 民企成熟阶段 特征 诬告 暗算 离心离德 领导者的权力基础和影响策略 下属的权力基础和影响策略 2016/3/31 84 授权和委派 2016/3/31 85 委派和参与式领导 参与式领导： 领导者鼓励和促使其他人参与重要决策的行为。 咨询、联合决策、权力分享、非中心化、民主管理等都是参与式领导的具体形式。 专断决策 咨询 联合决策 委派 不受其他人影响 受其他人很大影响 参与式领导 委派 是参与式领导的一种方式。是指领导者给予个人或组织做出决策和执行决策的权力和责任。 2016/3/31 86 委派的作用 提高决策质量 使下属更有效地执行决策 使下属的工作更有趣、更有挑战性和更有意义 减轻领导者的工作负担和时间压力 培养下属的重要方法 发展性委派 2016/3/31 87 委派不足的原因 领导者个性： 一些领导者喜欢对部属行使权力和负责的感觉。委派需要同部属分享权力，降低了部属的依赖，容易使领导者失落和郁闷。 避免风险： 怕下属风头出尽、功高盖主。至多将任务委派给几个忠诚的下属，或者根本不实行委派。 领导者具备高度成就需要，喜欢亲历亲为 ，尤其是对一些具有挑战性的任务。（另：领导者的自我服务偏见） 部属不愿意被委派。 （这种情况因 自我实现的寓言所加重 ” ） 情境约束： 如信息保密的需要、高度相互依赖的工作、标准化的工作等。 2016/3/31 88 委派的范围 委派那些部属能够做得更好的任务 委派那些紧急但并非重要的任务 委派与部属职业相关的任务 委派适度困难的任务 委派领导者喜欢和不喜欢的任务 委派那些不是领导者核心工作的任务 2016/3/31 89 领导者怎样委派 明确责任 提供充分的权威、明确自由处置的权限 明确报告要求 确定部属对责任的接受 （部属参与委派方案） 给需要知道的人以信息 以合适的方式监督进展 安排部属接受必要的信息 提供支持和协助，但避免 反向委派 从错误中学习经验（领导者的反馈和指导） 2016/3/31 90 恶劣的 12项：组织的应激反应 1. 中心化： 决策主要由上层做出，基本没有什么权力被分享。 2. 威胁固执反应： 保守、自我保护行为占主导，坚持旧的习惯，拒绝改变。 3. 缺乏创新 ：试错学习行为没有了，对冒险与创新有很低的耐受力 4. 士气低落： 组织中流行中庸的观点。 5. 政治化的环境： 特殊利益的团体建立起来，变得有发言权。什么事都要商量。 6. 信任丧失： 领导对下属缺乏信任；员工中充斥着不信任。 7. 冲突增加： 斗争与竞争经常发生，个人利益凌驾于组织利益之上。 8. 沟通受限： 只有好的消息向上传递；信息不能被广泛共享。 9. 缺乏团队工作： 个人主义阻碍了团队的形成，合作很少发生。 10. 忠诚丧失： 对组织和领导的承诺在降低，重点在保护自己。 11. 替罪羊领导者： 领导贫血症表现为领导者被批评，权力不清晰并且围攻心理出现。 心理危机产生；避免进行长期的计划与变通。 2016/3/31 91 授权（ 含义 授权意味着帮助个体产生自信，意味着帮助个体克服无权或无助的感觉；意味着鼓励个体付诸行动；意味着调动个体的内部驱动力去去完成任务。授权不仅是给予个体完成某个任务的资源，而且还使他们产生自身与授权之前的区别的思考 （顿悟） 。 授权是一种心理的感悟或感觉，即产生了 “ 被授权 ” 的感觉，是自我效能感产生和强化的过程。 如果说委派是手艺、是技能、是技法，只要解放思想、痛下决心改变习惯， 每个领导者都可能做得到、做得好 的话，那么，授权则更是布道、是心理咨询、是思想工作，是通过一系列方法，使员工的心智、意愿、能力均被激活，兴奋起来，从而对组织、对自己承担的任务充满自豪感和能力感。 授权并非每个领导者通过努力都能做到。 92 授权的五要素 1. 意义感： 工作的内容和结果与个人的价值和想法一致。 2. 自我效能： 人们对有能力去有效完成工作高度自信。 3. 自我决定： 人们有能力决定如何和何时完成工作。 4. 影响（个人控制） ：人们相信其可能对工作本身和工作环境有巨大影响。 5. 信任： 相信自己会被公平地对待，因而有安全感。 2016/3/31 93 授权的实例 1. 杨振宁夫妇的授权状态 我能使他能！ 我能，我全能！ 卡莉的授权状态 2016/3/31 94 授权的结果 1. 更强的任务支持 2. 在实现角色任务中更大的首创性 3. 在面临障碍和暂时的退却时更大的坚韧 4. 更多的创新和学习 5. 对工作最终胜利更加乐观 6. 更高的工作满意度 7. 更强的组织忠诚 8. 更少的离职 2016/3/31 95 授权和权力的区别 权力 授权 1) 外源性 2) 少数人拥有 3) 让其他人做你所希望的事的能力 4) 更多的获得意味着从其他人那里夺取 5) 导致竞争 1) 内源性 2) 每个人都能拥有 3) 让其他人做他们所希望的事的能力 4) 得到更多，并不影响其他人得到多少 5) 导致合作 2016/3/31 96 授权的限制因素 1. 对下属的态度 “我愿意授权给我的员工，但是他们并不愿意承担责任。” 2. 个人不安全感 “