人力资源管理-案例分析.doc

问题分析：天龙公司认为大学应届毕业生是生力军，有很多长处，希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的50%。但是，这几年，由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙公司的应届毕业大学生下降，只占总招聘人数的10%20%，但是以长远的目标，总经理要求达到50%。所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标：(1)寻找并筛选出最优秀且适合的候选人;(2)将他们吸引到天龙公司工作，(3)将人才留住。(3分)校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作：(一)进行招聘分析在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。(1分)(二)准备职位申请书对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。(2分)(三)挑选学校并制订招聘日程表挑选学校要考虑下列几点：(1)要考虑学校的专业设置和其名声。(2)要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本，而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。(3)过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即M公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。(3分)(四)进行筛选及面试在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。挑选最好的候选人参加现场面试。(1分)(五)对招聘人员进行能力培训校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。(1分)(六)邀请优秀的候选人到公司进行现场访问访问活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里;同时，准备相关的介绍材料;在访问结束的时候，应该告诉被邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象。(1分)(七)与学校教师和教授建立良好关系与学校教师和教授建立良好关系，教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息，还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作，因教授较了解学生意图，可降低流动率。(1分)设想你为博方生物工程公司的人力资源主管，请设计一个面试方案，并说明面试应注意的问题。（书210）参考答案：面试提问时应注意的问题包括：注意简历并不能代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪;注意工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺;通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘者的自己观点;有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎，等等。 培训方案 一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。二、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究;了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距;对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。三、培训目标：1)进一步明确公司的发展战略目标，2)掌握与新生产线有关的知识，3)了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4)了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5)进一步强化公司的文化。四、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。五、培训预算：1)场地、设备使用费 2)教材和资料费 3)讲课费 4)交通、通讯费 5)其他备用金六、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式七、培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式八、培训结果的反馈：1)根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上;2)本次培训的考核全部记入员工培训档案。九、培训计划的实施：1)帮助大家确立合适的培训目标;2)规范员工的学习行为和学习动机;3)树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。十、培训效果评估：1、本次培训是否达到预期的目标：2、参训员工的知识和技能是否得到提高3、员工的工作态度是否有改变4、培训的内容、方法和安排是否合适5、培训中出现了哪些需要改进的问题2请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。一般来说，职位分析需要遵守：（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确；另一方面，缺乏写职位说明书的经验。因此，只能结合自己的判断，东拼西凑些材料，最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。3该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。（1）对于访谈法：访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。（2）对于文献分析法：文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。（3）非定量问卷法：非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。我们来看公关部经理招聘面试过程中出现的问题是什么？ 1、招聘前公司没有确立明确的任职资格。确定候选人胜任的关键素质模型。总经理只是简单的要求“名牌大学中文专业的研究生或者本科生”。非常抽象，不具体。 2、没有制定科学的招聘甄选流程。 （1）对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。 （2）对于候选人的面试非常随意，没有科学的甄选体系。没有进行全面的测评，仅仅是以总经理的感觉为主，人力资源管理人员在候选人基本情况审核方面完全失职，考虑到是猎头公司推荐过来的人选，就没有对候选人的学历、经历等基本情况进行考察也没有填写登记表，审查证件等。 （3）录用决策随意性 没有科学的录用决策体系，候选人的合适与否是以总经理是否满意为判定标准的，而不是按照任职资格所需要的素质能力模型进行判别。 （4）没有进行录用前的背景调查，学历、资质验证，草率决定。 3、对猎头公司的选择和随意，没有对猎头公司进行筛选和考评。猎头公司对候选人的学历、资历进行了包装，但人力资源部门没有进行认真的考察和核实。销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及 生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等要点如下：1）RB 公司的这项培训，不合理的地方有：没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知 情况； (2 分) 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果； (2 分) 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题； (2 分) 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2 分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员 工的学习积极性。培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失（1） 请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？（8分） （2） 为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？（12分）（2008/11） 答(1)主要原因： 首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。 其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。 (2)为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作： 在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。 按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。 培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。 应在培训12周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。 在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。 定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。 建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。该公司采