品质意识教育训练课程.ppt

制三品質教育訓練教程 一 品質發展的必要性隨著市場經濟的一體化 自由市場的不斷開放 會帶來更大的竟爭 同時隨著人類文明的不斷進步 人們追求生活都發生了質的變化 因此商品市場的竟爭已由原來的價格戰轉變成品質的戰爭 品質是戰勝一切的利器品質是一種新的經營模式 是市場經濟一場新的革命品質是全員參與發揮全體智慧的因素品質是未來戰場的主要課題當代品質大師 克勞斯比 講過 要做好品質 要從以下幾點著手 1 要高層的重視2 要下定決心3 要制定標準化4 要全員參與 品質意識論述 二 品質的發展 老板決定領班之品質管制檢驗員的品質管制SQC 統計品管 TQC 全面的品質管制 CWQC 全公司的品質管制GWQC 全集團的品質管制 QCC 品管圈 就是以全體員工都形成品質意識 理解品質管理 掌握品質技能 並積极參與 發揮主人翁的精神 三 品質與生產的關系1 品質是檢查出來的 1 1作業員之自主品管 BacktoBasic 1 2領班之品質管制 巡迴檢驗 1 3檢驗員的品質管制 品質是檢查出來的 QI 2 品質是製造出來的2 1在產品製造時採取預防與回饋措施 2在生產過程中制定標準作業 並做成記錄2 3培養作業人員的自主檢查能力2 4配備查核人員及追蹤人員2 5制定問題處理流程2 6使用特性要因圖 層別法 查核法 柏拉圖 推移圖等手法對生產進行分析及制定改善方案與對策3 品質是設計出來的3 1廠外品管 運輸及使用階段3 2可靠度 企劃 設計 QA4 品質是管理出來的 4 1全面品管之觀念4 2品質專案改善小組推行4 3定期進行品質教育訓練4 4宣導自主檢查的必要性 並加以執行4 5全體員工之責任 TQC4 6執行QCC體系 形成一個良好的品管圈5 品質是習慣出來的5 1企業文化 品質文化5 2生活態度之改變 習慣5 3全面品質保證5 4TQA 品質之內涵 四 名詞解釋4 1品質檢查 QI QualityInspection 根據檢查標準測定品質 然後將結果與標準加以比較 以決定產品是否合格 4 2品質管制 QC QualityControl 經由測定品質的實際水準與標準核對比較 然後採取必要措施 矯證其間的差異 藉以達成所預期品質之一系列活動 4 3品質保證 QA QualityAssurance 以客戶的立場 來維持產品品質 4 4全面品質管制 TQC TotalQualityControl 將一個組織內 各單位的品質開發 品質維持 及品質改進之各項努力整合起來 藉以使行銷 工程 生產 與售後服務能以達到最經濟之水準 使客戶完全滿意之有效制度 4 5全面品質保證 TQA TotalQualityAssurance 以客戶為導向從企劃 執行 檢查 到回饋 包含公司所有的部門及所有的成員不斷的追求品質改善 TQA是依循零缺點的保證而成為習慣的一種生活方式 五 位品管大師之理論 5 1戴明 EdqardsDeming 用最經濟的手段 製造最有用的產品 全員參與 品管程序之模式化 品管制度之施行 應採手段 5 2朱蘭 JosephJuran 產品使用期間要滿足使用者之需要 持及提高品質的努力 以最經濟之水準 生產出完全滿足客戶需求的產品 而採取有效體系 5 4石川馨 能讓消費者或使用者滿足 並且樂意購買的特質 CWQC 全公司 集團品質管制 QCC 品質始於教育 終於教育 5 5克勞斯比 PhilipCrosby 讓客戶覺得他們得到了超過預期的價值 品質是符合要求標準 DURFT DoItRighttheFirstTime 第一次就把事情做對 共識 系統 溝通 執行 確定政策 四大定理 品質就是合乎標準 提昇品質的良方是預防 而非檢驗 工作的唯一要求就是 零缺點 不是 差不多 衡量品質 而不是用比率或指數來衡量 5 6托馬斯 巴里 品質 90 來自心態 10 來自知識 六 品管圈 QualityContuolCircle QCC6 1日本如何NO 1參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發現 在工廠里 在辦公室里 每一個角落均是干干凈凈 整整齊齊的 工作環境相當舒爽 在工廠的正面牆上 經常可看至 整理 整頓 清掃 清潔 素養 幾個大大的字 這就是近古年來全世界許多企業竟相學習的 全體員工自上至下推動5S 帶來的就是要想把事情做好 就是要養成的習慣 不放過任何一個小細節 除了上面所提的運動帶給全世界的企業界相當的影響外 其他如品管圈 提案改善 腦力激盪等都是提栱了來自最基層員工的巨大貢獻 尤其是品管圈影響更巨 50年代 統計手法逐步在日本企業界受到重視 並對基層員工進行使用方法的教導 60年代開始問題改善技術 目標管理及激勵管理的一些做法 日本企業加以巧妙地予以給合成一種挑戰遊戲 品管圈 QCC 也就因應而生 在日本 品管圈的 盛行 已不光是在企業里 幾乎任何行業都有它的存在 而且也產生了巨大的意義與效果 品管圈 是一種自主改善的小組活動 每一個成員要能積極主動 才能達到鼓舞士氣 解決問題 挑戰目標的目的 6 2解讀QCC一般人對QCC還不了解時 總是有種莫測高深的感覺 經常聽到別人提起 很有效果 尤其對如何進行問題之解決 QCC確實是一種既科學又實用的理工具 但是等到初步接觸後 又感覺很簡單 並沒有什麼高深學問 以致小看了它 致使甚多的企業主管以QCC疏於重視 就是推動QCC活動 也因為高階主管的不了解 不支持而變成了形式化 這也是人多推動QCC活動失敗的最常見的原因 品管圈指的是由同一個工作場所的人 6人左右 為了要解決工作問題 突破工作績效 自動自發的合成一個小團體 圈圈 然後分工合作 應用品的簡易統計手法當工具 進行分析 解決工 作場所的障礙問題以達到業績改善目標 通常的品管圈討論會 大致一個月聚會兩次 一次約1 2小時 可利用上班時間或下班以後 一般來說每一個改善主題 從提出至問題解決 達到初訂目標 時間以不超過6個月為宜 達到的結果及改善的過程 均以品管手法里的圖表來表示 成果卓越的品管圈經遴選後可在公司的品管圈發表會上參加況賽 藉助品管圈的活動 除了改善工作品質 解決部門存在的問題外 更重要的藉助品管圈的活動 對員工進行品管手法的教導 使改善工作變成一種工作遊戲 在改善過程及成果顯現出來後 讓其驚訝及享受此種成就 如此來更可達到鼓舞干氣的目的 因之 推行品管圈 應該可以得到下面的效果 1 鼓舞士氣 造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛 2 通過品管手法的應用及經常性的研討 可以激發員工的潛能 預防問題的發生及提高解決之能力 行 3 強化團隊意識 提升目標意識 從而可以提高團隊之工作績效 品管圈可以說是目標管理技術 人性管理技術 重點管理技術及問題分析技術的綜合體 它不但可以協助解決部門內的障礙問題 更可以達到激勵士氣的效果 3 1如何推動品管圈推動QCC 事前相關人員應先做好如下教育訓練 1 統計品管的七大手法 2 對QCC之認識 3 推動活動的方法 4 參加人員注意事項 5 圈長應具備的條件開始組成圈時可依下面步驟進行 步驟1 組成品管圈 選圈長 同一部門內 以5 7人為最合適 推選圈長 圈長是未來本圈的靈魂人物 最好是具有一定的領導力及專業能力 所以說以擔任管理職最適當 雖然QCC是自主自願參加 圈長在QCC運行的過程中 應對圈員有導引及必要的約束能力 一個公司在初次推行品管圈時 最好先行將公司內有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓 培訓內容如上述5項 等到將這些關鍵整個QCC成敗的圈長養成熟練之後 公司再指定少數部門先成立QCC做示範 在這些少數的帶頭圈運行過程中 公司應予關心 支援 使其順利運行 造成氣氛 再逐步以這幾個成功的示範圈當種子 在企業內 逐步逐步地就會遍地開花 切忌操之過急 準備不周 到最後流於形式 步驟2 命圈名 第一次圈會時 應予命圈名 給予圈名 好像給予一個人以名字 或說給予一個企業以名字一樣 給它生命 珍惜它 命圈名 沒有一定的規定 可以嚴肅的如挑戰圈 也可以活潑的如乖乖圈 只要是圈員凝成一個共識 第一次圈會時 圈員之間先要營造一個氣氛 在善意的氣氛中 可以使用腦力激盪法來選擇適合本圈個性的圈名 決定好圈名後 可向外宣布並向公司登記 步驟3 掌握部門內的問題點 第二次圈會時 圈員應各自把個人搜集的部門內的問題提出來討論 一般來說 工作現場的問題大致是 1 效率的問題4 成本問題2 品質的問題5 服務問題3 浪費的問題在討論問題時 圈長應提醒圈員一定要就工作本質的目的來考慮問題 避免討論議題誤入歧途 步騥4 決定主題經過步驟3 圈員們應定出解決問題的先後順序 達成共識 並決定每一次挑戰的主題 此時圈長應提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題 有此QCC圈員們喜歡好高鶩遠 一開始就挑出超過解決能力的主題下手 最後遭到失敗與挫折 從此失掉信心與斗志 真是第一仗就打敗仗 因之主題的決定就很慎重 前文已提到推行QCC 除了要藉助品管手法解決問題外 更重要的要有達到鼓舞士氣的效果 萬一失敗 圈長也要負起維系軍心的責任 管理上有句名言 更何況步驟5 訂定目標 在大家同意進行改善的主題後 便要訂定改善目標 訂定目標前要先了解現狀是如何 改善的空間大致有多大 訂定的目標應是經過大家努力的話可以達到的 同時 應把5W2H做法帶進來 What 做什麼 即主題項目及目標值 數據 Who 誰來做 即圈員應分工 各有所司 Where 何處進行 即進行的場所及配合部門When 何時 即訂出階段做法及預定進度 HowToDo 如何做 即進行方法加以規劃設計 HowMuch 成本如何 即大約需花費多少成本 訂定目標要掌握目標管理的SMART原則 Specific 目標要清晰明確 就是主題要明確 Mesureable 目標要可衡量的 就是要以數據作目標 Attainable 目標經努力是可達成的 就是不要訂做不到的目標 Relevaut 訂定的目標是團體與個人均需要的 TimeTable 目標的達成 衡量是有時程的 訂定的目標應經全體圈員的同意方成立 步驟6 訂定達成目標的工作計劃 訂定目標後 全體圈員應探討達成目標的具體做法 並將每一個做法由圈員分工擔任 同時也應對每一個做法訂定時程 各圈員應對所分配的任務設定工作計劃 計劃的進行狀況 可使用查檢表定期查檢 步驟7 掌握改善主是的重點 對於改善主題 使用層別法將需要的資料加以集計 並使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析 找出重要的關鍵項目 改善的工作應從重要的項目下手 步驟8 探討原因某一項結果的形式 必有其原因的存在 應設法把原因找出來 如同醫生在開藥方時 一定得先找出確實病因之所在 因為對症下藥才會有好的效果 此時可使用魚骨圖法 全體圈員用腦力激盪術 在圈會時做動及會議 將可能之原因一一找出 最後再決定幾個主要原因 為了不讓原因脫離改善主題太遠 對於一些具此方面專業技能的人員參加 提供支援 可以對原因的掌握及今後的對策措施提供較具可行性的做法 步驟9 提出對策前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了 接著便是將列為消除原因的項目提出 並研討出一份改善計劃表 內容應包括 1 改善項目 原因 2 發生的原因 3 對策措施 4 對策措施責任者 5 預定完成時間 不同的改善項目 可視情況由圈員分攤擔任 也可以由二人一組工同進行同一項目的對策工作 須注意的是 提出的對策措施盡量不要花錢 而且要有具體的做法 對於做法應慎重考慮好 才不會在改善過程中隨意更動從而影響整個工作計劃 在工廠內 對於對策的做法 可以使用散布圖 查檢表或簡易實驗法 先進行做法與效果之調查 理出一個輪廓後 再提出一個更具體的對策 步驟10 對策實實施提出對策實施方案後 應擬具具體的實施方法 實施前應召集相關人員進行說明及教育訓練 取得相關人員之了解及正確教導的做法 是實施過程成敗相當的關鍵 實施過程中 負責專項責任的圈員 應負起教導的責任 並控制過程中正確的做法 步驟11 效果確認在實施過程中 督導人員使用 實施評鑒表 表4 1 1 進行評核 效果確認可以使用管制圖 直方圖或推移圖為佳 尤以推移圖既實用又簡便 從圖上 或表上 可以看出對策的結果如何 是達到預定的目標 還是不甚理想 如是不甚理想 應重新探討 也許是原因找錯 也許是對策措施不對 此時應考慮是否重新回到步驟8的探討原因 還是回到步驟9的提出對策 重新來一遍 如此的PDCA管理循環 有耐心地去做 終究可以達到預期的效果 步驟12 效果維持有些品管圈做工作改善 當實施的對策奏效後 沒有將做法為新的標準修訂 以致過不了多久 也許是人的更換 新的做法未能完整地持續下去 而使原先所得到的成果又付之東流 實為可惜 困之在改善對策取得成果後 應將作業標準予以修訂 或建立起作業標準書