项目目标与范围管理.ppt

第四章 项目目标和范围管理 定义项目 项目目标 交付成果 里程碑 技术要求 限定和除外情况 与客户一起评估 项目目标 项目目标符合客户的要求 项目目标回答了这样三个问题 做什么 在什么时候完成 用多少钱 项目目标遵循的原则 项目目标遵循的原则 SMART Specific明确的 Measurable可度量的 Achievable可达到的 Resultdriven结果驱动的 Timing时间性 交付成果 交付成果是预期的项目周期内的输出 交付成果包括 时间 质量 预计成本 里程碑 里程碑是在项目某个时点发生的有意义的事件 里程碑时间表只显示主要工作阶段 里程碑时间表是以可交付成果作平台建立的 里程碑应该是项目中重要的控制点 里程碑应该能够便于所有项目参与者鉴别 技术要求 为保证特定的性能 通常产品或服务有技术要求 例如 信息系统项目通常有系统容量和性能的要求 限定和除外 范围的限定必须定义 否则可能导致错误的预期和在错误的问题上花费资源和时间 除外以声明什么是项目不包含的方式进一步定义了项目的边界 和客户一起评估 范围检查清单在与客户 内部或外部 一起检查后才能结束 主要考虑对预期的理解和同意 客户在交付成果中得到他 她所期望的吗 项目定义有没有指出关键成果 预算 时间和性能要求 限定和除外问题有没有覆盖 在所有问题上的清晰沟通必须避免误解 建立项目优先级 案例分析 Results 模版 GoalStatement DeliverablesMeasure AnyQuestions 项目范围管理 概述项目启动项目范围计划项目范围定义项目范围确认项目范围变更控制 1 范围管理概述 1 项目范围的概念2 项目范围与产品范围3 项目范围管理及其过程 1 项目范围的概念 项目范围 Projectscope 是指成功地实现项目的目标 最终产品或服务 所必须完成的 全部且最少的工作 全部的 指成功地实现项目的目标所进行的 所有工作 最少的 指成功地实现项目的目标所规定的 必要的 最少的 工作 防止项目范围 蔓延 和范围 萎缩 2 项目范围和产品范围 在项目管理领域里 有两个不同的范围概念 产品范围和项目范围 1 产品范围 ProductScope 即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和 2 项目范围 也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作 3 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的 项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的 3 项目范围管理及其过程 项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动 包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程 项目范围管理过程 项目启动 项目范围计划 项目范围定义 项目范围确认 项目范围变更控制 2 项目启动 项目范围管理中的启动具有两层含义 第一层是正式启动一个新项目 第二层是确定一个既存项目是否可以进入下一个项目阶段 启动 正式确定项目开始的过程 在启动前可以有前期工作 可行性研究 初步计划和分析 或者可能非正式的 内部项目 可行性研究要素 1 技术可行性 2 组织体制可行性 3 财务可行性 4 经济可行性 5 生态和社会可行性 6 风险和不确定性 可行性研究报告的内容 1 实施要点2 项目背景和历史3 市场和生产能力4 原材料投入5 项目的设计6 项目投产后的组织结构和管理费7 人力8 项目执行9 财务和经济评价 启动的典型理由 启动的理由可归结为三类 问题 机会 营运 启动的典型理由 续 市场需求 例如 由于汽油短缺 某汽车公司批准制造低油耗汽车项目 营运需要 例如 某培训公司批准新设课程项目 以增加收入 客户要求 例如 电业局批准新建变电站项目 为新工业园区供电 技术进步 例如 电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目 法律要求 例如 油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目 社会需要 例如 某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用水系统 厕所与卫生保健教育项目 战略性计划 所有项目都应服从执行组织的战略目标 执行组织的战略性计划应该作为项目选择决策的一个因素 战略分析工具 SWOT分析 SWOT分析 优势 弱点 机会 威胁 Strengths Weaknesses Opportunities Threats因素 社会 技术 经济 生态和政治 需求的生命周期 需求产生 变化 内部 外部 需求认识 现存 潜在 超前 前景分析scenariobuilding 需求表达 功能和技术要求 需求表达 1 让提出需求的人尽可能清楚地说明他们的需求 2 对需求提出一系列问题3 作一些必要的研究工作 更好地理解需求4 根据以上三步得出结论 尽可能清楚地描述这个需求5 听听用户对你的阐述的反映 并作适当修改 对需求提出的问题 提出需求的人是如何描述需求的 需求真实吗 是真正需求还是表面现象 我们能满足这个需求吗 其他人能满足吗 是不是真的有解决方法 需求重要吗 值得去满足他吗 满足需求的关键问题在那里 会不会有新的需求产生 还要进一步满足其他需求吗 新的需求能取代目前这个需求吗 需求直接涉及什么人 他们认为这是一个必要的需求吗 满族足需求后对他们有什么影响 他们的反映会怎么样 需求对机构的影响是什么 对我的影响是什么 功能和技术要求 1 把需求变成功能要求 2 功能要求应描述项目最终交付产品的特征3 技术要求根据功能要求产生4 功能要求应用日常语言陈述清楚 定义需求时的问题 含糊的需求 不断变化的需求 人员变化 预算变化 技术变化 商业环境变化 误解需求 我说不清楚我所需要的是什么 但我见到东西时就会知道 感觉会随环境变化 过早作出结论 截断需要表达过程 需求分析需要耐心和自我控制 与真正的用户讨论需求 定义需求时的问题 续 多种用户 多种需求 确定优先级 即需求层次 曲解用户的需求 需求镀金 对用户的需求有选择的过滤 包办代替 项目启动的主要工作 项目启动的方法 项目方案选择的方法 如净现值法 内部收益率法 投资回收期法和要素加权分析法等 专家判断法 专家评分法和德尔菲法 项目启动的结果 项目章程 承认项目存在的文件 它可以是一个专门的文件 也可以是企业需求说明书 成果说明书 签订的合同等替代文件 项目章程赋予了项目经理利用企业资源 从事其有关活动的权力 项目章程是由客户或项目团队所属的上级领导组织的决策者签发的项目说明书项目经理的选派 什么是范围 范围主要考虑定义什么是 什么不是包含在项目里 在一个项目中 范围可以指 产品范围 产品或服务的典型特征与功能 项目范围 为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作 项目范围计划 阐述项目范围并将其形成文字的过程 可能只是简单的合并 项目章程 目标 建议书 可交付成果 3 项目范围计划 项目范围计划就是以项目的实施动机为基础 确定项目范围并编写项目范围说明书的过程 项目范围计划的工具和方法 1 成果分析法成果分析是范围计划的一种工具 范围计划是以启动过程的成果 产品描述 项目章程 各种约束条件和假定的最初定义为依据的 在进行范围计划时 可以使用多种不同的工具或技术 如成果分析 成本 效益分析 项目方案识别技术 专家评定等 项目范围计划的工具和方法 1 成果分析法成果分析 ProductAnalysis 是为了对项目主要的可交付成果有一个更好的理解 由项目主要的可交付成果需要具有的功能和特性着手分析 逆向推导出项目的工作范围 项目范围计划的工具和方法 2 成本效益分析方法成本效益分析 CostBenefitAnalysis 就是估算各种项目和产品方案的成本 有形成本和无形成本 与利润 收益 然后用财务的测量尺度 如投资收益率或投资回收期等方法 来评估这些经确认的方案的相对优势 从中选出经济效益最佳的一个方案 再根据此方案的要求制定项目范围计划 项目范围计划的结果 项目范围说明书 范围说明书的目的是记录项目的目标 可交付成果以及要求 以便把这些内容作为未来项目决策的基线 或者说 范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围 为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础 随着项目的不断实施进展 阐述的这个范围可能需要修改或精确些 从而很好地反映项目范围的变化 1 项目范围说明书的编写要求 编写时的重要一点是要保持清楚准确 要将项目目标 可交付成果和要求在范围说明中加以清楚 准确的陈述 以便事后不会产生误解 通常要做到以下两点 1 范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表 因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点 2 与项目章程相似 范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者 关键管理人员和项目团队成员 2 项目范围说明书的主要内容 项目范围说明书主要内容 1 项目的合理性说明 2 项目目标 3 项目的可交付成果 形成项目产品清单 4 项目成果的衡量标准 包括成本 技术 进度 质量标准 5 项目目标的实现程度6 辅助说明 假设条件 约束因素 项目范围计划的结果 续 项目范围管理计划 描述了对项目范围如何进行管理 项目范围如何变更才能与项目要求相一致等问题 该文件的内容包括 说明如何控制项目的范围和范围的变更 说明如何识别项目范围变更并对其进行分类 对项目范围的稳定性进行评价 即项目范围变化的可能性 频率和幅度 4 项目范围的定义 项目范围的定义就是将项目的主要可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元 即形成工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称 WBS 4 项目范围的定义 进行项目范围界定 定义 的过程是 充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元绘制工作分解结构图 WBS 编写项目工作分解结构词典建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构 OBS 建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构 TBS 4 项目范围的定义 项目范围的定义目的 1 便于项目的具体分工 明确各成员的权 责 利 2 提高对成本 时间以及资源估算的准确性 3 为绩效测量与控制定义一个基准计划 4 便于进行明确的职责分配 项目范围定义的主要工作 项目范围定义的工具 范围定义的工具是工作分解结构 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称WBS 是进行范围定义时所使用的重要工具和技术之一 是面向可交付成果的对项目元素的分组 它组织并定义了整个项目范围 未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外 项目工作分解结构 WBS 的作用1 明确和准确说明项目的范围 2 为各独立单元分派人员 规定这些人员的相应职责 3 针对各独立单元 进行时间 费用和资源需要量的估算 提高时间 费用和资源估算的准确度 4 为计划 预算 进度计划和费用控制奠定共同基础 确定项目进度测量和控制的基准 工作分解结构 5 将项目工作与项目的财务帐目联系起来 6 便于划分和分派责任 7 确定工作内容和工作顺序 8 估算项目整体和全过程的费用 工作分解结构 工作分解结构 工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的 家族树 规定了项目的全部范围 工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 WBS主要有三个基本要素 层次结构 编码和报告 工作分解结构图的内容与要求 1 分解层次与结构 1 WBS的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分 即明确项目的主要可交付成果 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计 确定可交付成果的组成元素 核实分解的正确性 工作分解结构图的内容与要求 2 结构设计 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键 结构应以等级状或树状来构成 使底层代表详细的信息 而且其范围很大 逐层向上 WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息 在这一层次上 能够满足用户对交流或监控的需要 这是项目经理 工程和建设人员管理项目所要求的最低水平 结构上的第二个层次将比第一层要窄 而且另一层次的用户所需的信息由本层提供 以后依次类推 工作分解结构图的内容与要求 2 WBS编码设计3 设计报告设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息 而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告 即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况 通过这个报告 管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标 偏离多少 工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构图一旦确定下来之后 除非特殊情况 应当不能随便加以改动 如遇到必须加以改动的情况 就得召开各方会议 如部门主管 项目经理 执行人员 客户和承包商等参与的大会 就项目目标 工作分解结构等情况共同磋商 并达成一致意见 且加以确认 省却日后可能遇到的麻烦 如何做一个项目的WBS 1 基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容 WBS举例 轮船建造项目 2 基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分 WBS举例 新软件包安装项目 WBS工作编码 由高层向下层用多位码编排 要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200 WBS举例 新设备安装项目 企业经营评价系统项目 WBS的一般步骤 总项目目标子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素 WBS注意事项 分解后的任务应该是 可管理的 可定量检查的 可分配任务的 独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动 课堂案例讨论 题目 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会 如何按WBS为你制定一份工作的分解计划 要求 分组讨论后提交 要求写编码 时间25分钟 生日宴会WBS 参考 1 0准备1 1邀请来宾1 2采购物品2 0晚宴2 1生日蛋糕2 2饮料2 3清洗2 3 1食品2 3 2餐具2 4做菜 2 4 1凉菜2 4 2熟菜2 4 2 1蔬菜类2 4 2 2海鲜类2 4 2 3其它类3 0娱乐3 1音响3 2灯光布置3 3室内布置3 4CD VCD光碟 生日宴会WBS 案例讨论 课后完成 假如X公司进行成立10周年庆典活动 如果请你负责此次活动 你将如何分析此次活动所应包含的工作 做出WBS和编码设计 5 项目范围确认 项目范围确认是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程 项目范围确认结果是对项目范围定义工作的接受 同时编制经项目干系人确认并已接受的范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件 这些文件应发放有关项目干系人 如果项目范围没有被项目干系人确认 则项目宣告终止 6 项目范围变更控制 项目处在一个不断发展变化的环境之中 因此 项目本身也难免发生各种各样的变化 于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改 这些变化和修改就是变更 其中范围变更 ScopeChange 的请求可能由不同的来源提出 以不同的形式出现 口头的或书面的 直接的或间接的 外部提出的或内部提出的 法律强制性的或可选择的等等 6 项目范围变更控制 当出现了范围变更请求时 项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响 并对可能造成的影响进行估算 估算实施该变更将耗费多长时间 由于估算会分散项目团队成员的精力 进而影响项目的正常进度 因此并不是所有的变更申请都一定要实施 一旦有人提出变更申请 项目经理应该做出一些相关的 合适的决定 必要的时候 可以询问CCB ChangeControlBoard 变更控制委员会 的意见 项目范围变更控制的主要工作 1 影响项目范围