招聘面试技巧

FBEI面试技巧,行为事件面试（BEI）：定义,BEI （Behavioral Event Interview） BEI是哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士发展的一套面试程序和方法。它通过问面试对象一系列问题，收集面试对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为即能力。 通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。,麦克里兰(McClelland)博士,过去行为,未来业绩,预 测,工作 / 情境,行为,结果,行为事件面试（BEI）（续）：其最基本的假设是过去的行为可以预测未来的业绩,BEI是针对能力进行聚焦，关注在事件中被测评者的行为透过系统的问题去了解测评对象的能力提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？,定向行为事件面试（FBEI）：定义,FBEI （Focus Behavioral Event Interview） 在已确定能力模型的前提下,行为事件面试能够测评候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件面试称为FBEI（定向行为事件面试）。 FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。BEI主要用于研究比较“业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异,建立能力模型。而FBEI是根据已有的能力要求判断面试对象是否具备这些能力要求。,BEI面试的流程,评分及校准,4,结束面试进行总结,3,面试准备,面试过程面试开始导入及追问提取信息,1,2,请先观看一段FBEI录像,掌握面试技巧准备好简历,申请表,评估表,笔等,仔细阅读面试对象的简历,作好面试的时间安排布置面试现场，并保证环境安静，不受打扰通知面试对象,准备资料,面试对象背景,现场安排,面试准备：资料及现场安排的准备,面试准备：面试官需熟悉并且能够区分省公司通用能力模型,服务至信服务为荣超预期服务实现承诺，赢得信任专业参谋,成就导向力求高标准完成工作自我设定挑战目标排除万难，应对挑战力求组织利益最大化,快速学习关注新事物抓住机会，主动学习自我反省，立即改进持续钻研，学以致用,主动负责积极管理自己的工作责任心主动规划，立即行动勇于承担决策风险,系统思维架构化思维权衡与统筹借鉴与创新把握业务方向,合作共赢团队协作寻求广域的合作寻求多赢坦诚合作，和谐发展,正德厚生臻于至善,什么是能力？能力是指个体所具备的完成某项任务的知识、技能及行为,能力：能够为组织创造竞争优势的，可观察、可评价、可发展、可应用的行为、知识和技能的结合。它聚焦在员工如何为组织创造价值。,与职位相关的知识和技能,行为,对能力的定义,核心能力：是所有雇员都应该拥有并且展现出来的关键行为。它通过系统的方法，对行为进行模型化。视作是推动雇员朝向组织战略方向和未来目标发展的内在驱动因素专业能力：是特定领域人才所具备的知识和技能，使之能够在特定的职位上工作并且胜任。它们通常是从工作分析方式中培养起来的。,知识财务知识市场营销知识,技能项目管理演讲技巧,行为团队合作客户导向,什么是能力？能力是指那些出现频率高、持续稳定表现出来的知识、技能和行为特征,更经常,“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：,在更多场合,获得更好结果,能力可以有效支撑工作任务的达成,BEI面试的流程,评分及校准,4,结束面试进行总结,3,面试准备,面试过程面试开始导入及追问提取信息,1,2,开场白,结束面试,定向行为事件面试的过程,开场白,进行到此是否有任何疑问？感谢你宝贵的时间,通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用测评对象自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要,BEI面试过程：整体流程,记录,面试过程：面试开始导入性问题追问性问题,开放式的问题一般开放式的问题需要较长时间回答开始的时候比较有效果,例如:“在过去的四年里,你觉得最大的成就是什么”特殊设计的问题围绕一个你选择的特殊题目提问题,例如:“作为XX项目负责人, 你面临的最大的问题是什么”重复性的问题对先前得到的答案作进一步的探究,例如“你作了哪些工作才达到这个效果”,“你刚才说的做了很多工作具体指什么”封闭式问题只需用“是”或“不是”来回答的问题要限制使用封闭式问题,因为你只能得到很少信息需要澄清理解时用封闭式问题,如“你是这个俱乐部的唯一创始人吗?”,在BEI面试过程中，我们需要通过求职者的过去的行为预测他未来的业绩，因此我们需要采用更多的行为性问题而非假设性问题,允许被访者思考需要让被访者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；探索性问题： 所以造成问题的明确原因是.?重述并总结：“你说的意思是说 简单的回应： 嗯、是、好、我了解注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对被访者有“全面的评价”在记录时尽可能引用原叙述者的话语,追问时需要注意的问题:,面试过程：面试开始导入性问题追问性问题,在FBEI的面试过程中，面试者必须只问行为型问题，而避免问导向型或者理论型问题。,导向型问题会引导被面试者给出可能性答案，并且提问是封闭式的对于这份工作的工作时间，您有任何问题吗？,理论型问题会引导被面试者给出将来可能采用的行为，而不是过去已经表现的行为您会如何引导一位新下属?,行为型问题会引导被面试者给出过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就请回忆一下您的销售生涯中所遇到的抵触情绪最强的客户，并详述您是如何向这名客户销售产品的。,STAR是FBEI最好的工具之一，有助于面试者在面试过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。,Situation/Task情境和任务,Result（Outcome）结果,Action（Behavior）行为,面试过程：问题的工具,面试过程：面试的工具（续）,10%,10%,行为事件面试需要遵循STAR的基本原则,说明情景/任务To clarify the Situation/Task该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情况发生？为了达到什么目的？采取的行动To explore the Action 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？ 您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？）你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？你在整个过程中扮演什么角色衡量结果To determine the Result 最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？重来一次，你在哪些方面会有不同的做法,面试过程：面试的工具（续）,有用信息“我”的行为已经发生的行为自愿采取的行动行为型陈述,有问题的信息“我们”的行为假设性行为 “将会”，“应该”导向型问题的答案观点型陈述模糊型陈述,识别有效信息,面试过程：提取信息,BEI面试的流程,评分及校准,4,结束面试进行总结,3,面试准备,面试过程面试开始导入及追问提取信息,1,2,请先观看一段FBEI录像,面试结束，进行总结：,回顾您的记录，并检查是否还有需要进一步补充的信息：在某些证据信息较少的能力项目上可以再提问感谢被面试者的参与。,目的：给被面试者“填补空白”的机会，并进行总结。,切勿给出任何承诺！,BEI面试的流程,评分及校准,4,结束面试进行总结,3,面试准备,面试过程面试开始导入及追问提取信息,1,2,请先观看一段FBEI录像,评分及校准：在面试结束后，通过评分表进行评分,sample,练习：如何评分（1）,请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的(1-5分）。答：我们计算机课布置过一个学期作业，要求每个小组成员一起完成。当时我们组有两个人的计算机课学得很差，而我这门课学得比较好。所以我觉得由我来完成比小组讨论更有效。最后，我没有跟他们讨论，自己就把作业做完了。分析：从描述中看，应聘者团队意识不强，比较注重自我的感觉，在与其他人协作以及知识共享方面没有展示出应有的行为。但其能够发挥自身特长，完成团队的工作，因此该项评分为1分。,练习：如何评分（2）,请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 (1-5分）。答：有一次班上举行圣诞晚会，我和其他班委组成了筹备委员会，大家一起讨论，制定了准备计划，班长给每个人进行了分工，我的任务是负责采购晚会的礼物。虽然预算非常有限，我细致地分析了每个的爱好，还设计了一个互赠礼物的环节，所以到了颁奖环节，大家还是有很多惊喜。我和几个班委成员花了1周时间准备节目，布置会场。这次圣诞晚会准备得非常顺利，晚会最后也获得了大家的一致好评。分析：从描述中看，整个活动中应聘者处于跟随者的位置，和其他人能进行配合，有一定协作精神。因此可以考虑给3分。,练习：如何评分（3）,请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。(1-5分）。答：我是系里的学生会主席，经常会组织一些重要的活动。有一次，我们和兄弟院系的学生会举行了一次联谊活动，交流彼此的实习、工作的经验。我负责了这次活动的组织。我首先邀请其他院系的学生会主席一起开会，确定了这次活动的目地、活动方式、参加的人员以及时间、地点。然后，我组织讨论，明确了各个系的主要准备工作。接下来，我召集我们系的学生会干部开会，将所有工作都制定了完整的执行计划。整个过程中，关于任务分配和人员方面出现过一些小的冲突，比如发言人临时不能到场，我赶紧找了一个去了外资公司实习的师兄来顶替。但经过我的协调都很快化解了。所有人都非常配合，最后这次联谊开展得非常成功，所有参加的人员都认为从中间获得了很大的收获。分析：从描述中看，整个活动中应聘者处于领导者的位置，不但负责了与内部成员的协调，而且能够与外部人员进行有效的分工和配合，沟通协调能力很强，不过本活动并非极具挑战性。因此可以给45分。,评分及校准（续）：在测评中及整体结束后，测评师需要进行回顾，以保证评分在同一尺度,为了保证评分尺度的一致性，我们需要：熟悉测评规则、统一评分标准。进行测评师调配。通过测评过程中调整测评师的组合及分工，以确保评分标准在各小组之间的统一；3. 评分校准。在测评的过程中，我们需要不断进行评分的校准，其中包括： 单个测评结束后，主、辅测评师对被测评者得分达成一致； 主、辅测评师对其被测评群组的得分进行平衡，取得一致； 测评整体结束后，测评师团队经集体讨论，对评分整体结果取得一致。,讨论：如果遇到下面3种情况,情景1：求职者喜欢用概括性的语言；情景2：求职者一时讲不出新的例子；情景3：求职者滔滔不绝，但部分内容并非我们想要的。 你会如何处理？,注意事项：进行BEI，时时提醒自己要做到4A,做一位积极的倾听者根据测评对象现有的工作知识及背景数据做客观的观察,针对每一个核心能力的表现给予简要的描述为所叙述的行为进行评估确认测评对象的核心能力评等,尽量记录测评对象所说的话，以求精确有效记录的方法：运用关键词撰写笔记摘要如摄影机般，详尽地记下所有叙述的细节,决定所展现的行为归属于哪一项核心能力检视笔记摘要如有需要，将该行为对照其它核心能力再做确认,Active Listening积极聆听,Absorbing 充分记录,Analysing有效分析,Assessing仔细评估,1,2,3,4,BEI 流程,面试锦囊,面试常见的错误,1.讲的太多,控制面试的过程 原因:很好的口头表达能力,喜欢讲话控制别人时感觉很舒服2.快速得出结论 根据候选人最初的行为或反应作出判断原因:偏见/成见 光环效应 差异文化个人偏好,面试常见的错误,3.传递正确的答案 问题中暗示候选人作出面试者希望听到的答案,不要问能用“是”或“不是”，“可能”，“应该”等回答的问题例如： “你在学校里是否参加课外活动？” （是） “在学生会里，你是否担任任何领导职务？”（是） “现在有一件事情你必须清楚，那就是我们需要有发展潜力敢作敢为的人，你敢作敢为吗？” （是）,面试常见的错误,4.不同意候选人的说法 这样候选人会觉得说错了一件事情，例如: “你为什么选择这所大学？”（答：我父母从 这所大学毕业，他们劝我到那里深造，我同意了。）“我认为如果你的选择基于教育质量会好过听从你父母的安排。”,5.基于面试人经验的提问自传式提问基于面试者个人在特定的公司业务和特定的组织机构里的经验和知识。如果候选人的答案不同于面试者的经验，面试者很可能会队对候选人产生负面判断，