母子公司管控整合模式(ppt 35页).ppt

母子公司管控 白万纲资深管理顾问上海华彩管理咨询公司董事广州联合安达科技公司董事 咨询方向 发展战略与组织绩效个人专著 咨询的力量 组织智商 母子公司治理 总裁修炼 系列音像教材 总裁修炼 组织智商 母子公司管控 授课者简介 一九九六年 白万纲先生与合伙人共同创造的咨询事业 他们先后研发出 四层级战略 摧毁型战略 组织智商 成长管理 全景入模管理 分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理方案 他每年举办多场演讲会 传播管理思想 中国企业家的战略思考伙伴 以组织智商建设为基础整合企业变革能力专业主张他主张把企业的竞争力建立在这样一种基础上 企业会思考 会聪明的决策 能够从运作中总结经验 知识 他把这样一种基础叫作组织智商 授课者简介 华彩在多个行业 尤其是综合性集团 咨询上有丰富的实战经验以下是我们服务过至少两个模块以上咨询项目的部分客户 母子公司管控 上海华彩咨询白万纲 母子公司管控体系的四个层次 第一层次 母子公司管控解决之道 母子公司管控的难题与挑战 母子公司管控体系 母子公司管控的操作体系 11311442模型 一个战略 一个平台 三个管控 一个墙 一个网 四条线 四个组织 两个管理 第二层次 构建母子公司战略性管控体系 母子公司战略管理体系的构建 母子公司管控模式与管控界面的划分 母子型公司治理及运作 集团总部的功能及运作 母子公司管控体系的四个层次 第三层次 母子公司管控的制度安排的核心 母子公司管控体系的四个层次 管控体系的应用及提升 横向战略与横向流程 第四层次 母子公司管控体系的价值提升与整合 母公司价值创造功能 母子公司管控体系的四个层次 一 华彩咨询母子公司管控系列课程 系统篇 打造企业帝国 集团型公司高效扩张二 华彩咨询母子公司管控系列课程 国资委篇 国企在国家战略和产业战略中变 强 之路三 华彩咨询母子公司管控系列课程 投资控股型篇 打造投资控股型母子公司的管控机制和优势四 华彩咨询母子公司管控系列课程 上市公司篇 法律架构与管理架构的冲突及应用五 华彩咨询母子公司管控系列课程 中小企业集团篇 中小企业集团崛起之道六 华彩咨询母子公司管控系列课程 开发区管委会篇 开发区管理的标杆七 华彩咨询母子公司管控系列课程 连锁企业篇 连锁企业高效扩张之道八 华彩咨询母子公司管控系列课程 服务业篇 服务业稳定健康发展之路 华彩咨询母子公司管控系列课程 九 华彩咨询母子公司管控系列课程 商贸流通篇 商贸流通型企业母子公司管控 模式推广 风险规避十 华彩咨询母子公司管控系列课程 金融企业篇 风险网与大赌注 打造金融帝国的咽喉要道十一 华彩咨询母子公司管控系列课程 房产建筑篇 房产建筑企业母子公司管控 解读政策风险 迎战全域竞争十二 华彩咨询母子公司管控系列课程 医药化工篇 医药化工企业母子公司管控 从同质竞争到价值挖掘十三 华彩咨询母子公司管控系列课程 战略管控篇 母子公司战略管控 审时度势 策略机变十四 华彩咨询母子公司管控系列课程 人力资源管控篇 母子公司人力管控 疑人可用 用人需疑十五 华彩咨询母子公司管控系列课程 财务管控篇 母子公司财务管控 集约财源 协同理财十六 华彩咨询母子公司管控系列课程 营销管控篇 母子公司营销管控 协同竞合 分进合击 华彩咨询母子公司管控系列课程 目录 母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心 战略 人力资源 财务管控两个管理 战略绩效管理 风险管理问题与答疑 华彩咨询母子公司管控系列课程 系统篇 打造企业帝国 集团型公司高效扩张 管控难题管控模式应用案例 1 显形 隐形 泛化母子公司的整合2 管控模式的六大机理及其简化 可复制性 价值管理 战略引导 机制优先 横向关联性 拟态性 自我优化 3 不同形态下的管控模式构建4 多元化 高速度 跨地域的管控功能5 管控的实现 6 2系统 业务战略 全面预算 管理报告 审计督察 业务评价 经理人考核 企业文化 横向战略 构成的运行机制6 海尔 万科 顺驰的母子公司管控模式与机制 一 母子公司管控模式与机制搭建 广义的母子公司管控 母子公司 有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体 母子公司管控 对子公司 协作企业进行的管理与控制 管理控制的基本概念 管理控制是管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程管理控制包括多种行为 1 计划组织应该做什么2 协调组织中多个部门的行为3 传递信息4 评价信息5 如果需要 决定应该采取什么行动6 影响人们去改变他们的行为 计划和控制功能之间的总体关系 战略规划 管理控制 任务控制 从规范环境中的管控到复杂环境的管控 子公司业务成熟治理环境规范管理环境成熟金融市场发达 业务复杂竞争激烈母子公司内部交易发达管控产生协同 国际趋势 集权 分权 集权 治理加管控是当今母子公司管控的趋势 简化 可复制的母子公司管控模式与机制 控股公司对下属各单位在重大事项上要遵循法人治理的要求 通过委派股权代表 专职董事 专职监事在区域集团股东会 董事会上表决通过 将控股公司的决议依法形成区域集团的决策 进而进行贯彻实施 实现控股公司对子集团的合法监控和管理 控股公司对各子集团在必要事项通过签订委托管理书实现 在相关职能条线上的管控 则由各子集团职能部门将相关议题或事项直接报送控股公司归口管理部门 职能部门根据事项的性质 由职能部门形成处理建议或将议案报控股公司分管领导 总裁办公会审核通过 再将结果反馈到各子集团职能部门 实现控股公司对各子集团的管控 治理线 重大事项 上通过股权代表 专职董事 专职监事 管控线 必要事项 上区域集团与控股公司签定 委托管理协议 控股对子集团管控模式的构建思路是 治理 管控 示例 XX控股公司 管理委托书 样本一根据 XX控股公司法人治理委托管理办法 现由XX下属 公司法定代表人签发管理委托书 委托人声明 以下权利为XX下属 公司 以下简称 公司 对XX控股公司 以下简称控股公司 的委托业务 控股公司及相关职能部门可对 公司及相关职能部门直接行使下列经营管理权限 且权利只能由控股公司本级统一行使 并不得转委托 一 经营目标下达 计划核准与汇总 并实施偏差分析与监控权 二 财务预算报告的审核权 三 资金的集中管理 统一调剂权 四 财务分析报告的审核权 五 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议权 六 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计 并对审计的问题进行监控整改 本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务 由工商局颁发的 营业执照 中所确定的经营事项 被委托人可在法定范围内行使经营权 本委托书经双方签章后生效 有效期限一年 委托人 被委托人 XX下属 公司XX控股公司 公章 公章 职能管控线核心要点说明 2 2 母子管控之难 跨越母子管控的八道难关 系统之难集分之难整合之难机制之难复制之难结构之难驱动之难审势之难 管控点纷繁复杂 千变万化 若隐若现 如何统揽全局 掌控关键 不遣琐碎 集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性 使业务单位管理总有不受信任和掣肘之感 而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控 在整体战略上有分道扬镳的风险 不利于长期的集团公司整体发展 如何适时而动 分寸如何掌握 如何用总部的资源云浮活化众多分部的大资源 如何用总部的优势去放大分部的经营绩效 如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制 如何有效分工 各得其所 集团如何把一套简化实用的管控体制 无缝地复制到各个业务单位 在不失主旨的前提下同时又能因地制宜 因时制宜 总部与分部的权利边界如何划分 何种治理架构和组织架构能适应管控的需要 其它的一些支持系统应如何配合设置 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标 如何对业务层实现有效的激励与约束 突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合 做到收发自如 集团公司管控缺乏症 集团公司管控缺乏症 多元化跨地域高速度 投资与产业组合管理 分层次协同管理 内部控制 强势集团怎么高质量的扩张 麦肯锡的研究 重新看待多元化 选取的研究对象是标准普尔成分股的412家公司 根据业务收入来源 这些公司被分为三组 专业化 单一业务部门的营收超过总收入的67 适度多元化 两个业务部门的营收相加才能达到67 多元化 任何两部门收入之和都低于67 基于这些公司1980 2000年度的财务报告 他们发现 专业化公司以年平均8 的股东回报超过了企业的平均数 也显著优于多元化公司的4 但适度多元化公司则以13 领先于这两类企业 进一步的分析发现 比较这些企业的 三年平均业绩 适度多元化的企业有4 5的时间超过其他两类企业 实际上 从1985年开始 除1994年略低于专业化公司外 适度多元化公司每年的股东回报都高于其他两类企业 他们认为 虽然 专注即最佳 被广泛认同 但 知道 有时适度多元化能比专业化更有效地应对产业生命周期的变化 多元化也在为远期的增长埋下伏笔 在一个迅速成熟的行业 企业面临增长停滞 必须尽量合理使用传统业务带来的资源 在最大化短期现金收入和留住顾客 恢复长期增长预期之间取得平衡 并且建立一个可持续的发展的组织 吸引和留住人才 管控高速度的解决之道 内部控制 对建立 加强或削弱特定政策 程序及其效率产生影响的各种因素 为合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序 通过会计核算流程和监督措施保证实物资产完整和会计信息真实 真正的集团化是强势集团 强势集团有三大主要考量标准 强势集团 全球企业探索的结晶 三种管理模式类型 三种管理模式类型中 集团总部对下属企业的控制方面及程度 财务管控型 战略管控型 操作管控型 审查 备案下属企业战略计划 审批下属企业战略计划 必要时进行指导 为下属企业制定战略计划 集权 分权 战略计划 投资计划 经营计划 HR计划 为下属企业制定详细的人力资源规划 并监督执行 不参与下属企业的投资决策 提供资金支持 关注投资回报率 审批下属企业的投资计划 并控制资金使用 为下属企业制定投资计划 并控制资金使用 为下属企业制定财务目标 不参与经营管理 为下属企业制定财务目标和重大经营目标 并对其考核 制定详尽的财务目标和重经营目标 并对其考核 参与经营 只对下属企业的一把手进行管理和考核 对下属企业的高层管理人员和核心技术 管理人员进行考核 价值管理 战略引导 机制优先 横向关联性 拟态性 自我优化 财务管控型的构造 股权安排 控股比例 弱化股东会与董事会 上市公司除外 子公司治理结构设计 总部而非子公司管理者控制子公司董事会 子公司董事长与总经理分设 CFO CIO总部委派制度 财务控制机制 总部战略限定与投资规划 系统 分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS或ERP 内部审计与外部审计 业务与文化 重要外部关系 品牌 供销网络 关联交易 公司文化 结算中心与财务公司 作为集团公司总部 投资管理和资产管理是主要的业务职能 直接影响到集团资产利用的绩效 需要进行系统地规范和改进 在测评投资项目时 纯粹的数据往往是不说明问题的 正如绩效指标是量化和非量化 财务和非财务的平衡一样 投资评价的指标也带有这样的特征 这些指标在比分模型的载体内 引导出最终的投资选择的决策 战略管控型的构造 产业组合安排 各个产业在战略中的角色 总部资源的分享程度 子公司运行结构设计 在总体战略中的作用和价值 协同作用的发生 战略的管理与实施 战略控制机制 经营计划与投资规划 决策机制与反馈机制 预算审批与监控 管理报告体系 内部审计与外部审计 业务与文化 投资计划 协同点 财务管理 人才梯队 战略管控能力 业务管理与绩效管理 战略管理的输出能力 战略管理中输出价值的能力 输出战略规划的能力 输出激励机制的能力 输出国际化的能力 输出整合的能力 输出精细管理的能力 整合计划制订和实施 沟通方式 引进国际技术和资本 产品市场的国际化 降低运营成本 完善管理制度和流程 行业发展和预测 竞争对手分析 3 5年发展战略 关键利益人的激励 全员责任制的考核 结构分析和调整 产品市场的国际化 输出核心竞争力管理的能力 核心竞争力的培育加强和管理 操作管控型的构造 管理界面 各自的角色 核心功能的剥离 子公司运行结构设计 核心资源的剥离 执行与检核功能强化 成本与费用的专项管理 运营控制机制 人员安排 业务能力的强化 审批与决策 内部交易安排 业务与文化 执行力 制度化 核心人员 核心资源 运作效率 薪酬与绩效管理 内部交易链体系基本原理 上游向下游交付 可见产品 如订单 图纸或半成品 易约定 不可见产品 如服务 标准 不易约定 显性劳动 如工作时数 文档 易约定 隐性劳动 如维护 思考 协调 增值流程 不易约定 上游交付的技术保障 制度 一般都有 流程 通常流程节点不清 上下游不能清晰划分 交付的约定 一般对于交付都没有约定 只有成品及最终成果约定 而没有过程中每个重要环