中国民营企业人力资源管理问题及对策研究.doc

自 考 本 科 生 毕 业 论 文 论文题目我国民营企业人力资源管理对策浅析作者姓名 马绚丽 专 业 名 称 人力资源管理 准 考 证 号 012114255046 指 导 教 师 李洪波 2016 年2 月 20 日.我国民营企业人力资源管理对策浅析摘 要：进入知识经济时代后，人力资源已经成为企业最重要的竞争资源。论文首先在简要介绍民营企业及人力资源管理的基础上阐明了人力资源管理对民营企业的重要性；然后通过案例分析一个武汉民营企业A公司的人力资源管理现状及问题： 难找人、难管人、难服人、难留人；进一步说明人力资源管理的宏观环境及现状，剖析民营企业在人力资源管理方面存在的普通问题：传统的人事观点、低水平的用人思想，不合理的用人机制、落后的人员招聘计划以及漠视人事法规政策、忽略对员工的教育和培训，对人力资本投资严重不足等问题；最后论述了要解决这一问题，首先要转变观点，树立以人为本的管理理念，并进一步建立“以人为中心”的人力资源管理体系，构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能，优化人力资源配置，同时培养良好的企业文化，相互辅助相互促进，建立一个和谐的、“以人为本”的企业管理系统，且随着市场竞争和环境的变化，寻求管理创新，使人力资源管理与时俱进，永远保持人力资源管理高效性。关键词：民营企业、人力资源管理、激励机制、企业文化、核心竞争力.目录一、民营企业和人力资源管理相关概念2 (一）民营企业的范围界定及特点2（二）人力资源管理的定义及其职能2（三）民营企业加强人力资源管理的必要性3二、民营企业人力资源管理的宏观环境和存在的问题5（一）宏观环境对民营企业人力资源管理的影响5 1、 民营企业人力资源案例分析武汉A公司的人力资源困境5（二）民营企业人力资源管理普遍存在的问题61、传统的人事观点，缺乏对人力资源管理正确地认识62、落后的人员招聘计划，缺乏对人力资源的科学的战略规划63、 低水平的用人思想，不合理的用人机制64、忽略对员工的教育和培训，对人力资本投资严重不足75、激励约束机制不健全、手段单一76、漠视人事法规政策87、 对人才重视不够，员工流失快88、人力资源部门设置不到位89、缺乏科学、规范的人力资源管理体系8三、民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策9（一）转变观念，树立以人为本的管理理念9（二）建立现代企业制度，提高民营企业人力资源管理水平9（三）构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能101、制定企业人力资源规划，优化人力资源配置。102、建立科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关103、完善绩效考核办法，建立科学的人才评价体系114、建立公平合理的激励约束机制115、加大培训力度，提高企业人力资源素质12（四）建立优秀的企业文化12（五）寻求管理创新，提高人力资源管理水平13（六）加强民营企业外部环境建设14参考文献14一、民营企业和人力资源管理相关概念(一）民营企业的范围界定及特点1、民营企业的概念民营企业的概念产生于经济体制改革过程中。在改革开放之前，我国的企业类型只有国营企业和集体企业两种。1984 年10 月20 日党的十二届三中全会通过的中共中央关于经济体制改革的决定提出增强企业活力是经济体制改革的中心环节，并第一次提出了“所有权和经营权可以适当分开”和“实行政企分开职责分开”问题。在这种情况下，理论界为了探讨搞活国有企业的途径，提出了对国有企业实行多种经营方式。由于所有权与经营权可以分开，且对同一种所有制企业可以采用不同的经营方式，由此，国营企业 的概念所取代。同时，国有企业既可以采取国营的经营方式，也可以采取国有民营或国有承包经营方式，“民营”这一概念也就应运而生。随着改革的不断深入，非国有经济得到迅猛发展，为了避免戴上私有经济的帽子，所有的非公有制经济和非公有制企业就被统称为民营经济和民营企业。2、民营企业的特点特殊的中国历史背景，既受鼓励又有约束的政府行为往往令民营企业无所适从。从规模角度而言：中国的民营企业起步较晚，在社会偏见与政策准入等条件的约束下，多数还处于初创期，规模为中小型居就了我国民营企业独有的特点：从政策背景来看多。从所属行业来看：中国的民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中。这一方面是由于一些传统行业早已为广大国有大中型企业所挤占，甚至垄断，少有发展空间；另一方面是进入这些非传统行业的政策、资金、规模经济等壁垒较低，且竞争环境相对较为宽松，比较适宜小型企业生存。从企业体制来看：民营企业由于一般规模较小，运转灵活，且拥有产权，自主经营，自负盈亏；同时作为新生的产物，较能接受新的思路，少有僵化陈腐的治理方式。从观念角度而言：由于中国的民营企业多集中于竞争性行业，最早接受竞争的熏陶，因此思想观念上较国营企业更接近于市场经济；同时，从某种意义上来说，缺少政府各方面支持的民营企业就更必须在观念上具有超前意识，这样才有可能在严酷的竞争中站稳脚跟。从业主角度而言：民营企业家们多数白手起家，通过自我摸索，积累了一定的管理经验，但随着企业规模的急剧扩张，沉重的管理压力使业主们面临着进一步自我发展的严峻挑战。尽管中国的民营企业在发展过程中遇到了这样那样的偏见与冷遇，但其发展势头强劲，且成功者辈出。目前，已涌现出一批相当优秀的民营企业，如：联想、四通立方、阿尔派等，他们的发展规模正在不断扩大，且往往在同行业中已占据了举足轻重的地位。（二）人力资源管理的定义及其职能1、人力资源管理定义人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 2、 人力资源管理职能人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成，各子系统相反依赖，相互影响，如（A)图所示相互作用关系图。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。 （三）民营企业加强人力资源管理的必要性民营企业作为国企的重要补充，已经成为社会生产力发展的主力军，许多民营企业做的非常优秀，在管理体制、营业收入等方面都已经超过了国企。特别是我国加入WTO之后，更是给我国民营企业带来了发展的机遇。随着我国竞争市场的日趋完善，人才的竞争将是我国在市场中的决定力量。同样，我国民营企业也面临着人才的问题，如何获得企业可持续发展，如何在市场竞争中获得人才竞争的明显优势，这就需要我国民营企业加强人力资源管理。 人力资源是企业发展的第一资源，是企业的核心资源，对社会生产力发展起着关键性作用，对企业经营战略的制定和实施起着保障作用，只有企业人力资源管理工作到位，企业才会有更长远的发展。我国民营企业人力资源管理的根本目的是把企业所需要的人力资源吸引到企业中来，将他们留在企业之中，增强其工作积极性，并激发他们的潜能，真正做到人尽其才，物尽其用，真正为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，我国民营企业与其它的一些国有企业或外资企业相比，存在着一定的差距和不足，这就更加需要加强人力资源管理工作，重视人的存在。有关数据显示，我国民营企业的平均寿命在35年，这就成为我国民营企业得到长远发展的一个瓶颈和鸿沟，因此我国民营企业要获取人力资源管理的优势，使企业有更加长远的发展，必须顺应人力资源发展的新趋势，利用自身的优势，整合有利资源，采取合理有效措施和途径来加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，才能实现企业生产经营目标，使企业逐渐发展壮大，如图（B)所示，表明了人力资源管理对企业战略目标实现的重要性。具体地，人力资源管理对民营企业的重要性还表现在一以下几个方面：1、人力资源管理是企业生产和发展的基础企业要生产和发展首先必须要获取足够的、良好的人力资源，然后优化人力资源管理状态，激发员工的积极和能力，才能发挥人力资源的最大效益，为企业的生存和发展提供动力。人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对图B:人力资源管理对企业战略目标的重要性人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。企业管理者们可以通过人力资源管理职能，如人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为:根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。2、人力资源管理与企业核心竞争力的培育相辅相成企业核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研究、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或制度所决定的巨大的资本能量和经营实力，具有价值性、稀缺性和不可模仿性。企业核心能力来源于企业的科技创新能力、文化创新能力和制度创新能力，而这些能力的形成均取决于人力资源的状况。优秀的人力资源具有价值性、稀缺性和不可模仿性，是构架企业核心能力的基础。因此，企业核心能力的培育必须以人力资源的开发管理为基础。企业研究资料表明，越来越多的西方企业也将组织与管理尤其是人力资源管理作为获得竞争优势的来源。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系和文化价值紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难学习、模仿和复制的。因此，通过人力资源管理来形成竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分，也是全球性的人才争夺战愈演愈烈，并把对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要任务的原因。企业人力资源的管理开发与核心能力的培育相辅相成。企业核心能力的培育过程是人力资源有效管理的过程，反过来讲，核心能力的培育是人力资源管理的目标，因为企业中人、财、物等各种生产要素的合理配置只有一个目标，就是增强企业的核心能力。3、人力资源管理是民营企业长远发展的必要条件企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。由于宏观经济环境的变化及自身缺陷，使得民营企业在发展过程中，受到管理滞后、产权不清、资金缺乏、文化落后及人力资源素质不高等问题，阻碍其进一步发展，要求民营企业通过构建核心能力来赢得竞争优势；而另一方面，外部环境的变化（主要是我国加入WTO 和知识经济的到来）给民营企业带来发展机遇的同时更多的是带来了挑战。外部环境的变化和内部固有的缺陷使民营企业可持续发展面临一系列问题。其中有些问题，如公平竞争环境的营造、法律法规的健全等要依靠国家政策来解决，另外一些问题，如产权问题、管理问题、技术问题、人才问题则需要民营企业通过加强自身素质来解决。这些问题中，技术水平的缺陷从根本上讲是由于员工研究开发能力的缺乏所致，拥有良好的人力资源是解决这一问题的根本出路；资金的缺乏，从某种意义上讲，是民营企业的一个特点，是客观存在的事实，但通过有效人力资源管理可以在最大限度内避免它带来的不利影响；管理的落后，则更需要企业加强人力资源管理的建设，通过高素质的员工加以有效改善。合理的人力资源管理制度将改善和提高人力资源的整体素质。综观当今社会，WTO 已经对我国社会产生了重要影响，知识经济时代的到来改变了人们的生活方式，也改变了企业的生存方式和发展模式。无论是WTO 还是知识经济，对民营企业的发展来说，都是机遇与挑战并存，民营企业必须充分利用WTO 和知识经济带来的发展机遇，同时，也需要正视所带来的挑战，而最大的挑战莫过于加剧了市场的竞争。市场的竞争归结于人才的竞争。WTO 和知识经济使民企面临激烈的人才争夺战，民营企业要获得可持续发展，需要在人才竞争中具有明显优势，才能有效吸人、育人、用人和留人，而要做到这一点，便要求民营企业加强人力资源管理。二、民营企业人力资源管理的宏观环境和存在的问题（一）宏观环境对民营企业人力资源管理的影响如今宏观环境正发生着深刻的变化并将继续深入下去，原来的人力资源管理模式已经不能适应时代的要求，其优势渐渐弱化，缺点不断的凸现。从企业外部的大环境来看,人类社会进入了一个以知识为主宰的经济时代,中国社会处在转型经济时期,这两个新的变化宏观上对企业人力资源管理起到了重要的影响,使之呈现出新的特点: 1、进入人才主权时代。所谓人才主权时代,就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权,而不是被动地适应企业或工作的要求。这种特点所造成的影响使得人才流动性变大,更加不稳定,更多的公司疯狂地追逐人才,正如美国思科公司总裁所言:“与其说我们是在购并企业,不如说我们是购并人才”。在这个时代里,那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。2、企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。劳动契约是依据市场法则确定员工与企业双方的权利义务关系和利益关系;心理契约是要求企业同员工一道建立共同计划,在共同计划基础上就核心价值观达到共识,培养员工的职业道德,实现员工的自我发展与管理。3、 人力资源管理在组织中的战略地位上升,人力资源真正成为企业的战略性资源,并在组织上得到保证。如很多企业成立人力资源委员会,使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。目前组织变化速度很快,人力资源管理要满足组织不断的变革与创新,就需要创新授权,建立创新机制，提高人力资源管理水平。1、 民营企业人力资源案例分析武汉A公司的人力资源困境 武汉A公司是2000年成立的，主要是面向化工企业，提供流量计及阀门类产品的民营企业。公司起初只是一家化工仪表贸易公司，但经过数十年的发展，公司于2010年筹建了自己的仪表生产工厂，并设置了相应的研发、生产部门，成为了一家集研发、生产、销售为一体的化工仪表设备制造商。再经过几年发展，公司的业务量不断增多，工厂的生产订单也不断加大，但同时与公司发展相伴随的管理问题也逐渐凸显，特别是公司员工的不断流失与频繁更换，以及公司生产效率的低下，严重制约了公司的进一步发展。在公司运营中的人力资源方面主要表现出以下几个问题：（1）、待遇较低，难招人 虽然A公司正逐渐发展，但由于公司资金较为紧张，且老板人力资源观念淡薄，公司对人力资源投入不够，导致公司招聘员工的工资待遇缺乏吸引力，使公司难以招聘到高素质、高能力的员工，即便偶尔遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的钱去招聘那些薪资要求低的人，而这些人通常是没有工作经验或者没有相应能力的人。所以，当公司某个岗位的员工辞职时，常常不能及时补给，严重影响生产进度。即便人员得到了补给，而补给的人通常不能胜任工作或者胜任工作后又辞职了，这样便使A公司陷入“招聘流失再招聘再流失”的怪圈，不仅徒增员工招聘成本，而且使公司文化难以沉淀，不利于公司管理。（2）、制度混乱，难服人公司在2011年初曾花了大工夫定制了公司经营管理全部制度，并投入较多时间为员工做相应的制度培训；但是制度实施起至今，公司不仅没有如预想的那样日益规范，而且越管越乱，员工也逐渐丧失了对公司的信心。究其原因，首先公司在制定相关制度时并没有仔细考虑公司的实际情况，在员工工资福利待遇问题上，也没有充分考虑员工的积极性及切身利益，使员工对制度的实施参与度降低；其次，公司管理阶层在实施管理时还是习惯地实行“人治”。例如已经公开发布的放假通知，却因为老板的一句话便轻易更改，这样就逐渐丧失了公司制度的权威性。（3）、职责不明，难管人 由于A公司很少对员工进行岗位技能、岗位职责等方面的培训，导致公司员工缺乏相应的岗位技能以及对岗位职责的基本理解。这样便使A公司容易造成工作纠纷，并且在纠纷发生后难以给予正确的评判和及时的解决，进而影响员工心情并造成工作效率低下。（4）、激励不当，难留人A公司制定的绩效考核方法中，量化指标较少，且缺乏操作性，这便导致员工绩效考核具有主观性，不能合理评价和激励员工，使员工感觉不到付出与回报成正比关系。这样不仅影响工作效率，也严重打击员工的工作积极性，因此公司员工不断流失。A公司发展看似蒸蒸日上，但由于公司老板个人性格特点以及缺乏对人力资源管理的重视，使该公司在人力资源管理上存在严重问题，并制约着公司的进一步发展。必须采用合理而完善的人力资源管理方式才能使企业突破瓶颈，才能真正使企业发展壮大。（二）民营企业人力资源管理普遍存在的问题 宏观环境的变化对人力资源管理产生了重大影响，体现在市场竞争中越来越多的企业发生亏损，甚至倒闭，三株、巨人的倒塌给我们留下了太多的反思。仔细分析不难发现，人力资源管理滞后是其主要原因，具体表现在：1、传统的人事观点，缺乏对人力资源管理正确地认识现代人力资源管理思想认为，人是企业活力之源、竞争之本。人应该成为企业决策的出发点和归宿。因此，现代人力资源管理强调与员工交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。人力资源管理职能从一种单纯的以事为中心转变为以人为中心，谋求企业与人的共同发展。而目前我国的许多民营企业的价值观念与现代企业管理还存在相当的差距，其对人力资源管理的理解还停留在传统的人事管理上；在管理制度和管理行为上只体现企业主单方利益，没有顾及人才的利益；在管理方法上只是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率，没有人性化的激励措施。在“以人为本”的口号下，虽然部分民营企业开始实施现代人力资源管理方法和措施，但由于对人力资源管理理论及方法理解的片面性，甚至错误的认识，导致表面“以人为本”，但实际中，却是一些粗浅的，诸如“岗位描述”、“岗位培训”等东西，生搬硬套，结果似是而非。2、落后的人员招聘计划，缺乏对人力资源的科学的战略规划人力资源规划是根据组织目标，科学预测、分析，确定组织在未来环境变化中，人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、开发的政策和措施，确保其在需要的时间和岗位上，获得各类所需人才，并使组织和个体得到长期利益。但是多数民营企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，出现诸多短视行为，往往等到企业用人时才去找人，缺乏人才储备观念和人才利用统一规划，致使因为人才缺乏导致企业发展后劲严重不足。造成这种状况的主要原因就是企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，企业缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业的发展。3、 低水平的用人思想，不合理的用人机制首先，民营企业的用人理念存在偏差。我国民营企业大多是从个体经济发展而来，对利益有着不懈的追求，这使得有些民营企业在用人理念上存在急功近利的思想，过分看重人才所带来的回报，尤其是近期效益。一家老板说得很直接：“我今天花10 万年薪高聘人才，就是指望明天马上就能赚回100 万”。这些民营企业只着眼于眼前利益，不注重人才的储备，根本不想与人才共同实现长远的盈利目标。其次，存在人才高消费现象。很多民营企业不乏拥有高学历人才，他们主观地认为高学历等于高效益，但他们却忽略了：即使企业拥有了高档的人才，如果企业不能为他们提供发挥其能力所需的岗位，其价值也是无法实现的。人才高消费的现象在工作中主要表现为两方面：一是不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高。如职高、中专水平就可胜任的工作非要聘用大学生；二是用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。高学历者必然希望高工资，但高学历又未必能创造高价值，所以势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。第三，人才引进缺乏科学性。多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到千里马呢？此外，民营企业还存在任人唯亲的现象。这部分企业仍沿用家族制管理方式，他们唯亲不唯才，始终把家族之外的人员当作打工者。由于员工得不到信任，感觉不到安全，自然“身在曹营心在汉”。可见，民营企业的用人机制还存在许多问题，缺乏合理性和科学性。4、忽略对员工的教育和培训，对人力资本投资严重不足民营企业普遍只注重人力资源的“可用性”和“配置性”,忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素,注重该投入要素对组织的产出和贡献价值,因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转,甚至有些民营企业还存在着单方面的“权利”和“恩赐”观念。他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造,殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要。因而忽视人才的发展性,忽视对职工的早期教育、在职培训和中后期的再教育投资。人才资源不但是企业重要的生产要素而且还是最稀缺的要素,企业不仅应注重人才要素投入的效率,同时还应注重这一特殊资产的保值增值效应。虽然一些企业也认识到培训是人力资源开发的重要手段,投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训需求分析、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训政策不到位等诸多原因,导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。究其原因在于: (1)负责培训的人员缺乏专业能力和经验,因而培训计划不合理;(2)培训经费不足,过分节约费用而降低档次和要求;(3)缺乏社会化、专业化的企业培训师资力量和有针对性的教材;(3)培训没有与员工的考核及个人发展相联系；（4）培训制度不健全,缺乏系统性和科学性，培训质量和效果不到位。不但企业的培训资金没有取得预期效益, 更会影响企业进一步开展培训的愿望,降低培训积极性。5、激励约束机制不健全、手段单一民营企业由于自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外资企业的制度完善，所以激励难以到位，方法陈旧，手段比较单一。大多数民营企业在调动员工积极性的方式上过分依赖货币激励，如晋升工资、发奖金、分红、给红包等办法。而忽视非货币的激励方法，如工作激励、目标激励、晋升激励和自我实现激励等，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。这种单一的货币激励，也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到高素质的人才，但是随着员工需求层次发生变化之后，经济需求不再是第一需求时，仍采用这种方法也就再不能留住人才了。6、漠视人事法规政策很多民营企业对劳动法规以及地方政府出台的相关人才细则采取漠视的态度，甚至不遵守执行。表现在：（1）劳动合同能不签则不签，签订时也往往统一规定应填写的条款，以便对企业更有利。（2）劳动时间普遍过长，却没有依法给予相应的报酬。（3）拖欠员工工资，或罗列名目任意克扣员工工资。（4）为员工缴纳社会保险、医疗保险、失业保险等有法不依，想方设法地不交或少缴。由于劳动力市场的买方特点，员工敢怒不敢言，只得接受不合理条件的限制。7、 对人才重视不够，员工流失快大多奉行“拿来主义”，临时缺什么人才，就马上去招聘，缺乏人才储备观念。民企老板认为只要有钱就不愁找不到人，但他们却忽略了人不仅有生存的需要，还有安全的需要和自我实现的需要。他们的人才战略和人才观念，致使民企员工跳槽现象十分严重，有的甚至影响到企业正常的生产经营。据调查，全国民营企业普通员工的年流失率高达50%左右，中高级管理人员、技术人员每年也有20%的人有跳槽意向。人才的流失，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响人才队伍的士气及整个组织的气氛，企业由此陷入了招聘流失招聘的不良循环中，这一方面加大了企业人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，也损害了企业形象。8、人力资源部门设置不到位企业是否有先进的人力资源管理，首先看其是否有完善的人力资源部门，人力资源部门是否有充分的权利和影响力。但是目前我国多数民营企业的人力资源部门都还设置不到位，职能不完善，突出表现在以下几点：（1）人力资源管理机构职能不到位。目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但只是换了一个招牌而已，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态的”、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源部的真正工作，同时还得兼任许多与人力资源管理不同的其他一些管理职能。（2）人力资源管理人员配备不到位。很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。或者由非专业人员担任人力资源管理职务，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极不协调的。 （3）人力资源管理方式不到位。民营企业管理方式粗放，对人力资源考核、评价、激励等重要环节没有形成一套科学合理的指标体系，领导主观臆断占了很大比例。同时，人力资源管理人员的不良心理也为人力资源管理带来很多不利。如：嫉贤妒能、听信谗言、任人唯亲、论资排辈、唯文凭是举等，都严重影响了对人才的公正判断和合理使用，从而导致企业发展中人才支持力度不足，阻碍其发展。9、缺乏科学、规范的人力资源管理体系就目前民营企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上还是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励约束机制，不考虑员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。另外，人力资源的管理手段单一，在一些企业中人事部门只有人员进出登记表，人员工资统计表等简单的记录工具，难以对员工在企业中的全过程跟踪记录。三、民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策（一）转变观念，树立以人为本的管理理念要真正树立“以人为本”的管理观念，首先应解放思想，转变观念。从强调对物的管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。其次，重视人才，开发人才。必须注意：（1）尊重知识，尊重人才。企业决策者应对人才的需求有深层次的认识和了解，把人当成精神平等的个体来尊重，公司应注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。（2）广纳贤才，知人善任。企业必须具备全面开放的心态，克服人才归单位、归部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。既重视已有成就的人才，也关注具有潜能的人才；既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。（3）重视员工能力培养和素质的提高，有利于充分挖掘企业人力资源，调动员工的积极性和创造性。在这方面有做得较为优秀的企业有海尔、联想。海尔始终在人力资源管理中“以人为本”，主张发挥个人的积极性、主动性、创造性。他们的工作原则是：解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用“三心”换取员工对企业的“铁心”。联想集团在管理中提口号是“要给员工提供一个没有天花板的舞台”。海尔、联想的成功管理，关键在于知道人的重要性，只有给员工提供足够的发展空间，才能真正留住人才，企业才有发展的后劲。（二）建立现代企业制度，提高民营企业人力资源管理水平全面、完善、可行的管理制度，不仅体现了企业的宗旨和价值观，还能提高企业管理水平。当前民营企业急需解决的管理问题有：一是改造家族制管理，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责。对此可以采取如下措施：（1）加强民企老板自身教育。相当一部分民企老板尚称不上是一个合格的企业家。一个合格的企业家首先应把自己看成是企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源。开发自身能力是摆在民企老板面前的首要问题，最关键的一点就是老板应学会学习，从根本上掌握现代管理理论。可以通过以下途径：抽出一段时间到学校进修，以便系统地学习现代管理理论；聘请管理顾问，随时请教；每年定期参加一些经济管理研讨会，拓宽视野，开阔思路，跟上时代步伐。这些方法本身的意义在于对老板自身进行人力资本再投资，提高自身人力资本含量。（2）针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。一些走在前列的民营企业所采取的家族成员内部股份化改革的方法是值得推广和借鉴的。家族成员内部股份化的办法有利于明确内部产权及权责划分，亦可做到使不适宜企业内部工作的家族成员在保留利益分配不受损失的前提下，脱离开企业的日常管理工作，将决策权和管理权集中在能力较强的家族成员身上，减少内耗。二是引入职业经理人制度，实现民营企业所有权与经营权分离。民营企业的内外部因素决定了民企实行职业经理人制度是一种客观必然，但是又不得不冒道德风险，因此，引入职业经理人的同时，应建立职业经理人考核体系。在企业内部可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核技术相结合，对目标经理人的素质、能力、品德进行评价和鉴别。引入时，要注意不同的企业需要不同层次类型的经理人，一定要按企业定位来选择合适的职业经理人。广东华帝集团就是引入职业经理人的受益者，他们引入的姚吉庆经理给企业带来了先进的管理理念和运作模式，使企业在生产、指控、销售、管理、激励等方面有了明显的突破。他带领华帝集团走上了规模化、集团化的道路。深圳“太太药业”集团也是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳太太药业集团拥有有外企工作背景的资深经理人近10 位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业内的管理尖子。经过几年的改革与创新，在2000 年太太药业完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单靠原先的创业者能带领太太药业取得今天的成就，走上集约化、规模化、现代化的道路。（三）构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。人力资源管理职能体系的建设包括的内容比较广，主要应该加强如下几个方面：1、制定企业人力资源规划，优化人力资源配置。企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源计划以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况制定，包括人员供需平衡规划、人员补充计划、培训开发规划、人员分配、晋升、退休、解雇规划等等。企业应以长远发展为基点，从全局的角度、动态地制定并严格执行人力资源规划。按照“盘活存量，引进急需”的方针，通过科学的操作流程、选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所需的各类人才。通过人力资源计划，可以清楚地看到自己的现有人力资源配置，以及潜在的人力资源，能有效地挖掘企业潜力提高企业人力资源使用的效率，实现人力资源的优化配置。2、建立科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关人才不但是最重要也是最稀缺的宝贵资源，而且又是唯一能带来经营利润的非物质性资源。只要能把好人才第一关招聘，就能起到提纲挈领的经营主动权，进而创出无穷的价值。世界顶级企业家比尔.盖茨最重要的经营秘诀，就在于他善于选才，重视招聘工作。他说:“在我的事业中，我不得不说最好的经营决策是必须挑选人才拥有一个你完全信任的人，一个可以委托重任的人，一个具备一系列略微不同的技能，而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。”综观全球财富500 强企业，无一例外的都具有强大的人才优势，其经营决策者都是“理才”高手，在积累人才、盘活人才、提升人才上各有千秋。如微软公司给优秀中学生发工资的预订人才，摩托罗拉自办大学的生产人才，松下公司的海外培训等，都是颇具特色的“理才”方略。国内企业中如海尔、联想、华为、中兴等也认识到人才的重要性，特别是通讯行业的华为、中兴公司从2000 年开始，在每年的大学毕业生招聘中，都以各种方式大量吸收人才，招聘规模动辄上千人。并且两家公司都派出专门的招聘队伍奔赴北京、上海、成都、重庆等地的高校，力图抢先挖走优秀人才。可见，科学的人才招聘机制对于企业的发展是多么的重要。科学的人才招聘机制在招聘方法上除了采用传统的面试法外，还应配合采用笔试法、情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者的分析创造能力、组织能力、人际交往能力等隐性能力。为了引进各方面的优秀人才，应采取多种方法，拓宽招聘渠道，可以通过以下渠道招聘：（一）内部竞聘。内部竞聘对于民营企业的永续发展来说，不但是稳定器，更是一部加速器。它有利于充分挖掘企业内部人力资源的潜能，调动员工积极性，稳定企业人才队伍。（二）面向社会公开招聘。这不但可以满足企业对人才的积蓄，而且有利于企业吸取各种层次、各种背景的人才，在企业中形成多种文化交融的局面，增强企业活力。（三）通过猎头寻聘高级人才。通过寻聘来的人才，能较快适应企业环境，进入岗位角色，给企业创造较好的利益。（四）借用外力，实行虚拟配置。由于市场竞争日趋激烈，为适应快速变化的市场，企业需要不断的研究新技术，开发新产品、新工艺，这就需要各种不同专业的人员。然而，一个企业的条件是有限的，仅靠自身很难取得竞争优势。因此，企业可以打破传统的行政界限，即用外部的人力资源，即人力资源虚拟配置，以此来促进企业在激烈的竞争中生存和发展。另外，为了防止招聘人员徇私舞弊，提高招聘的有效性，可将招聘到的员工的素质作为对招聘人员和招聘部门绩效考核的指标。通过考核将责任落实到个人，并将这一考核直接与招聘人员及相关责任人利益挂钩。在招聘过程中，直接告诉应聘者投诉办法，如果应聘者认为自己足够优秀，然而却未能选上，应聘者可与招聘者的上级或管理人员联系，一经投诉，立即对应聘者进行复核，如有不公正对待，立即进行纠正。并将这种投诉的数量作为对招聘人员的一项业绩考核指标。这样就避免了招聘者徇私舞弊和主观主义的现象，提高招聘效率。3、完善绩效考核办法，建立科学的人才评价体系考核是奖罚的依据，考核是否公正、准确将直接影响奖罚的公正性，因此，考核应以关键业绩为主，对不同类型岗位制定不同的关键指标体系，尽可能量化。一些民营企业用“模糊概念法”评价和考核员工，用“保密法”奖励员工，是违反现代科学管理理念的。我们应学习将企业“硬考核”和“软考核”相结合的方法，建立科学完善的人才考核评价机制。所谓“硬考核”是指将考核因素量化的考核方式；“软考核”则是指将考核因素定性的考核方式。软、硬考核相结合就是将定性与定量相结合，从质与量两方面全方位的进行考核的方式。首先，设定切实可行的工作目标。工作目标对企业内部个人具有激励作用，企业设定切实可行的组织目标，既可以在行动过程中产生动机，引导和调节员工的行为方式，也可以为行为结果的评价提供依据。其次，建立一个多层次、多角度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。可以从直接主管、同事、下属、客户及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率等多方面。在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数法来反映组织外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整、以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实施企业战略目标。4、建立公平合理的激励约束机制美国哈佛大学威廉詹姆斯博士的一项研究表明，员工在受到充分激励时，其能力发挥为80%-90%，在保住饭碗不被解雇的低水平激励状态下，仅发挥其能力的20%-30%。过度的激励会助长员工的自满情绪，削弱他们的工作积极性，也会加大企业的工资成本；激励不足则会降低员工的工作满意度，使员工的流失率升高，不可见成本加大，也不利于企业吸引和留住人才。所以，确立有效激励的手段应是多样化的，主要有以下几个方面：（1)薪酬激励。薪酬待遇在某种程度上体现着员工价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力，较高的薪酬能满足员工实现自我价值的需要。企业提供的薪酬水平，同其他企业类似职位提供的薪酬相比，应具有一定的竞争力。（2）目标激励。主要是在工作中启发和引导员工更高目标的追求，使其在实现自身奋斗目标的过程中，为企业的发展做出更大的贡献。（3） 工作激励。通过丰富工作内容，增加工作的挑战性和创造性。按照员工的专长与爱好调整岗位等措施，使员工更加热爱本职工作。此外，还可以设计多样化的福利或者个性化的奖励来激励员工。多样化的福利指通过制定多种多样的福利项目供员工选择，从而最大限度地保证福利项目的激励效果。常见的福利项目有：带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划等。个性化的奖励指企业根据员工的喜好在适当的时间给与员工个性化的奖励，如一束鲜花、一盒蛋糕、一张邮票、一张演唱会票或是足球赛的票等等，往往会收到意想不到的激励效果。5、加大培训力度，提高企业人力资源素质据美国的经济学家预测，1900-1957 年，美国的物质资本投资增加4.5 倍，利润增加3.55 倍；人力资本投资增加3.5 倍，利润增加17.55 倍；1919-1957 年的38 年间，在美国国民生产总值增长额中，有40%是人力资源投资的结果。1960 年美国经济学家舒尔茨在论人力资本的投资报告中指出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物质资本外，更主要的是靠人的能力的提高。1995 年若贝尔奖金的获得者卢卡斯进一步强调，将技术进步转化概念与人力资本结合所形成的资本积累（即人力资源）才是产出增长的真正源泉。因此，人力资源开发是未来经济增长的主要途径，人才不仅对于企业的生存发展，而且对于社会的繁荣进步，都是第一位的最稀缺的资源。企业的发展不仅取决于企业拥有的人力资本存量的多少，更关键的是企业人力资本增量的提高。因此，民营企业应加强人力资源投资，搞好员工培训工作。民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应把培训当作一项投资，而不是消费。应在全年的工作预算中划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训，同时，针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。如摩托罗拉公司认为“受教育培训既是一个员工的义务，也是每一个员工的权利”，为此公司每年将相当于工资总额的4%用于培训，为其每一位员工提供至少40 小时的培训，公司雇员可以从600 门课程中进行选择，这些课程在全球14 个地点开设。越来越多的财务报表表明：在摩托罗拉，教育投资是回报率最高的投资之一。其次，培训的内容，一是有关知识（如信息技术、新管理观念、方法等）的培训，对象是各级管理层；二是有关技能（如造作使用各种设备、先进制造技术的等）的培训，对象是基层员工；三是有关态度（如员工对顾客、同事、上下级的态度等）的培训，对象是全体员工；四是有关文化（如企业价值观、企业理念）的培训，对象是新进入企业的员工。常用的方式主要有在岗培训、模拟项目培训组织开发项目、半脱产或脱产进修、定期召开小组研讨会等。有条件的企业可以自主培训，没有条件的企业可以充分利用社会培训资源，采取委托和合作的方式。最后，要加强培训管理，使培训制度化。让员工感觉到企业不仅是其工作挣钱、掌握工作技能的地方，更是提高素质、培养能力的学校。在此，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育员工。（四）建立优秀的企业文化企业文化是企业在生产经营活动过程中形成的物质文化和精神文化的总称。对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。美国人力资源学者E.麦克纳和N.比奇指出：“人力资源真正关注点是组织文化，以及对它的变革和管理。文化与组织战略，结构紧密相连，还对员工的招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”人力资源开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之间企业文化能担任起平衡点的任务。因此，民营企业必须建立自己的企业文化。首先，企业家必须高瞻远瞩，企业文化的形成，离不开领导者的总结、归纳和加工，离不开领导者的才智以及对组织文化的高度重视，许多组织文化的内容甚至都是直接来自