国外电力企业一体化经营分析及启示.doc

国外电力企业一体化经营分析及启示摘要：电力企业实行不同产业的一体化经营，是企业组织管理的重要形式，也是企业控制市场风险，增强盈利能力的重要途径。学习与借鉴国外电力企业一体化经营模式与经验，对我国具有较强的借鉴意义。本文简要介绍了企业一体化经营的理论，对国外部分大型电力企业一体化经营案例进行分析，并提出了对我国电力企业发展的启示。关键词：电力企业；一体化经营； 范围经济0.引言企业实施基于核心业务的产业一体化经营战略，已经成为国外大型电力企业经营管理的重要选择。国外大型电力企业通过积极发展能源生产、网络相关业务、服务业务、国际业务等一体化产业，有效利用企业资源与优势，有效实现了规模经济、范围经济效应，提升了企业盈利能力与核心竞争力。我国电力企业目前普遍存在业务相对单一，盈利能力较弱等问题，如何促进电力企业良性发展成为行业发展的难点问题。借鉴国外大型电力企业经营管理实践，对促进我国电力企业发展，完善企业经营管理具有重要借鉴意义。1企业一体化理论简要回顾企业产业一体化战略指企业为提高经济效益，规避经营中可能发生的风险，而采取的向上下游产业拓展或利用现有业务资源拓展其他业务的经营战略。其具体实施，主要包括前向一体化、后向一体化和横向一体化战略。前向一体化指通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现企业扩张和成长。后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制。横向一体化是对竞争者的兼并与收购。英国经济学家Coase（1937）在企业的性质论文中，对企业存在的原因及其扩展规模的界限问题作了深入探讨，并提出由于交易费用的存在及交易成本的差异，导致企业取代市场；Williamson (1985)从交易成本范式的角度，提出了企业垂直一体化理论。他认为，企业能够取代市场，不仅是因为存在一些“技术经济”，也不是因为存在静态的交易费用优势，而是因为企业具有超越市场的潜在协调能力，即企业在激励和控制方面能够有效克服“市场失灵”。 Michael Porter（1990）综合了Bain、Carlton、Arrow等人的观点，指出纵向一体化在合并作业、内部控制与协调、供需不确定性、真实成本信息获取、提高进入壁垒等方面具有优势；同时,纵向一体化也会带来退出壁垒较高、经营杠杆上升、战略灵活性降低、激励效应弱化、管理费用增加等问题。企业实施一体化经营本质上看是一种范围经济，它刻画了同时经营上下游环节的企业的供给特征或成本特征，如果由一家企业同时经营上下游产业的成本，低于两家企业分别经营上下游产业的总成本，那么上下游环节之间就存在着范围经济性。2国外电力企业一体化经营案例2.1 东京电力公司东京电力公司（TEPCO）创立于1951年，是一家集发电、输电、配电于一体的大型电力企业，是日本最大的电力公司，也是世界上最著名的电力公司之一。除了经营发电、输配电等核心业务以外，东京电力经营范围还包括信息和电信业务、能源和环境业务、生活环境及相关业务、海外业务等四大方面。信息和电信业务，业务范围包括：电信业务、计算机信息处理、电脑软件的开发和维护、有线电视业务、现场安装和维修租赁、电脑管理和运营、电信和其他设备的管理等。2009财年，该板块实现收入959亿日元，营业利润实现64亿日元。能源和环境业务，业务范围包括：天然气供应、服务相关的能源设施、发电和其他设备的维修、经营和环保等设施的维修、传输、转换设备的维修、配电设施的设计和维护、原油和石油产品的销售、电表的修理调整、热力供应、货物和车辆的运输服务等内容。2009财年，能源和环境业务实现收入2929亿日元。生活环境和相关业务，业务范围包括：房地产管理和租赁、展馆和展厅的运营管理、办公楼的租赁和管理工作、以及全电气化住房的租赁和销售等内容。TEPCO的生活环境和相关业务在2009财政年里营业收入基本平稳保持在1335亿日元，实现营业利润203亿日元。海外业务，业务范围包括：海外咨询业务，海外投资项目，海外发电业务等内容。2009年，TEPCO集团成功承包了40个海外的咨询项目，包括为土耳其发电最大需求的研究和孟加拉煤电发展总体规划研究等。2009财年，国外业务部分实现营业收入132亿日元。东京电力公司围绕电力供应主业，积极拓展延伸相关产业，通过企业内部资源共享，实现优势互补。2009财年，东京电力发电业务以外的相关产业收入约占其总收入的11.3%,实施一体化经营有效增强了企业总体经济效益，提升了企业知名度和社会影响力。 2南苏格兰电力公司南苏格兰电力公司（SSE）除主营电网相关业务之外，其产业延伸主要涉及四大领域：供应方面：电力供应、煤气供应、家庭服务。燃料生产和储存：燃气生产和储存。能量服务：实用的解决方案、街灯、计量。网络：电力传输、电力分配、燃气分配、广播电视网。从2009年南苏格兰电力公司的资本支出情况看：热力发电占11%，可再生能源发电占51%，电力系统占25%，燃气储存占4%，其他占9%。燃气生产和存储：天然气生产：2010年3月，南苏格兰电力公司收购了赫斯有限公司在北海/珠穆朗玛峰/洛蒙德三个地区的天然气资产和基础设施。南苏格兰电力公司目前需要平均每天供应13.5mth的天然气给其客户和作为发电厂的燃料。天然气的储存：南苏格兰电力公司拥有并经营英国最大的陆地储气设施，位于约克郡东部靠近Hornsea的地方，其9个储存容器可以储存3.25亿立方米天然气(mcm)。Hornsea可以存储英国天然气储存总量的7%的天然气，拥有15%的供应能力。另外与国家石油公司(英国)共同发展一个靠近Aldbrough的储气设施，最初可提供储存容量约1.15亿立方米。截止2009年10月，天然气储备业务为企业实现利润4180万英镑。电信网络：除了电力和天然气，电信网络是南苏格兰公司的第三项业务。十年前，SSE公司便开展了光纤电缆的电力网络安装业务，为响应不断变化的电信市场,公司不断完善其产品和服务，以保留和吸引更多的顾客。目前，公司提供包括电信包装、电话线租赁、电话等各类服务。至2009年公司拥有25.2万的客户群，比上年增加了3.2万人，至2009年10月，综合电信业务取得的经营利润达1640万英镑。其他业务：计量业务：南苏格兰电力公司的计量业务为英格兰中南部和苏格兰北部的客户提供电力供应服务，并计划对大不列颠其他地方的抄表业务和计量员工作实施内包策略，以建立全国范围的计量业务。为国内商业、工业和发电部门的计量工作提供安装和维护，并为中小企业部门的数据收集提供服务。微型发电和零碳建筑：微型发电目前只有很小的市场，但其低碳技术如太阳能光伏发电却有非常实用的价值，发展前景大。SSE公司在英国最早进行零碳住宅建设和研究，并应用于办公楼宇等设施，目前正致力于该技术全套服务的研究。南苏格兰电力公司充分利用各种资源，实施产业链延伸的多种经营策略，在为工业、商业及家庭客户提供发电、输电、配电和供电服务同时，利用电力网络基础，积极发展电信业务，从事能源贸易、销售及电气公共设施承包服务，有效提升了公司综合竞争力，使其逐步成长为英国第二大能源综合供应商。3对我国电力企业发展的启示3.1 积极拓展上游能源供应，抵御市场风险，增强供应稳定性。大型电力企业实施一体化战略，向企业上下游产业进行产业链延伸，能够确保企业在上游产品供应紧缺时得到充足的供应，或在市场销售不畅，总需求较低时能有一个畅通的产品输出渠道。企业内部的垂直一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性，并削弱供应商或顾客的价格谈判能力。当前，我国电力生产企业在经营过程中，经常碰到与上游煤炭生产企业的种种摩擦，电煤供应数量、价格不稳定，“市场煤、计划电”等问题常成为困扰电力企业生产经营的重要因素。电力企业需要通过实施产业一体化战略，积极向上游煤炭、新能源等产业进行延伸，通过收购、参股等多种经营方式，实行煤、电一体化经营，抵御电力企业生产经营中的各类经营风险，提高企业产品供应的稳定性。3.2 充分利用企业现有资源，开展多元化经营，提高企业盈利能力。大型电力企业开展与核心业务相关的多元化产品经营，可充分利用企业内部资源的优势互补，在技术研发、产品经营与财务管理等方面产生协同效应，扩大企业市场规模，增强相关产品盈利能力，降低企业成本支出，提高企业经济效益。国外电力企业在发展过程中，积极开发与核心业务相关的能源生产、电信网络、环境管理、国际业务等多元化发展，为增强企业盈利能力发挥了良好的作用。我国电力生产与经营企业需要借鉴国外成功经验，围绕核心业务，积极拓展能源生产与供应、电力相关产品与技术开发等在内的产业链相关产业，充分利用企业在长期发展发文就到天之信中积累的技术、信息、市场等资源，不断拓展产品市场与服务边界，增强企业创新发展能力，通过多元化经营，降低企业市场风险。3.3 以满足市场需求为导向，提升技术与服务水平，提高企业核心竞争力。大型电力企业实施产业一体化经营，可以充分利用企业内部上下游产业间共有的技术、信息、市场资源，提升企业科技及管理水平，不断推进企业产品技术进步与产业升级，并可以通过控制关键资源，提高与行业内其他企业差异化水平，提升高附加值产品及关键产品比重，促进企业核心竞争力提升，支撑企业做优做强。电力产业是经济与社