控股管理调查报告.doc

控股管理课题调研报告巴中县级供电企业于2006年2月完成重组改制，由四川省电力公司出资55%、县（区）人民政府出资45%组建有限责任公司。这既是省公司切实履行中央企业社会责任的重大战略决策，更是巴中电力事业发展史上的里程碑事件。在省公司正确引领、电业局积极推动、控股公司艰辛努力下，巴中控股管理一路“摸着石头过河”，取得了阶段性成效。但控股公司距离全面接轨尚有较大差距，其自身发展亦面临重大机遇和严峻挑战。第一章 巴中控股管理历程巴中市位于四川省东北部大巴山区，辖巴州区、通江县、平昌县、南江县，全市幅员面积12315平方公里，人口383万，自然条件恶劣，经济发展落后，是著名的革命老区、温家宝总理的扶贫联系点。巴中办电的历史始于上世纪五十年代，半个多世纪来，经历了三个大的发展阶段：1.第一阶段 地方电网艰难前行在国家电网进入以前，巴中境内均为35kv供电网络，其低压配电网大多由老百姓或集体自筹资金建设。因资金投入不足、建设标准低，导致网架薄弱，布局不合理，供电半径长，电能质量差，安全性能低，电能损耗高。各县区之间基本无网络连接而孤网运行，主要以小水电自发自供为供用电单元，城乡用电得不到保证且电价居高不下，农村到户电价均在1.50元/kwh左右,最高到户电价达10.00元/kwh。2.第二阶段 国家电网入驻巴中1993年，巴中成立地区，电力已远不能满足经济社会发展需要。为此，市委市政府果断确立了“引建结合，以引为主”的办电方针。1995年国家电网开始涉足巴中，从此巴中电网建设驶入快车道。短短几年间，省公司为巴中电网注入了近10亿元电网建设资金，使巴中输电网络完成了相当于30年的历史性跨越，缓解了供用电矛盾。但大、小电网的共存，管理体制的各异，越来越明显地阻碍了电力资源优化配置和经济社会发展，大网代管小网势在必行。3.第三阶段 国地电网不断融合1998年12月底，巴中电业局开始对三县一区电力公司进行代管，解决了电网改造投资体制问题，但代管仅限于一纸协议，“代而不管、代而难管”是当时的真实写照。2003年6月底，巴中局开始对三县一区电力公司进行全面实质性代管，巴中电业局拥有对巴中电网统一调度、统一规划、统一建设、统一管理，以及对代管公司领导班子统一任命的权限，代管工作取得了良好实效。但代管只是一种过渡方式，只有通过深化体制改革，建立资产纽带关系，形成利益共同体，方能彻底根治体制弊端。2005年4月，巴中县级供电企业股份制改造全面启动，9月15日，签订改制协议；2006年2月15日，巴中市三县一区供电有限责任公司同时挂牌，随后正式注册营运。至此，巴中电力体制改革全面完成。截至2010年3月，已运行四年整。第二章 巴中控股管理所做的主要工作控股三年来，巴中电业局坚持以科学发展观为指导，按照省公司总体部署，结合巴中实际，不断探索控股管理规律、破解控股管理难题，做了大量艰苦扎实的工作。第一节 构建控股管理框架改制重组后，省公司、电业局、控股公司等利益主体之间的关系发生了深刻变化，原有管理模式已无法适应控股管理的需要，必需按现代企业治理要求建立全新的管理模式。1.电业局层面明确控股管理工作思路。在控股公司改制之初，巴中电业局就敏锐认识到控股管理在总体工作中的重要地位，及时确立了“延伸管理，携手发展”的控股管理工作思路。2009年，巴中电业局又确定了“遵循框架、大胆探索、制度先行、大力推进、管理接轨”的控股管理二十字方针，进一步明确了控股管理的工作思路。构建控股公司法人治理框架。控股公司董事长、财务总监由电业局推荐、省公司派出，总经理代表省公司出任董事，党委书记和县区国资委官员代表地方政府出任董事。由于控股公司党组织关系已接转至电业局，由上述5人组成的董事会中省公司实际表决权有4票，超过了改制协议规定的三分之二的票数，实现了对控股公司决策的绝对控制，确保了省公司权利主张的充分体现和有效执行。为进一步强化法人治理，自2009年10月份起由巴中电业局领导兼任控股公司董事长。控股管理制度体系初具规模。按照省公司的总体思路和具体要求，全面收集和系统研究省公司所下发的控股管理文件，并进行归并整理，分清控股管理界面划分和权责定位；在省公司授权范围内结合巴中实情，对现有控股管理制度体系总体布局进行审视和重构：修订原有的制度，使其更加科学合理，新建缺失的制度，填补管理空白。2009年9月，制订了控股专业管理制度21个，建立了专业管理制度体系；12月，制订了控股管理内控制度15个板块372个制度，建立和完善了控股公司内控制度体系，统一了管理流程。2.控股公司层面完善和规范法人治理。严格按照公司法和现代企业制度要求，在巴中电业局指导下成立了股东会、董事会、监事会；根据省公司的相关规定和要求，制定了“三会”议事规则、经理层工作细则等相关法人治理运作制度；按公司法和公司章程规定召开“三会”会议，依法行权，规范营运，科学决策。新、老“三会”协调运作。对公司新、旧权力体系运作机制进行探索：新、老“三会”人员配置采取双向进入、交叉任职模式，董事会决策时邀请党、政、工领导列席会议，并认真听取和尊重老“三会”的意见，在重大问题和关系职工切身利益决策前，依法提交职代会审议或主动征求工会意见。控股公司班子成员主动顺应形势变化，自觉适应角色转换，充分尊重股东会、董事会的决策地位。第二节 积极推进专业化管理接轨 改制重组后，控股公司原有管理模式极不适应省公司专业化管理要求。为此，控股公司董事会委托电业局对其进行专业化管理，由电业局职能部门加强对口指导，积极推进管理接轨。1.加强流程、制度和标准建设电业局制定了相应的管理制度、管理标准和考核办法，建立“统一规范、简明高效”的管理流程，明确了法人治理、运营监管、同业对标、经济活动分析等方面工作的牵头部门和职能职责，统一管理标准、生产标准、技术标准、信息标准、服务标准，严格专业管理的考评和考核。2.搞好专业化基础管理以标准化建设为基础，提升安全生产水平。加强安全生产体系建设，强力推行现场标准化作业，认真落实“三防十要” 反“六不”，全面开展安全性评价，狠抓安全生产管理。以全面预算管理为主线，规范财务管理。在控股公司强力推行“收支两条线”的全面预算管理，完善预算工作流程和方法，提高预算目标的合理性和准确性。以线损管理为抓手，提高营销管理精细化水平。抓住“电量、电价、电费、服务”四个关键，强化市场分析预测和经营风险评估，狠抓线损管理，加强电网规划和技术改造，加强计量管理、无功管理、理论线损计算、打击窃电行为，有效降低线损，努力提高优质服务水平。以优化作业组织结构为切入点，提升专业化作业能力。按照“统一规范、精干高效、运转协调”的原则，根据控股公司供电区域特点、电网结构、设备状况、客户分布情况、人员素质和职业技能等，有机整合企业管理资源，对企业生产、营销、服务等业务实行作业组织专业化管理。以SG186工程为依托，不断推进信息化建设。根据省公司SG186工程总体要求，加强农电信息化建设，建设纵向贯通、横向集成的农电管理业务应用平台，切实改进和提升管理手段，实现供电管理和服务工作的高效、快捷。以教育培训为途径，建设专业化队伍。根据省公司“三位一体”教育培训模式，通过内培、外训、学历教育等形式，按照“用什么、学什么；缺什么、补什么”的原则，重视对一线人员的职业技能培训，积极开展岗位技能竞赛和业务知识调考，培养“精技术、会管理、懂经营”的知识型农电专业化队伍。第三节 将战略管理初步导入控股管理控股管理是一项系统工程，必须以战略眼光来审视、以战略思维来谋划，以战略规划来引领。为此，巴中电业局坚持全面协调、可持续发展思路，在控股公司引入战略管理理念，并通过试点进行初步探索。1、在控股公司引入战略管理理念。控股后，电业局根据国网公司战略管理思想，结合省公司相关指导意见，将战略管理理念逐渐引入控股公司，按“高层领会、中层接受、基层认知”的要求深入宣贯，使战略管理理念逐渐得到认同和接受。2、通过试点进行初步探索。控股后，巴中电业局在南江供电公司进行了战略管理试点。该公司在战略调研基础上，将改制重组前的“稳定发电、拓展供电、发展第三产业”多元化经营思路，调整为“发展供电，收缩发电、剥离三产”的总体撤退战略及以优质服务为主的差异化经营战略，取得了明显效果。2008年该公司实现盈利191万元，2009年实现盈利 万元。第四节 强化安全基础管理巴中电业局始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，从基层抓起，从基础抓起，从基本功抓起，切实做到“三个百分之百”，不断强化控股公司安全基础工作。1、落实安全责任。改变“就安全抓安全”的传统思维方式，将安全责任体现在控股公司工作所有环节，充分发挥监督体系和保证体系作用，严格执行“说清楚”和“一票否决”制度，强化事故分析、责任追究和整改落实。2、加大安全投入。加强电网建设和隐患整改，加大安全生产专项投入，按总收入的1.5%提取安全经费，用于安全培训、安全宣传、安全工器具配置、安全奖励及技能培训基地建设等。3、狠抓安全培训。按“三个百分之百”要求，通过“三种人”培训、安全知识讲座、警示教育、岗前培训、继续教育等形式，提高员工安全意识和安全技能。4、加强设备管理。集中精力加强日常安全管理，深入开展安全隐患排查治理，积极整改安全隐患。合理安排运行方式，建立完善应急管理体系和机制，加强演练，严防误调度、误操作和继电保护“三误”事故发生，确保电网稳定运行。第五节 加强电网建设和管理巴中电业局始终把电网发展作为第一要务，按照“建管并重”和“四统一”原则，以超常规思路破解电网难题，着力加快电网建设，不断改善控股公司电网现状。电网规划重科学。电业局按照“全市上下一盘棋、全面规划一张图”的思路，确定了电网建设“三步走”战略，对全市电网进行科学规划，将不同电压等级的电网建设相统筹，实现电网建设与经济社会协调发展，实现主网架与城农网协调发展，实现电力与资源节约型、环境友好型社会协调发展。电网建设重五制。认真落实工程管理“五制”要求，将项目前期准备、设计施工、竣工验收、投运、资料归档等相统筹，优化电网项目阶段管理。按照安全、质量、进度的“三位一体”方针，严格项目全过程安全管理，优化电网建设时序，确保工程质量，保证按期完成电网建设任务。电网管理重常态。建立健全安全运行责任和技术监督保证体系，保证电网安全可靠、经济合理、技术先进、运行灵活；严肃调度纪律，加强电网二次保护及自动控制系统管理，定期分析电网安全运行情况，提高设备利用率；加强入网设备管理和电网技术改造，保证电网安全、优质、经济运行；采取群防联动，政企合作、企群联手，完善人防、技防措施，加强电力设施保护，防止外力破坏。优化环境重协调。积极促成省公司与巴中市政府签订电网建设与管理战略协议，将电网项目管理融入市政府“项目推动”战略中，建立电网项目动态、立体、联动管理机制，并利用行政手段及时协调解决项目实施过程中的具体困难和问题。巴中电网2005-2008年输变电设备隐患资金投入情况 单位年度电业局本部平昌公司通江公司巴州公司南江公司备注2005年854.96359.17154.75 298.7269.352006年1050.6375.68139.90 326.6469.922007年700.71468.99290.94342.5553.022008年1249.34524.83241.39445.7142.61 单位：万元第六节 提高员工队伍整体素质巴中电业局坚持以人为本，把提高员工素质作为推进控股管理的重要抓手，组织、指导三县一区控股公司不断加强员工队伍建设。促进队伍吐故纳新。控股后，有效遏制了控股公司人员恶性膨胀，一部份员工随年龄增长逐步离开现有岗位，人员压力得到有效缓解。除部份政策性安置复转军人外，控股公司有针对性地引进一批高学历、专业化人员，逐步实现人员素质从量变到质变的转换。提升班子管理能力。以创建“四好班子”为主线，引导控股公司班子成员及时更新观念，着力理论素养和业务技能实用性培训，接受现代企业管理理念，适应新形势要求，不断提高班子组织领导、协调沟通、决策执行、分析和解决问题的能力，提升班子经营管理能力。畅通员工成长渠道。在关键岗位和新进人员中开展职业生涯规划试点，给员工升迁机会、培训机会、展现自我的机会。根据岗位需求，员工自身业务水平，全面推行竞聘上岗，让控股公司优秀管理人员到电业局中层管理岗位任职，给想干事的员工以机会，给肯干事的员工搭舞台，让干成事的员工有地位。提高员工实践能力。明确了“以盘活存量人力资源为主，以人才引进为辅”的人才培养思路，严格按照省公司“三位一体”培训考核体系，建立了“两主两辅”的教育培训模式，加强员工教育培训，通过内训、外培、学历教育、以师带徒、党员“一带二”先锋工程等活动，使员工队伍的素质和能力不断提高。平昌供电公司2005、2008年员工学历、职称及技能等级情况对比表 类别年度学 历 情 况职 称 情 况技 能 等 级 情 况备注大学本科大学专科中等职业教育高中初中及以 下高级中级初级高级技师技师高级工中级工初级工2005 129918431228313612704298231892009 2619412925122802914223936418749第七节 创新思维抓党建控股后，控股公司党建工作环境和条件发生了很大变化，电业局坚持紧密结合控股管理实情，扎实推进党建工作。加强班子建设。建立健全了控股公司党委议事规则和党政联席会议制度等系列制度，不断增强班子成员贯彻执行民主集中制的自觉性和主动性，统一思想，团结合作。 加强干部管理。电业局严把控股公司班子成员任前考察关、任中考核关、离任审计关，通过中心组学习、开展课题调研和内培外训等方式，不断提高控股公司班子成员的决策、指挥、管理能力。指导控股公司改进中层干部选拔任用、考核、管理方式，建立控股公司中层后备干部数据库。实现电业局本部中干与控股公司班子成员双向交流，全局中层干部交流比例达到48.4%。加强宣传思想工作。指导控股公司开展形势任务教育、诚信教育等，认真分析把握职工思想动态，及时解决职工关注的焦点、难点、热点和历史遗留问题。指导控股公司建立了网站、文化走廊等宣传阵地，加强新闻宣传，初步实现了从新闻宣传到新闻策划，从“舆论引导”到“引导舆论”的突破。加强党建工作。电业局以思想党建为基础、组织党建为保证、作风党建为重点、制度党建为主线、廉洁党建为关键，强调党建工作融入中心、服务大局的能力提升，不断夯实党建工作基础，积极探讨创新控股党建工作新途径，为控股公司负重、超常、科学发展提供思想政治和组织保证。加强企业文化建设。在控股公司引入并大力宣贯国网公司企业文化，指导控股公司制定企业文化建设纲要，搞好VI识别系统建设、班组安全亲情文化建设、爱心廉洁文化建设，实现企业文化“理念落地”。深化精神文明创建活动，局本部提前两年获得“省级文明单位”称号，获得国网公司“文明单位”称号；控股公司均创建为市级“最佳文明单位”，其中巴州区公司及其下属三江电站连续七年保持“省级文明单位”称号，该公司城西供电所创建为国网公司“标准化供电所”、省公司“文明供电所”。加强党风廉政建设。在控股公司引入并固化“干事、干净”理念，以“五廉四进”为抓手，广泛开展廉政谈话、警示教育，筑牢党员干部思想道德防线；扎实开展反商业贿赂、 “三重一大”及“小金库”清查等专项监督，严肃查处理违纪违规行为；推进爱心廉政文化基地建设，开展廉政风险分析和化解活动，全面实现“四零”愿景目标。加强公共关系建设。定期与地方政府沟通，加强与新闻媒体沟通，搞好舆情监控，优化控股公司发展环境。加强工会工作。督导控股公司签订了集体劳动合同，重视女工特殊权益保护工作，积极维护女工权益；充分发挥职工民主参与、民主管理和民主监督作用；积极为职工办实事、做好事、解难事。加强团青工作。在控股公司开展青年文明号创建活动，积极开展青工技能竞赛、演讲、征文比赛等活动，不断激励青年职工立足岗位成才，充分发挥青年团员生力军作用。第八节 积极履行社会责任省公司、巴中电业局及控股公司始终密切关注老区民生，扎实落实电力惠民政策，积极履行社会责任，不仅让老区人民得到了实惠，也充分展现了国家电网的品牌形象。1.落实同网同价。2007年10月，巴中率先启动全市同网同价工作，使巴中成为全省范围内全面实施城乡居民生活用电同网同价的第一市，全市383万人民普遍受益，全市人民每年减少电费支出.4亿多元，给老百姓带来了最大的实惠。2.搞好电力惠民行动。围绕社会最关心的问题，全面实施“户户通电”工程，投资3.09亿元彻底解决了巴中全市11661户“无电户”的用电问题；及新农村电气化建设工程、95598进农村工程、方便用户缴费工程、共产党员服务进社区活动、减少停电行动、开辟用电绿色通道等电力惠民行动，最大限度为客户提供方便。3.开展结对帮扶。自2006年起，省公司、通江供电公司共投资270多万元，连续三年“结对帮扶”通江县铁厂乡筲箕背村，帮助该村实施电力、交通、饮水、卫生及学校建设，及其它爱心帮扶活动，各项帮扶项目得以全面实施，筲箕背村条件得到极大改善，经济得到快速发展，村民正在告别贫困，奔向小康。4.向社会奉献爱心。自2006年起，巴中全系统电力员工共向社会捐款 多万元，用于捐资助学、户户通电、抗冰抢险、抗震救灾、扶危济困、帮扶特困职工、建设“川电爱心留守儿童之家”等，社会反响良好。第四章 控股管理的主要成效自控股以来，巴中控股管理一步一个脚印，一年一个台阶，不断推向深入。控股公司从电网到人员、从外形到内质、从管理到文化，各种“基因”都发生了“突变”，正在步入可持续发展轨道。第一节 取得了两个突破1.整体改制的突破。2006年2月，巴中市三县一区县级供电企业改制全面完成，使巴中在全省率先实现全市县级供电企业整体改制。2.同网同价的突破。2007年10月，巴中三县一区实施城乡民居生活用电同价，成为全省全面实现同网同价的第一个市州。农村居民生活电价由同价前的台区总表电价0.8元/kwh左右,降至同价后的到户电价0.4724元/kwh，全市老百姓每年减少电费支出1亿多元。2006-2009年三县一区控股公司居民生活用电平均电价统计表单位：元/千千瓦时 年 度单 位2006年2007年2008年2009年 备 注巴州供电公司737.20695.70503.90508.67平昌供电公司785.16685.92518.80515.49通江供电公司756.60683.82489.41503.02南江供电公司760.20639.21507.49517.43第二节 取得了两个跨越1.电网建设的跨越。控股前，控股公司电网建设多采取“三个一点”，即“政府拿一点、企业筹一点、老百姓集一点”的方法，多元化办电方式较为普遍，重电源轻电网、重建设轻管理现象突出，电网发展速度异常缓慢。控股后，彻底打破了电网建设投资体制的壁垒，省公司进一步加大了对控股公司电网建设的投资力度。促成省公司与市政府签订了关于支持革命老区发展加快巴中电网建设、关于实施巴中革命老区连片扶贫开发电网改造工程两个协议，至2012年巴中电网投资将达到20.24亿元，巴中电网驶入了高速发展、又好又快发展的快车道。控股四年来，巴中电网共投入11.22亿元，各级电网结构和质量大为改善，主网供电能力翻了一番，告别了近10年220千伏“单线单变”供电历史，实现了电网建设新跨越。2006年-2009年巴中电网投资情况统计表 单位年度直供区与基建巴州公司平昌公司南江公司通江公司总 计2006年0800285412881756122503.002007年9533.78185214701100130815263.782008年19928.92193516101260139226125.922009年31639669035702730366048289合 计61101.7112779504637823921112181.7单位：万元2.安全生产的跨越。控股前，控股公司安全生产基础薄弱、管理不力、作业无序，安全生产事故居高不下，农村触电死亡事故频繁发生。控股后，控股公司牢固树立“大安全”理念，构建“大安全”网络，不断加大安全生产投入，提升安全管理水平，安全生产基础不断加强、安全管理体系逐步健全，各类安全生产事故得到有效遏制，负责任的农村触电死亡事故逐渐杜绝，安全生产形势趋于稳定好转。2006-2009年电业局本部及控股公司安全生产投入统计表单位：万元年度单位2006年2007年2008年2009年备 注局 本 部382.4434.3578.31306.7含“两措”费用巴州公司436.33476.97582.05556.15平昌公司420.58553.79651.83260.56南江公司184.22165.41217.82496.05通江公司139.9438.86436.85301.85合 计1563.432069.332466.852921.31第三节 取得了两个改善1.资产经营状况的改善。控股公司在严格按规定计提折旧费用，同网同价新增巨额成本，折旧比例大幅提高等情况下，亏损额度逐年大幅下降，资产经营状况不断改善，与此同时职工收入不断提高。2006年-2009年控股公司经营情况统计表 单位年度巴州公司平昌公司通江公司南江公司备 注利 润资产负债率利 润资产负债率利 润资产负债率利 润资产负债率2006年-598.1555.69-970.0042.79-587.649.03-626.0066.402007年-1019.6065.53-326.0043.66-2067.8969.38-357.0069.07同网同价2008年-646.2969.43-407.0044.92-522.1274.04191.0074.602009年-2768.07246.4-37775.9221.3471.69单位：万元，%2006-2009年控股公司职工收入统计表单位： 万元/人年 单 位项 目巴州公司南江公司平昌公司通江公司备注工资总额2006年2150125212999212007年25111596137912702008年29001842159517082009年3139.82078.61768.71871.2平均工资2006年1.43 1.19 1.47 1.00 2007年1.72 1.56 1.58 1.38 2008年2.03 1.83 1.85 1.86 2009年2.242.112.112.072.人力资源状况的改善。控股前，职工队伍思想观念落后、文化程度低、业务技能差、工作效率低、整体素质偏低。控股后，职工队伍观念不断更新，文化程度整体提高，业务技能明显提升，队伍结构不断改善，整体素质大幅度提高。2005年、2009年巴中电业局及各控股公司人才对比统计表 单 位项 目巴中电业局巴州公司平昌公司南江公司通江公司备注2005200920052009200520092005200920052009职工总数236265151413938908281062974876901在岗人数23626511261109673661886733806806学历本科及以上5011825481226710713大学专科86691932209919494125109122中等职业教育805927728118412943104204209技术职称高级职称781311102636中级职称24475758362952644064初级职称78101283333127142756634966技能等级高级技师0100020000技师8122434391182811234高级工31821975298364170283178168中级工6118125365231187356149108119初级工641142894926194757第四节 取得了两个转变1.电网发展方式的转变。控股前，控股公司电网建设规划不合理、建设标准低等现象突出。控股后，地方电网融入国网大系统，全市电网建设实现了“四统一”，逐步形成了较完善的三级供电网络，电网发展取得历史性突破，电网建设步入了健康发展之路。2.公司发展方式的转变。控股前，控股公司实施的是粗放型外延式管理，基本只能维持简单再生产，企业发展非常缓慢，“艰难维持”是最好写照。控股后，控股公司引入了精细化管理理念，经营管理不断规范，逐渐向集约型内涵式发展方式转变，并进一步向国网公司倡导的“集团化运作、集约化经营、精益化管理、标准化建设”发展方式迈进。第四章 控股管理中存在的问题和困难 巴中电业局控股管理虽然取得了一定成绩，但也存在不少问题和困难。第一节 控股管理的整体思路不明晰控股管理四年来，实际工作的进展和成效都颇有看点，但总体上始终还处于探路阶段，缺乏清晰的战略指引。1.控股战略管理缺失总体谋划上。省公司对控股板块这支“潜力股”的重视程度不够，对控股管理无完整、系统的战略规划，所下发的指导意见比较零散，重行政管理和专业化管理，轻法人治理，对控股战略管理只是初步涉入，无总体谋划。总体思路上。省公司对于控股管理的总体思路不明确，缺乏具体的分步推进目标，对控股公司的重大战略性决策和阶段性发展缺乏指导作用。现有工作上。目前开展的战略管理工作不能满足现有控股管理工作需要，更难以适应全省范围实现更大规模控股后的需要，应未雨绸缪。电业局角度。对战略管理较为茫然，无法解决控股战略管理中存在的具体问题。控股公司层面。接轨压力大，工作任务重，各种困难多，对战略管理无暇顾及，加之对战略管理较为陌生，相关工作开展困难，进展缓慢。2.控股管理定位失准管理目标定位上。一系列控股指导意见（办法等）缺乏科学性和可行性，操作性不强，主要反映在省公司对控股公司管得过死，淡化了控股公司是市场主体，束缚了控股公司活力，损伤了直接管理人（电业局）的积极性，尤其要求控股公司短时间内真正实现“扭亏为盈”的目标不现实。接轨时间定位上。因“接轨”实质是国、地电网两种文化的相互融合，必然是一个较为长期的自然融合过程，省公司要求控股公司三年内必须实现全面接轨的目标难以实现。如果违背企业发展规律而硬性接轨，免不了存在“硬伤”，只能实现形式上的接轨。管理角色定位上。控股管理属综合管理，既涉及到专业化管理更涉及到法人治理，而省公司将农电工作部确定为控股管理的直接机构，且控股管理仅是其次要职能，值得探讨。因此，在实际管理效果中，不同程度地存在着：电业局各职能部门“不会管”，颇有履职能力危机之虞；控股公司心存“不服管”，似有“管犹未管、管犹难管”之嫌。第二节 法人治理运作不规范、不顺畅控股公司的法人治理运作，总体上是形式和程序的成分更多，实质的内容较少，并且随着时间推移，形式和程序亦有弱化和淡化趋向。1.股东会方面未及时有效履行决策职能。开会次数过少，且没按公司章程规定和要求按时开会，无法切实发挥公司最高权力机构和股东之间沟通协调平台的作用，一旦控、参股方对控股公司下达不同指令，便可以使控股公司无所适从。控股方股东权利行使有偏差。股东会、董事会很多表决事项都须事前向省公司报批，特别是省公司硬性给控股公司下达的年度经营指标，如可控费用、利润指标等很大程度上背离了控股公司实情。决策效率较为低下。省公司对控股公司请示的批复一般都在三个月以上，不能及时决策影响控股公司正常经营活动。2.董事会方面难以自主决策。省公司、电业局将董事会部分决策事项列为事前审批事项，董事会的自主决策空间十分有限。对经理层缺少制衡手段。经理层成员实际上由电业局任免考核，董事会的行权相当程度取决于经理层尤其是总经理的个人素质。3.监事会方面几乎形同虚设。监事会主席受制于在控股公司的班子副职身份，须对总经理负责，难以履职。4.经理层方面履职分寸难把握。经理层尤其是总经理拥有的权力弱化，所受制约强化，总经理不再是法人代表，但却是电业局考核问责主要对象，致使履职的分寸难以把握，主动则有擅权越位之嫌，被动则有考核问责之忧。工作积极性受影响。电业局实际行使了董事会的部分决策职能，董事会退而求其次，不同程度地割占了经理层的部分职权，从而影响其积极性。难以处理董事会和电业局的关系。从解决问题的实效性和时效性而言，最好直接找电业局；但从法人治理程序而言，必须先找董事会，经理层对二者关系难以把握。第三节 人力资源“瓶颈”是控股管理的最大障碍从巴中控股管理的实际情况来看，人力资源是控股管理的最大障碍，且其“瓶颈”短时间内难以突破。1.控股公司人力资源“瓶颈”现象严重历史原因。人力资源配置产生于短缺经济时代，属单纯的人力配置；地方政府以“牺牲一家保万家”的方式，对地方电力企业采取“低工资、高就业”的劳动就业政策。 现实表现。全系统人才密度偏低，高水平、高技能、关键岗位人才严重不足，管理人才和技术人才“青黄不接”，结构性矛盾突出。用人机制不灵活，缺乏有效的人力资源总量与结构性需求规划，用工计划与电网规模发展和人才需求脱节。控股公司结构性缺员矛盾突出, 队伍呈老龄化趋势，员工素质提升缓慢，部分员工观念意识转变缓慢，缺乏学习能力和学习动力，能力素质提升不快，难以适应发展的新形势。巴中电业局人员现状统计表（截止2009年底）单位：人、%类 别电业局巴州公司平昌公司南江公司通江公司控股公司巴中电力备注人数总人数265139382897490140964361年龄平均年龄(岁)34.540.640.241.638.640.3239.9730岁及以下719871687430837930-40岁1336303763894541835196841-50岁494452182883041250129951-59岁1224416322969703715文化程度研究生5000005大学本科1184826101397215大学专科69220194125122659728中等职业教育59281129104209713772高中及以下1486847973555726272641专业技术高级8110621927中级4758296437188235初级101333142664099501051技能等级高级技师1020023技师12433928134397409高级工8275364283168890972中级工18365187149119820838初级工442491957167171其它人才当量密度0.90.620.740.810.64人才密度98.4953.7280.2582.5870.97高技能人才比例79.6932.9663.973.7252.99接轨压力。控股公司员工无法迅速适应控股后的新要求和新标准；管理队伍思维模式、知识结构和行为方式等无法彻底摆脱管理惯性和思维定势，规则意识不强、主动适应性较差，执行力不强。2.人才引进定位和区位劣势的“瓶颈”人才引进定位“瓶颈”。目前，要求控股公司新进人员原则上为正规高等院校电力专业应届本科生，除个别特殊情况可招聘正规高等院校应届电力专业专科生外，其他人员一概不引进。而控股公司急需大（中）专实用性人才，及技校学历的一线操作人才，所需专业涉及各种专业。区位劣势“瓶颈”。巴中属老、边、山、穷地区，自然条件恶劣，经济条件落后，区位劣势明显，现有薪酬水平、福利待遇、发展条件都难以留住人才。2007年，南江供电公司需招聘2名大学生，尽管有符合条件的3人报名却无人应聘。3. 管理资源和人力资源透支严重控股公司人力资源透支。由于管理“淤积”非常严重，各种矛盾和问题累积现象突出，要按省公司要求在短期内接轨，不得不打“疲劳仗”和“超负荷”运转，管理资源透支极大。电业局管理资源严重透支。电业局自身人力资源原本较为缺乏，加之部份人员的流失，很多中干和专责都是一岗多责，控股后增加了一个较大的管理层次，人力资源和管理资源透支相当严重。第四节 专业管理接轨压力大、问题多控股后，专业化管理在三县一区控股公司不断推向深入，但也还存在不少问题，呈现出“省公司失望、电业局着急、控股公司穷于应付、职工备尝艰辛”的局面。1.专业化管理体制不顺目前，控股专业化管理实行的是“省公司要求，电业局组织、控股公司执行”的单一线性管理模式，“一只脚走路”反映出控股方急于体现自己的意志，但难以达到预期效果。2.专业化接轨制约因素多管理基础差。控股公司内部管理基础薄弱，内控制度、业务流程标准不高，执行随意性大；电业局各职能部门业务指导、主动服务不到位，基本停留在文件、会议、报表和听汇报上；激励机制有失偏颇，负激励居多。设备设施基础差。控股公司现有电网设备设施严重老化，带病运行，对专业化管理的硬件支撑不足。虽然经过几年的投入建设，但仍然远远不能满足专业化管理的要求。现有队伍素质不能满足接轨要求。控股公司员工难以迅速从思想深处接受和认可先进的理念、新的标准和办法，执行效果差，工作效率较低。3.专业化接轨压力大安全生产接轨压力大。控股公司电网结构不合理，不能满足“N-1”原则要求，抵御事故风险的能力低；设备落后陈旧，供电可靠率不高；设备产权不明晰，责任主体缺位；同价后农电安全风险被无限放大，通道清理困难，安全隐患点剧增；生产、营销、检修等岗位一人多岗现象严重，潜在安全风险大；内部历史遗留问题多，稳定压力大。服务接轨压力大。巴中农村居民居住分散偏远，设施投入不足，全市国网供电面积达11756平方公里，农村供电所仅64个，平均每个供电所管辖183.7平方公里，全市所有农村供电所总共49台抢险车辆，平均每个供电所仅1.3台，供电抢修和服务难以达到十项承诺要求，“两率”得不到保障。居民生活用电同网同价后，负荷平均增长率在 %以上，设备锁容、“卡脖子”现象突出，拉闸限电时有发生。2009年大年三十晚上全市10台35KV主变过载，拉闸限电8条次，10kV线路因过载跳闸15条次，造成全市8个乡镇限电，近6万户20万人被停电，造成了极大的社会负面影响。第五节 党建工作需进一步强化控股管理给党建工作提出了新的更高要求，但控股公司党建工作仍存在不少问题。1电业局层面对控股公司党建工作指导力度不够，对控股公司政工人员配置的监督和培训不够。2.控股公司层面重经营、轻党建现象突出，党务工作者缺乏工作激情，岗位缺乏吸引力。党建工作与生产经营结合不够，不同程度存在教条主义和形式主义。政工队伍力量薄弱，90%以上政工人员属兼职，党建工作缺位较为严重，组织生活不能有效落实。停薪留职、内退和退休后异地居住流动党员绝大多数处于无管理、无教育、无组织生活、无作用发挥的“四无”状态。民主管理深度不够，职工代表和职代会各专委会的作用发挥不够，厂务公开的实效性和督察工作还需加强。第六节 内外环境不宽松由于社会对供电质和量的需求，服务的改善与控股公司现阶段承受能力的不匹配，使控股公司的内、外部环境不宽松。1.内部环境不宽松职工增收愿望不能得到满足。控股公司员工收入严重偏低，加之控股后工作压力不断加大，同网同价后工作强度成倍增加，增收愿望强烈，而控股公司现阶段经营状况难以满足职工强烈的增收愿望。信访稳定压力大。控股公司在岗员工要求与电业局职工享受相同身份、同工同酬；内退职工及原破产倒闭厂站职工要求涨工资、提高待遇；南江小水电供区矛盾等历史遗留问题多，处理难度大，维护稳定压力大。2.外部环境不宽松社会对优质服务存在误区。同网同价后，客户对服务期望值高和要求更高，甚至将优质服务当作无限服务和无偿服务，服务投诉、拒交电费、无理取闹等现象经常发生。农电资产维护困难。同网同价后，农电资产产权界定模糊，农网资产维护管理责任加大，难度加大，成本剧增；电力设施保护难度加大，电力执法面临尴尬。农电管理风险增大。同价后，农电管理范围急剧扩展，控股公司员工抄表到户诱发人身安全事故的风险增多；农电事故及无过错赔偿风险急剧增加。第七节 实现良性经营任重道远1.省公司投资收益率低。控股以来，省公司斥巨资建设巴中电网，虽有效刺激了电力市场，彰显了社会责任，但也导致电网建设的长期巨额投入与当期回报严重不匹配。而从巴中电网现状来看，基础仍然薄弱，特别是控股公司电网问题极为突出，还需长期投入大量资金进行建设与改造。根据现阶段经营状况及总体经营形势看，要实现投入与产出相匹配，还有较长的路要走，可谓“经济效益遥遥无期”。2.控股公司资产经营状况堪忧。控股公司资产大多属不良资产，负债率高，营运能力低，盈利能力差，流动资金紧缺，经营状况堪忧。控股后，因电网投入大增而带来的运行维护费用缺乏和资产盈利能力下降，投入产出倒挂的矛盾日渐突出，且不属省公司产权的网络设备因体制壁垒得不到运行维护费用的投入，而这部分网络更差，隐患更严重。第六章 现阶段深入推进控股管理的打算现阶段，巴中控股管理应以科学发展观为指导，继续坚持“二十字”方针，通过法人治理程序，按直属供电局管理模式对控股公司进行管理，全面推行专业化管理，统一执行新的控股管理内控制度，加快推进控股公司与省公司管理的全面接轨。第一节 改善控股公司经营状况在电业局领导和帮扶下，不断加强控股公司经营管理，切实改善经营状况，提高正常盈利水平。1.大力帮扶。电业局全力搞好协调和沟通，改善和优化控股公司外部经营环境，为其实现经营目标创造有利条件；加强控股公司内部管理指导，在不违背相关政策规定的前提下，从项目资金投放、电网建设、员工培训等方面给予大力支持。2.精心理财。控股公司以全面预算管理为主线，提高预算目标的合理性和准确性，充分发挥预算对生产经营的指导作用。开展“三节约”活动，严控非生产性费用。科学使用生产资金，合理压缩资本性支出，深化资金集中管理。搞好财务管理系统对接和升级，进一步刚化财务管理流程，加强财务规范化建设。搞好融资及转贷工作，减少财务费用，调整资产结构，盘活固定资产，增加资金流量，合理安排生产经营活动资金需求，改善并加强现金流量管理。严格执行财务制度，加强内部控制与内部审计，3.增供降损。强化上、下网管理，把好电量出、入口关，强化安全、经济调度，确保网供电量、自购电量指标双双完成；以线损管理为核心，通过加强电网技术改造、无功管理、计量管理、线损分析、户表整治、打击窃电、堵塞管理漏洞等技术和管理措施，最大程度减少电量损失；以电费回收为重点，强化风险预控，有效化解风险，严格控制新欠电费发生，推广电费预缴制度，确保电费“颗粒归仓”；以可靠性管理为中心，统筹安排基建、检修计划，最大限度避免重复停电、缩短停电时间、减小停电面积，减少因停电带来的电量损失；以电价执行为抓手，加强用电类别的界定、清理和专项稽查，提高均价水平；确保A8营销信息系统及“95598”营销服务系统高效运转，优化业扩报装流程，加快新装业务办理进度，搞好增供促销。4.争取政策性资金。充分利用好国家大政策及地方政策，积极争取5.12地震灾后重建、节能减排、电网建设、安居工程等各类政策性