管理学原理 专题拓展

管理学原理专题拓展 编者：李维刚等 第一章 管理与管理者 专题拓展 1 社会文化环境 来到异国他乡，管理者们很快就认识到适应不同文化的重要性。例如，在拉丁美洲国家，人们认为男人就应该刚强、热情、勇敢、敢于竞争并有征服欲。商业活动中也主张强硬、自信的作风，崇尚勇气和领导才能。而对日本人而言，关系的融洽、相互间的尊重才是重要的。因此更提倡间接和含蓄的沟通方式，说话也往往留有余地，并不明确表态，而让对方自己去领会。 跨文化挑战的一个例子 在实际中，文化的差异可能会影响人们处理问题的方式。比如说当进 行国际谈判时，双方处理分歧 的办法肯定不一样。乔治敦大学 (研究者进行了一项调查，分析管理者如何解决工作中不同群体间的矛盾冲突。结果发现日本、德国和美国管理者往往使用不同的方法。日本人倾向于照顾势力更大的那个团体的利益 ;德国人则循规蹈矩，所有问题都必须按照己经拟定的规章来解决 ;而美国管理者试图将所有人的利益考虑在内，然后制定一个使各方利益都最大化的方案。 这样的文化差异就使得管理者来到海外工作时，感到在另一种文化体系下进行冲突管理的局面要复杂得多。例如，美国 管理者可能就会惊讶地发现，那些来自他国的人对寻求一个使每个人的利益都达到最大化的解决方案根本没有太多兴趣。他们还可能对其他人 (比如说德国人 )没完没了地讨论 制定一些官僚主义的制度和条例很不适应。 价值观 格尔特霍夫施泰德 (研究表明，文化差异产生的重大的影响之一就是社会价值观不同。价值观 (我们明辨是非、判断事物重要程度的基础，经常以信条的形式表述出来，如西点军校 (名的价值信念 :责任，荣誉，国家。价值观指导着我们每个人的行为 ，因而对于我们来说至关重要。霍夫施泰德认为，不同的社会价值观有以下四个基本差异 : （ 1）权力差距。权力差距指的是，在一个组织中，权力较小的成员所期望的和能够接受的权力分配不平等的程度。霍夫施泰德认为，在一些国家，权力的不平等分配被看成是理所应当的，如墨西哥。而有些国家就更倾向于将权力平等分配，比如 说瑞典。 （ 2）个人主义与集体主义的差异。通常，我们可以通过社会成员关系的密切程度来判断一个国家提倡的是个人主义还是集体主义。以个人主义为主的国家，提倡社会成员应当照顾好自己和家人。这些国家包括澳大利亚和美国。在集 体主义的社会中，人们则需要更多地互相关照。印度尼西亚和巴基斯坦就是这样的例子。 （ 3）气质差异。霍夫施泰德认为，社会气质大致分为刚强和细腻两种，我们也可以称之为男性气质和女性气质。在这两种气质的重视程度上，不同社会也有所差异。与丹麦、哥斯达黎加和智利这些国家相比，日本和奥地利则更加提倡阳刚之气。 （ 4）不确定性规避程度的差异。一个人是否属于不确定性规避者，要看他处于一个不确定的情 形下，面对未知的、新奇的事物时，是否会感到不适应。换句话说，遇到新奇事物时，人们会怎样处理 ?霍夫施泰德认为，一些国家的人们对不确定 性和意外相对来说能泰然处之比如瑞典人、爱尔兰人和英格兰人。而有些国家的人往往是不确定性规避者，例如希腊人和葡萄牙人。 价值观的差异表现在许多方面。例如，在俄罗斯，你就很少见到变换职业、被解雇以及找工作的现象，至少直到最近是这样的。工人都特别努力地工作以避免失业，即便是有带薪假期，员工们也好像不太愿意享用。 语言和风俗 国际管理者还必须处理语言上存在的差异。例如，一家航空公司在拉丁美洲举办的活动中，公司的口号 “飞翔，自由自在”竟然被译成了令人旭 枪的“裸体飞行”。国家传统和风俗也是非常重要的。比如， 坎贝尔汤料公司 (了解到日本人主要以汤做早餐。另外，一个国家的宗教、文化品味 (比如音乐和艺术的风格 )和教育方式都能影响管理者的行为。例如，在美国或日本，人们有时候会邀请生意伙伴外出喝酒，但在沙特阿拉伯你要是这样做，那可就会令人大吃一惊了。 专题拓展 2 强生公司和 强生公司 (一家知名的医药产品制造商。但 1982年，它遇到了一次严重的危机。在芝加哥有七个人在服用了被微量氰化物污染的泰诺 (囊 之后死亡。强生公司的高层经理们必须马上做出决定。 议他们不要匆忙行动，因为其产品在除了芝加哥之外的地区被污染的 可能性极小。再说，要把该药从市场上撤回需要花费几百万美元的开支。但强生的经理们不是这样想的。他们立刻命令撤下美国市场上的所有泰诺胶囊，并把它们搬回公司。该行动一共花费了公司 司是一家大型制药公司，在隆胸填充物领域居于领先地位。 1992年，该 公司的经理们得到了令人沮丧的消息。全美各地不断有医生出具报告，指出许多接受 司隆胸 填充物的病人，由于填充物破裂，出现各种身体健康问题，轻者如疲劳，重者则导致癌症和关节炎等。但 司的经理们并不认为这些医生提供的证明材料就能充分证实其公司填充物液体渗漏是导致这些健康问题的原因。不过，几个月后， 司的主席 是宣布公司不再生产隆胸填充物，并关闭了生产该产品的工厂。 表面看来，这两家公司的经理们好像都是出于保护消费者的目的，并且其行为都很负责。 实际上并非如此。在 司停止其填充物产品的生产 后不久，公众就获悉 976 年就对硅填充物的安全性提出过质疑。 1977年，该工程师曾向公司的高层经理提交过一份备忘录，总结了四名医生的研究结果，该报告提到在 4 52例发生破裂。该消息一经公布，成千上万的妇女对司提起上诉，告它知情不报，故意销售伪劣商品。律师控告 司故意误导消费者和向消费者提供错误信息以保护本公司 的利益，使其产品严重损害了消费者的身体健康。 司经理人的行 为在许多人看来都是没有人性的，因为该公司一直在 广 为宣传其卓有成效的伦理系统和对各科学研究人员及经理人进行的有效监督。在该系统下， 司的每个主要部门每三年都要被六名高层经理人视察。高层经理要负责详细调查任何级别员工的失职或读职行为，并协助揭露公司伦理方面的过失，以侯改正。然后这些监督结果还要报告给公司的董事会。但在隆胸填充物的事件中，这个伦理体系显然没有有效防止其经理人对顾客的不负责行为。 强生公司也有一个伦理系统。在它的申心有一个信条，详细阐述了强生公司对顾客、雇员及其他群体的 伦理立场。为什么强生公司的信条能引导其经理人采取对顾客负责的行为，而 公司的伦理系统就不行呢 ?其中一个原因是，强生公司的经理人已经把公司的伦理标准统一到了公司的各项行动中。因此，对他们来说，这个信条清楚地代表着公司的价值， 事件关系到顾客的身体健康，他们在处理时必须做出反映公司价值的决定。相反，在 司的经理们好像只是刚刚通过这项动议，想要开始关注公司的伦理问题，根本没有拿出合适的操作步骤来确保其行为符合道德规范。伦理 专家们认为，如果没有一套客观的方法 (只是科学研究人员的上司坐在屋里听他们的下属汇报想法或反对意见 )，每三年和一大群员工交谈一次是不会发现什么伦理失误的。 司的经理们是把他们所认为的公司利益放在了顾客利益的前面，而强生 公司的经理们则把顾客利益放在第一位。最终 0亿多美元的代价和产品责任索赔 (1998年判定 )。在强生公司决定招回其产品后几个月内，它又重新获得了其镇痛药市场上的领导地位，然后其市场份额也随之增加，原因就在于它对社会负 责的行为提高了公司的声誉。 第二章 管理理论的形成与发展 专题拓展：科学管理造就“福特王国” 福特公司成立于 1903 年，至今已走过 100 年历史。这个汽车王国的兴起，首先是受益于科学管理这一伟大思想。 10秒钟生产一辆车 福特 1863 年出身于美国密执安州一个家场主 家庭，从小喜欢摆弄机器，后来离家当了技师。 1896年，福特发明了世界上第一辆四轮汽车， 1903年，福特汽车公司成立，福特王国迈出了第一步。 福特的理想是“造人民的车”，他要让汽车成为寻常百姓家的交通工具。要实现这一理想，就必须让汽车的造价降下来，落 后的手工制造，小批量的生产，显然是达不到目的的，必须彻底改变生产模式。 据报道称，福特受芝加哥一家屠宰场分解牛的流水线的启示，获得了创造流水线的灵感，并于1913年开始实施他的流水线作业，原来由数名工人“包干”的汽车，改成若干个工序，每个工人只负责一个工序上的操作，并无需来回奔跑，原来，组装一台电机需要 20分钟，通过流水线作业，只需 5分钟了，原来生产一个 T 型车底盘，需要 12小时， 实现流水线后，仅需要 90分钟了。 为了进一步提高生产效率，福特请来了科学管理之父泰勒对工序进行改进，将汽车生产分解了 84道工序，最 终，将曾经需要 12 小时的下线速度缩短为惊人的 10秒钟，使福特汽车的生产大大提高，T 型车的售价从 825 美元降为 300 美元，一举打败了竞争对手，奠定了福特的救霸主地位。 5 美元工作日 流水线生产方式打破了福特公司传统工作方法，工人也由全能型技工向单一工种发展。加之工序划细后，动作标准化、工具标准化使得工作越来越单调，工人的积极性受到打击。 福特又运用了科学管理中的“刺激性报酬”与“第一流工人”的思想，在薪酬上寻找突破。 1914年 1月 5 日，福特对外宣布，计划在一星期后将普通工 种的工资提高 100，公司将实现 5 美元 工作日，任何“合格”的福特工人，即使是最低工种的人和车间清洁工也不例外。除了“ 5 美元工作日”外，还将 9 小时工作时间改为 8 小时工作日。福特公司的这一举措，吸引了大量的海员、农民、矿工、职员等，他们从美国各地赶来，参加福特公司的招工，福特公司招收到第一流工人，这为福特的发展又创造了有利条件。 第三章 决策 专题拓展 1 决策标准 什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？对于这个问题，有三种代表性的观点。 一种观点是由科学管理 的创始人泰罗首先提 出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。他认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”泰罗对管理技术所下的定义是：“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。且必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。 管理既是科学，又是艺术。对决策来说，也是如此。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的极为严格的条件下达到的。 第二种代表性观点，是西蒙提出的“满意”标 准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓最优是指在数学模型范围内的最优决策而言。热衷于运筹学的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。这可导致一种名为 数学家失语症的病。病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止 （并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他 一直想要解决的问题。”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为：“对于使用运筹学方法来说，不需要什么精确性 只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的”。然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产 生某种误解，他于是补充说：“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家做出尝试之前不能简化为数学形式，否则这将是危险的。” 还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德孔茨提出的“合理性”决策标准。他对合理性决策标准的解释是：“首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标。其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解。第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案。最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。”由于决策的未来环境包含的不肯定因素，做到完全合理是很难的。孔茨认为，主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。 尽管如此，主管人员还是应在合理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小 而尽其所能地做出最好的决策。 孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。这个观点是很有指导意义的。 专题拓展 2 个人决策与集体决策 我们一直是把决策过程作为一种合理的、合乎逻辑的过程来看待。但对于决策过程来说，还有其他因素起着重要的影响作用，这就是决策的行为，包括个人的行为特性和群体在决策中的行为特性。 一、个人因素 心理学的基本观点之一是强调个人在心理上 的差异，决策作为人们的一种思维心理活动，自然也 不例外。这些差异体现在决策者感知问题的方式，处理情报资料从中获取信息的能力，乐于发掘各种备择方案的意愿和对决策风险的态度等方面。个人之间的差异决定最后选择的方案的特征，并将影响实施决策时的魄力和果断性。 影响决策过程的行为特性很多，这里仅就影响最大的、起决定作用的两个方面：个人对问题的感知方式和个人的价值观进行扼要的讨论。 （一）个人对问题的感知方式。所谓感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整体的反映。感知在确定决策问题、处理决策的情报资料、拟 定决策的可行方案等方面起着重要作用。 心理学研究表明，影响人们对问题的感知的主要因素是经验。感知不是感觉的简单总和，感知中包含的某些成分并非都来自当时的感觉，而是在过去经验的基础上产生的。知识经验会对感知产生巨大影响。这方面，西蒙对人工智能的研究结果充分说明了这一点。 在对人工智能的研究中，西蒙发现了一个引人入胜的结果。他和同事们研究了为计算机下象棋编制程序的问题。最初的假设是：为计算机编制一套像一棵有多个枝杈的被称作决策树那样的程序，每走一步前，计算机都先搜索自己和对方所有可能的步子，然后做出选择。从理论 上说，这是可以做到的，但事实上却是做不到的。因为可能性几乎有十的一百二十次方之多，而当今最快的计算机在一百年里不过进行约莫十的二十次方运算。显然，为计 算机编制弈棋程序必须寻求更简捷的途径。 西蒙继续研究了一些优秀棋手的做法。他要求世界上一些最优秀的象棋大师对一付棋盘上还有二十来个棋子的残局瞥一眼（ 10 秒钟）。他发现，这些象棋大师随后就能说出所有棋子在棋盘上的确切位置。而进一步对一些一级棋师进行相同的试验，这些人就相形见绌了。也许，那些象棋大师具有更好的短期记忆能力。但此说有一点不能解释，如果棋子的位置不是按 棋局的进行，而是随意乱放的话，那么无论象棋大师或是一级棋师都不能记住。看来必定有别的因素在起作用。 西蒙认为，这是因为那些象棋大师在象棋方面具有高度发达的长期记忆能力，这种记忆表现为下意识地记住的定式。西蒙称这是象棋“词汇”。一级棋师掌握的词汇量约莫为 2000 种定式，而象棋 大师则在 50000种上下。看来，棋师们在对弈时大都是从各种定式出发：以前见过这一定式吗？是在什么棋路上见到这种定式的？从前是怎么克敌制胜的？事实上，不仅象棋大师，其他如医生、修理工、网球运动员、工程设计人员等，都掌握有丰富的定式词汇。 西 蒙的这一研究成果，进一步说明了经验对管理决策的重要作用。这也是为什么经验丰富的主管人员一般都具有良好的直觉的原因。这一研究成果提醒我们，在进行关键的非程序化决策时应重视我们的经验和直觉。 （二）个人价值系统。个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。具体讲，包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等的欲望，以 及对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失或其他类似的对立事物所持的观点。个人价值系统对决策过程特别是最后的方案抉择起着重要的影响和决定作用 。 概括而言，个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面：（ 1）它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物。例如一个人往往以他正在感知的某种准备状态或他的情绪的某种状态甚至某种先入为主的准备状态来反映感知对象，把听到的内容变成了他想要听的东西，把看到的对象变成了他想要看的对象。心理学称这种心理状态为定势或心向。（ 2）个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。例如在某企业的上层主管人员中，对国家紧缩信贷、压缩基建规模、控制经济过热等措施， 有人认为会给企业发展造成 困难；有人则认为这反而会给企业的发展带来机会。 个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。其积极作用表现在：（ 1）它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；（ 2）有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；（ 3）有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；（ 4）有助于人们形成决心、做出果断而大胆的选择。其消极作用是，容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。由此可见，一个成功的主管人员，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展 要求的良好的个人价值系统。 二、群体因素 在正式组织里，一个人不作为群体成员而独白 完成决策制定的全过程是罕见的。因此，决策不仅受到个体心理的影响，还受到群体心理的影响。这里群体的概念，是指进行活动且相互制约的人群或人们的共同体。例如企业中的各级、各部门的领导班子、厂务委员会、生产班组等。 群体有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的规范（默契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象和从众现象等。个体心理是头脑的机能，是外部世界的主观映象；而群体心理则是普遍存在于各个群体成员头脑中反映群体社会关系的共同心理状态与 心理倾向。群体心理对决策的影响，既有积极的方面，也有消极的方面。 （一）群体决策的优点。群体制定决策的一个最大优点，是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。这势必有利于确定问题和制定备择 方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。此外，群体参与制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。 群体决策的上述优点是由于群体心理中的社会助长作用。所谓社会助长作用是指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质 的现象。一般认为，社会助长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效果。 （二）群体决策的缺点。决定群体参与决策效果的主要限制因素是由于存在“从众现象”所产生的。所谓“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。在正式组织里，上下 级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见。此外，用花费的总时间来衡量，群体一般比个人要花费更多的时间才能做出一个决策。 群体决策的广泛存在，促使管理学家和心理学家们提 出各种有效的方法以发挥其优点避免其缺点。 （三）发挥群体决策的积极作用。关于群体对于个体“解决问题”的智力活动是否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。 1957年，英国的心理学家奥斯本 (A. F. 应用的现象一文中提出了（ 称 即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创意，而不允许互相批评。由于每一个体受到其 他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量 。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如 H 国心理学家邓尼特 (M. D. 963 年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用 的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用 ，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。 还有一些研究者根据他们实 验结果认为，在群体中应用 具有“预热效应”（ 即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用 ，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。 从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员做出充分贡献的环境的才能。 一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，主管人员必须承担起做出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。 第四章 计划 专题拓展 1 在不断变化的世界上，计划必须是灵活的 20 年前，“管理最佳”的公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的 5 年和 10 年计划，而且每年都对这些计划进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个 350个人的计划班子，这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐渐地转交给经营单位去做，成为经营单位中层 管理者职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少到 20 人左右，而且他们的作用仅仅是向经营者们提供建议。今天，通用电气公司的 13 种业务领域的总经理，每年只需提交 5 份报告，每份报告只有一页纸，在 报告中只要求说明该业务所处产业在未来的 2 年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。 在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方 案。南加利福尼亚爱迪生公司（ 一家电力公用事业公司，向加利福尼亚州的 390万居民提供服务。公司制定了 12 种未来的方案，这些方案基于经济景气、中东石油危机、环境主义的传播，以及其他的发展趋势。公司之所以采取了这种灵活的计划方式，是因为在 70年代到 80年代期间，那些费尽心机制定出来的长期计划，最终由于一些意外事件的发生而变得毫无用处。这些意外事件，如石油输出国组织 （ 结油价、切尔诺贝利核电站事故导致的对放射性污染的限制条例等，随时都有可能发生。当然 ，南加利福尼亚爱迪生公司不是唯一一家面对不确定性日益增加的世界的公司，绝大多数公司都发现它们所处的环境变得更具动态性和不确定性。不仅如此，非营利组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学院来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减以及扶摇直上的成本，都在迫使这些组织的管理者开发更灵活的计划。 专题拓展 2 战略管理层次 公司层次战略 公司层次战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家所作的行动计划。在制定公司层次计划的时候，管理人员需要思考 :如何对公司的长远成长与发展进行管理，以 提高公司为顾客创造价值的能力（从而提高公司绩效）？大多数公司的管理人员都有使公司得到发展，并积极寻找有效利用组织资源以为顾客创造更多价值的新机会的目标。迅速成长的公司的典范是微软公司。微软的 茨尝试利用一切能够利用的公司技能为消费者提供新的软件产品的可行机会。 同时，管理人员还必须帮助其组织对由于任务与环境变化而导致的威胁做出反应。例如，消费者也许不再购买一家公司所生产的产品或提供的服务（如手工打字机、八磁道录音机、黑白电视机等），或者其他竞争对手进人市场夺去了大量的消费者（当其专利保护期已过， 众多公司涌人复印机市场时，施乐公司就陷入了这一情形）。管理人员的职责就是找出适当的战略，以帮助公司对上述变化做 出反应，并提高组织绩效。 管理人员使用的帮助公司成长、在业内领先、进行重组以制止衰退的主要战略包括： (1)集中于某一业务； (2)多元化经营； (3)跨国发展； (4)垂直一体化。这四种战略都是基于一种思想：只有战略进一步提高了组织所生产的产品和所提供的服务对于消费者的价值，公司才会从中得益。为了提高组织产品或服务的价值，公司层次的战略必须能够帮助组织或其部门对其产品进行差异化并增加其价值，不管是通过使其 独特化，还是通过降低成本。 业务层次战略 所谓业务层次战略，是指在一特定市场或产业中如何使企业获得竞争优势的计划。五种力量模型的提出者迈克尔波特，还提出了关于管理人员如 何选择业务层次战略的一种理论。根据波特的理论，管理人员必须在两种基本的产品价值增值方法中进行选择 :差异化战略和低成本战略。波特还认为：管理人员还必须不仅是在服务于整个市场，还是服务于某个细分市场中进行决策选择。基于上述分析，管理人员有四种战略可以选择 :低成本战略、差异化战略、成本集聚战略、差异集聚战略 (见表1)。 表 1 波特的公司层次 战略 战略 细分市场数目 多 少 低成本战略 成本集 聚战略 差异化战略 差异集聚战略 职能层次战略 职能层次战略（ 指旨在改善组织各个部门创造价值的能力的行动计划。这一战略主要是指独立部门（例如生产部门或营销部门）的管理人员，为增加消费者所接受的企业产品或服务的价值而采取的行动。消费者愿意为产品或服务支付的价格，表明了公司产品价值的大小，消费者心目中的某种产品价值越高，他们就越愿意为之付出更高的价格。 部门增加公司产品 价值的途径有两种： 部门经理可以降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而吸引消费者。 部门经理通过寻找将本企业产品差异化的方法，增加产品价值。 如果消费者发现一个组织的产品比其竞争对手产品能够提供更多的价值，他们就可能付出溢价。职能层次战略和业务层次战略之间就有必要保持一个适度的平衡，这样，才可能实现企业使命，实现为消费者提供最大化价值的目标。两种战略之间的平衡越适度，公司的竞争优势 也就是吸引消费者并获得相应回报的可能性就会越大。 公司的每一个部门都在降低成本、增加产品价值方 面扮演着一个重要的角色。生产部门能够找出降低生产成本、赋予产品卓越质量以提高产品价值 的方法。营销部门、销售部门以及售后服务和支持部门能够通过诸如建立品牌忠诚 (像可口可乐、百事可乐 )、找出吸引消费者的更佳方法等途径，增加产品的价值。人力资源管理能够通过招聘、培训一支高效的员工队伍，来降低创造价值的成本。研发部门能够通过开发出高效率的生产系统，来降低创造价值的成本。类似地，研发部门通过开发出新的或改进的产品，也能够增加产品的价值。管理人员则能够通过他们对整个组织有效的领导和协调，来降低创造价值的成本、增加产品 价值。 为了增加价值或降低增加价值的成本，所有的职能部门管理者都应该注意以下四个目标： 1、高效率。效率是衡量为了生产一定量的产出而需要多少投入的一个尺度。生产给定数量产出所需要的投入越少，效率就越高，产出的成本就越 低。例如， 1990年所做的一项研究发现，日本的汽车生产企业生产一部汽车平均需要 工作小时，而美国企业的相应数据为 工作小时。这些数据表明，在当时日本公司比美国公司效率更高、成本更低。 2、高质量。在这里质量是指生产的产品和提供的服务是可靠的 产品能够很好地完成它被设定的功能或用 途。供应高质量的产品能够为企业的产品建立一个良好的品牌声誉。这样，良好的品牌声誉又能够使企业对其产品收取溢价。例如，在汽车产业里，丰田公司不仅比美国公司或欧洲公司具有低成本优势，而且其高质量也使它能够赚取更高的利润，因为消费者愿意为之支付溢价。 3、创新。所有新的组织运营方式或不同于以往的产品及服务都是创新的成果。创新能够使产品 种类得到增加，生产过程得到改进，管理系统得到升级，组织结构得到优化，企业战略得到提升。成功的创新能够使企业获得某种其竞争对手所没有的特色或优势。这种独特优势能够增进产品价值，从而使企 业能够区别于其竞争对手，吸引愿意为其产品支付溢价的消费者。例如，丰田以汽车创新先锋著称。而这些创新已经帮助丰田获得了卓越的生产效率和产品质量，这正是丰田竞争优势的基础所在。 4、高顾客响应度。注重顾客响应的企业极力试图满足消费者的需求，给予他们所需要的东西。能够比竞争对手更好地为消费者提供服务的企业就能因其产品而向消费者收取溢价。 卓越的效率、质量、创新和顾客响应度要求采取许多艺术化的管理技术，如全面质量管理、弹性 生产系统、准时制库存管理、自我管理团队、跨部门团队、流程再造、员工授权等等。确定这些技术、开发 包含这些技术的职能层次战略计划是职能层次管理人员的工作职责。在这里需要注意的重要问题是，所有这些技术都能够通过降低创造价值的成本，或增加价值超过竞争对手，来帮助企业获取竞争优势。 第五章 组织基础 专题拓展： 战略是如何决定结构的？ “ 战略决 定 结构 ” 是一条重要的管理原则，按照 A 钱德勒的解释，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。那么 “ 战略 ” 是如何决定结构的呢？ 战略是企业根据内外环境及可获取资源的情 况，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划，它是 企业经营思想和价值取向的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略要有健全的组织结构来保证实施。当一个组织通过 “ 战略管理过程 ” 确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。具体地说要明确以下四个方面： 第一，稳定战略需要规范结构。稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。相对应于这种战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征 ，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部 门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过 “ 命令链 ” 进行经营决策来维持日常的组织运行。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。 第二，动态战略需调适结构。战略一经确立 ， 就具有相对的稳定性，以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客 需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，战略也必须随之进行相应的调整。如，组织在实施 “ 稳定性战略 ” 的过程中，若外部环境对经营十分有利，市场份额增加，销售额扩大，利润率提高，并且在可预见的将来境况仍能 保持下去，那么便可将战略调整为 “ 增长性战略 ” ，这时组织结构亦通过增设相关业务部门，充实员工，扩大规模，下放权力等方式适应之；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况，则要将战略调整为 “ 收缩性战略 ” ，并通过压编减员，合并部门，充实一线，权力上移等方式与之配合，以规避风险，保存实力，稳住阵脚。 第三，组 合战略需多元结构。战略的组合是指一个组织在经营的过程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。如，一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间和创造机遇，往往在不违背组织经营规律和总体目标要求的前提下同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模仿战略。通过 “ 创新战略 ” 来发现和创造新的市场机会和新产品，以增强 竞争优势；通过 “ 成本最小化战略 ” 节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润；通过 “ 模仿战略 ”在一种新产品或新市场的开发潜力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小 化和利益最大化。与这三种战略相对应， “ 创新战略 ” 适宜采用以结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分散化程度高为特征的 “ 有机式结构 ” ； “ 成本最小化战略 ” 适宜采用以控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化程度高为特征的 “ 机械式结构 ” ； “ 模仿战略 ” 适宜采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制较松为特征的“ 有机 机械式结构 ” 。当然，以上三种战略组合一般为企业的中观层次 “ 事业层 ” 所常用，若作为总战略（公司层）实施，则易发生内在冲突，收不到预期效果。 第四，竞争战略需创新结构。在 竞争日趋激烈的市 场环境下，一个企业的成败愈来愈取决于其战略制订与实施的成败，以至于战略已成为构成企业核心竞争力的关键要素之一。正因为如此，美国著名管理学家罗宾斯才说 “ 创新能够成为一种竞争优势 ” 。 M 波特曾提出三种通用的竞争战略，即总成本领先战略，差异化战略和专业化战略。要实施好这三种竞争战略并形成竞争优势，除了须运用好已有的各种组织结构，为其提供可靠保障外，最主要的还是应创造一些灵活、高效的组织结构，以满足为实施这些战略的过程中的一些特殊要求。近年来，广为流行的 “ 虚拟组织 ” 、 “ 再造工程 ” 、 “ 团队结构 ” 、 “ 无边界组织 ” 等，都是比较典型的样式。它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交 叉、沟通的网络化、强调协调联动的重要性等等。实践证明，这种创新性的组织结构愈来愈显示出良好的适应性和强大的生命力。此外，随着市场环境的改变，竞争与合作将是未来企业关系的突出特点， “ 战略联盟 ” 将是企业间联系的主要方式，所有这些都对组织结构的创新提出了新的要求。 以上只是对 “ 战略决定结构 ” 这一原则作为简单的阐释。其实，在管理实践中往往出现这种情况，一个组织现有结构的优劣（秉赋），反 而成为制定与实施某一战略的主要参照，这说明 “ 结构 ”对 “ 战略 ” 的反作用也不容忽视。因此，说 “ 战略 ” 与 “ 结构 ” 乃是互相决定和互相适应的关系似乎更恰当些，只不过是谁先谁后和哪个主动些、哪个被动些罢了。但我们必须明确的一点是：两者都要受市场的 “ 决定 ” ，并都必须以 “ 适应 ” 顾客 为最终目标，舍此来谈论 “ 战略 ” 与 “ 结构 ” 的关系问题都是机械的、片面的，因而也是有害的。 第六章 组织变革与发展 专题拓展：组织变革的动力与阻力 在现代社会，越来越多的组织面临着一种复杂、动态多变的环境。如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔 的短期的变革，今天的情形正好相反，往往是长期的变革伴随着短期的稳定。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并采取措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。 任何变革都面临着动力和阻力问题。这是对待变革所表现出来的两种不同的态度及方向相反的作用力量。这两种力量的强弱对比，会从根本上决 定了变革的进程、代价乃至成败。 所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力，总的说来，是来源于人们对变革的必要性及变 革所能带来好处的认识。比如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变革的动机，形成变革的推动力量。 所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对 已有权力关系和资 源分配格局造成的威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说，组织问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制的力。另外，外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。 变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实 践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动 力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。 第七章 组织人员配备 专题拓展：组织人力资源管理的重要性 “我们的员工是我们最重要的资产。”许多组织都用此话或者类似的语言来表达员工在组织成功中所起到的重要作用。组织也越来越意识到所有的管理必须介入某些人力资源管理活动中，即便是在设立了专门的人力资源管理部门的大型组织中也是这样。这些管理者要对应聘者进行面试，引导上岗新员工，并评估员工的工作绩效。 多 项研究结果显示，组织的人员会成为竞争优势的重要源泉。通过人取得竞争的成功要求管理者在如何认识他们的员工及如何看待工作关系方面进行根本性的变革。这涉及与员工一道并通过员工 开展工作，将他们视为伙伴，而不是尽可能降低或避免的成本耗费。这就是西南航空公司、思科系统公司、 企业目前正在做的。除了作为组织战略的一个有机部分这一潜在的重要性及对竞争优势的贡献外，人们还发现，一个组织的人力资源管理实践对组织的绩效也有着重要的影响。 考查人力资源管理政策及实践与组织绩效关系的研究已经发现，某些政策及实践对 组织绩效有正相关的作用。有一项研究说明，人力资源管理实践的重大改善会使其公司价值提升 30之多，该项研究者将带来这种结果的人力资源管理实践称作“高绩效工作实务”（ 同时带来个人绩效和组织绩效的同时提升。这些实务中的共同点是，组织全身心投入改善员工的知识、技巧和能力，提高工作的动机， 减少磨洋工现象，在淘汰绩效不良者的同时能更有吸引力地留住高素质的员工。 第八章 组织文化 专题拓展：组织文化”与“企业文化 “组织文化”这一术语首次在英文文献中出现是 20 世纪 60 年代。当时和“组织气氛” (一术语几乎不相区别。与此相当的“公司文化” (“ 称 ”直译成中文应该是公司文化或组织文化。可是在当时的中国，“公司”一词实际表示的是“部 局 公司 厂”这种垂直管理中的一级行政组织为了避免发生误会，翻译家们把这个新的术语译成了“企业文化”。因此，组织文化指的就是我国很多著述所沿用的企业文化。 常见的非语言信息及其含义 非语言信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 挠头 迷惑不解 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手发抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 第九章 领导 专题拓展 1 “鲶鱼效应” “鲶鱼效应 ”在组织人力资源管理中的运用具有良好的效果，但同样也有副作用。趋利避害的关键在于领导艺术。 挪威人爱吃沙丁鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁 鱼运回渔港时，发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，怎么办呢 ?聪明的渔民想出了 个办法，那就是将沙丁鱼的天敌 鲶鱼与沙丁鱼放在一起。每当渔民出海捕鱼时，总先准备几条活跃的鲶鱼，一旦把捕获的沙丁鱼放入水槽后，便把鲶鱼也放入水槽，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这 般，就能保证沙