信贷业务操作精细化管理和风险防控问题研究.doc

信贷业务操作精细化管理和风险防控问题研究信贷业务作为农业银行的业务主体，不仅面临着客户违约的信用风险，也面临着无处不在的操作风险。因此，将精细化管理融入农业银行信代业务的具体实践中，可以有效防范操作风险。我们认为，当前应该从探索标准化和流程化两个途径，推进精细化管理的实施和不断深化，并强化操作风险的管控。一、信贷业务标准化和流程化的途径（一）实行标准化管理绩效始于标准。诸如质量认证体系、环保认证体系等等，其存在即为整体行业树立了一竿标尺。为适应现代银行的流程设计要求，我们必须根据自身业务特点，对比整个行业内惯例和其他银行的系统标准化、流程标准化、操作标准化、考核标准化，并在此基础上进行整合，因地制宜地推广各个局部单位的先进方式方法至全系统，从而将现阶段繁琐的管理流程大大精简以提高系统的运作效率，有效降低因不标准的系统和不标准的操作引起的过度消耗。当前，农业银行信贷业务制度体系庞大、种类繁多、条文复杂、变更频繁，既有基本制度，又有综合制度、单项制度；既有管理办法，又有实施细则。这种状况十分不利于基层信贷业务人员掌握和操作。要引入质量管理认证体系，对信贷业务制度进行梳理、汇编，按信贷业务品种建立规范的操作标准，解决业务做什么、怎样做以及合格标准等问题。1、整理规章制度第一步，将现行有效的信贷业务规章制度按两个层面进行归纳，一个层面是需要各级行管理层做的，另一个层面是需要各环节具体操作人员做的。需要各级行管理层做的包括：信贷经营管理体制的构建，客户管理行的确定，客户准入退出标准的制定，信贷业务的授权管理，违规责任界定与处罚标准等等。需要各环节具体操作人员做的包括：信贷业务的受理、调查、审查、审批、经营管理等等。第二步，将各类信贷业务的规章制度，按照共性条款、个性条款、特别规定三个层次进行归纳整理。对所有类别信贷业务都适用的规定为共性条款，对单项信贷业务适用的规定为个性条款，这两类条款要具有相对的稳定性；考虑到同业竞争及业务发展前瞻性的要求，将一些经常变化的内容作为特别规定，如准入标准、授信限额、抵质押率、贷款定价等。2、编制操作流程。操作流程要起到路线图的作用，指引操作人员如何进行操作。要区别不同操作环节，制定出每个环节的操作内容、合格标准、处罚标准，各环节之间做到无缝衔接，杜绝或减少操作上的随意性。3、细分岗位职责。按照现行制度规定，调查、审查、经营管理环节都是双责任人，即经办责任人和主责任人。但经办责任人和主责任人的责任如何划分去不明确，导致实践中出现责任人形同虚设、流于形式或重复操作、效率低下、流费人力资源的问题。因此需在经办责任人和主责任人间进行责任细分。（二）实行流程化管理实际工作中，需要根据市场状况调整更新业务流程，而更新速度往往跟不上要求，再造管理流程，是我们面对未来自由开放的金融市场进行精细化管理的一项亟待解决的问题。而注化，首先对能效问题的思考，每一项业务，甚至是第一笔业务的投入与产出比，都是设计流程所必须考虑的首要问题。实践证明，流程化管理是解决银行运营效率和风险管理能力低下的有效途径。1、推行扁平化管理，精简管理层级。扁平化管理是流程管理的重要特征，通过减少管理环节，缩短管理链条，提高管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。一是明确一级支行定位。一级支行是利润中心，主要任务是“抓市场、搞经营、增效益”，要建设成有执行力、有活力、有竞争力的经营网络，同时辅之以必要的管理职能。要彻底改变机构调协和职能，根据不同支行的规模和特点，合理设置机构数和人员编制。二是强化二级分行对一级运行的管理。二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，支行客户部门作为市分行客户部门的延伸，业务上接受市分行客户部门的管理。2、实行集中化管理。研究开发信息综合管理系统，通过已有的内部网络建立全行共享的信息库，整合全行信息资源，使客户经理和各管理层能及时有效地获得市场信息，提高风险控制力，加大特色支行品牌建设的力度，在部分具有较为成熟品牌业务的支行，推广以特色业务为核心竞争力的发展措施，促进核心业务及其衍生业务的共同发展。具体操作是支行只保留信贷前台职责，而信贷后台职能则上收到二级分行，在实行独立审批人制度的同时，推行风险经理派驻制，实行风险控制的集中化管理。3、实行差异化管理。针对个人客户、小企业客户和大公司客户的不同特点，采取不同的审批流程，以提高流程效率和差异化服务的能力。首先，在精细化管理工作中导入差异化管理模式，必须首先做好铺垫性质的工作，才能有利于精细化管理工作的长期发展与进步。要积极理顺内控组织体系内的精细化管理模式，增强全员特别是经营管理者的精细化管理意识，强化监督机构建设，建立精细化管理机构量化评价制度，对精细化内部管理工作效率、外部经营效果进行量化检查、量化考证，理顺商业银行粗细化管理组织体系。其次，要调动内部员工的创新积极性，发掘开扰市场的差异化创意。通过外部经营活动的粗细化管理、执行差异化策略，提高全行内部管理、外部营销的精确度，在精细化管理的机制下，内部控制和外部经营活动、目标对象和信息回馈系统都应该形成一个闭合的回路。结合信贷审批体制改革的推行，可采取三种模式：对个人业务采取岗位分离加独立审批；对小企业客户业务采取部门分离加合议审批；对大公司客户采取部门分离加会议审批。二、防范信贷业务操作风险的强化措施（一）建设良好的风险管理文化，大力提高规章制度的执行力建立良好的风险管理文化，要加强对员工的职业道德素养，树立全面的风险意识、强烈的责任意识和良好的规则意识，要提高员工的风险识别能力，使其在具体的业务操作过程中熟知操作过程的风险点；要通过各种途径，有目的有计划地将风险管理理念传递给每一个员工，渗透到每个部门、每个岗位和每个工作环节，并逐步转化为员工的职业态度和工作习惯，在全行形成一种风险控制的文化氛围及风险防范和控制的道德评价和职业环境；要逐步树立以人为本的风险管理文化，使风险管理能够覆盖全行各项经营活动和各个业务领域，形成全面、全程、全员、系统的风险控管机制。结合银行的行业特点，从事信贷业务管理的各个层级、各部门的经理、各个管理岗位的员工，都要牢固树立以细节为本的管理理念和意识，在员工中大力倡导重视细节、追求细节的精细化管理精神，努力培养注意细节、把握细节的良好工作习惯。（二）建立风险管理组织体系，落实风险管理责任制按照精细化管理的要求，本着“求真务实、稳健经营”的原则，对各岗位职责进行细化、量化和固化，真正形成职能清晰、职责明确、责任到人、符合实际的岗责体系，采取相应的措施保证各项工作任务的落实，做到岗位到人，责任到人，形成有权必有责、有权受监督、违规必追究的制约机制；制定科学合理的考核标准，要本着以能定级、以级定岗、以岗定责、以责考绩、以绩定酬的原则，根据各岗位的工作时间、工作数量和工作质量进行分类统计，参照效率系数、难易系数、责任系数、满意系数进行量化计分，对员工工作作出综合评价，统一考核；建立严格的、人性化的绩铲考核责任制。具体做法如下：根据不同业务的特点对风险控制手段、程序及其要求，制定明确的风险管理战略目标和风险偏好，界定风险管理职责，逐步建立和完善集中、垂直的风险管理组织体系；完善风险管理岗位体系，全面落实风险经理制，把风险管理渗透到各项业务过程和各个操作环节，覆盖到部门、岗位和人员；坚持“内控优先、规则至上、安全第一”的理念，维护制度的权威性和严肃性，将风险管理责任落到实好。（三）细化信贷业务操作规范，制定科学严谨的操作流程要提高信贷管理水平，从根本上解决信贷业务操作风险问题屡查屡犯的现象，将信贷业务操作风险管理真正落到实处。首先要将信贷业务操作流程进一步分解、细化，按照业务操作的每一具体步骤，制定规范的、标准化的操作流程，杜绝信贷业务操作中的随意性；对问题比较多发的一些操作环节，要总结产生问题的根源，制定切实可行的一些操作环节，要总结产生问题的根源，制定切实可行的管理措施，防止问题的再次发生。每一操作步骤只有达到标准规范的要求，才能进行下一操作步骤和移交下一操作环节。其次，对操作规范的每一个步骤的执行情况制定评价标准，不同的执行情况赋予不同的分值，未执行或执行错粗则予以相应的罚分。最后，操作标准规范要做到责任到人，相互制约，环环相扣，运转流畅。（四）建立和完善风险处置预案，确保及时有效处置预案防控是各项工作的重中之重，操作风险一旦发生，完善的处置预案应做到：一是应迅速进行识别，判清其所在部位和环节、与风险事件有关的人员、风险损失的可能性和大小、风险损失的影响大小等；二是如断定属于外部风险，要迅速判断是否有可能引发大的案件，或造成重大损失和群体性事件，以决定是否应请上级行政和司法机关等有关方面介入；三是断定属内部操作风险，就迅速判断是否构成案件和造成重大损失，并按照先挽回损失，确保资金、资产和人员安全为首要原则提出处置意见，采取处置措施，力争做到损失最小，影响最低；四是在操作风险处置完毕后就应及时分析原因教训，提出防范同类风险的具体措施；五是对操作风险的责任人进行责任认定，予以相应处理，起到警示作用。（五）加强信贷队伍建设，建立健全激励约束机制精细化管理是一项