一级人力师习题.doc

一1、战略性人力资源管理（知识要求）：答：1、正确界定战略性人力资源管理的基本概念：A.战略是全局计划或规划，是大政方针。策略是行动方针或斗争方式，战略是策略的上位概念。B.人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发和管理所做出的总体规划。C.人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程（实施战略的过程）。D.战略性人力资源管理的4特点：代表了现代企业一种全新的管理理念。是对人力资源战略进行系统化管理的过程。是现代人力资源管理发展的更高阶段。对所有管理人员提出了更高更新的要求。2、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果：经验管理时期：19世纪中叶，欧文（现代人事管理之父）。科学管理时期：19世纪末20世纪上叶，泰勒（科学管理之父）。现代管理时期：一战结束。A.梅奥（前期行为科学人际关系学说）；B.马斯洛（后期行为科学理论）。3、现代人力资源管理经历了三个阶段：传统人事管理萌芽到成长迅速发展的阶段（19201960）：A.人事管理开始制度化、规范化。B.管理工作的范围扩大和深入。C.雇主认知发生重大变化，从强调工作效率到关心员工。D.出现人事部门和专职主管。现代人力资源管理替代传统的转换期（19601980）：A.人事管理和范围继续扩大。B.除人事部门外，各级直线主管也开始负责相关效果。C.人事不仅对内总员工负责，也对外部政府和社会负责。D.雇主工始接受“开发”的新观念。现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（1980）：A.最终取代了传统人事管理理论。B.1990后，又推向更高更新阶段，即战略性人力资源管理阶段。2、战略性人力资源管理（能力要求）：答：1、战略性人力资源管理基本特征的分析：将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标。集多种理论的最新成果于一身，提升了战略性人力资源管理的基本理论（5个）和方法：A.一般系统理论；B.行为角色理论；C.人力资本理论；D.交易成本理论；E.资源基础理论（物质、人力、组织）。人力资源管理部门的性质和功能发生重大变化，单一行政事务管理整体的专业性职能管理综合的系统性战略管理：A.组织性质的转变：隶属半独立决策性；B.管理角色的转变：工作行政管理专家，短期领跑者；长期推动者；变革设计师；战略合作伙伴；C.管理职能的转变：具有经营性和战略性的双重职能。.纵向扩展：经营性起点转换到系统性、方向性、全局性、长期性。.横向扩展；从强调提升员工职业生活质量企业社会性职能；D.管理模式的转变：实现了从交易性实务管理到方向性管理战略的转变。.管理的开放性和适应性；.管理的系统性和动态性；.管理的针对性和灵活性。2、战略性人力资源管理衡量标准的确立：基础工作的健全程度；组织系统的完善程度；领导观念的更新程度；综合管理的创新程度；管理活动的精确程度。3、人力资源战略规划的设计与实施（知识要求）：答：1、人力资源战略规划的概念和特点：人力资源管理战略是核心战略。 战略的含义；企业战略的一般特点：A.目标性；B.全局性；C.计划性；D.长远性；E.纲领性；F.应变性、竞争性、风险性（前5个是稳定的，第6个是动态的）。人力资源管理战略的特点=6+2（精神性和可变性）。人力资源战略规划的基本概念：同第1题人力资源战略规划的重要意义：A.有利于明确管理重点；B.有利于界定活动空间；C.有利于发挥管理职能；D.有利于保持长期竞争优势；E.有利于增强领导意识；F.有利于全员树立目标。2、人力资源战略的构成：总体战略；业务战略；职能战略。时限区分： A.长期战略（5年以上）； B.中短期战略（3-5年）。层级和内容上区分：A.企业或部门战略； B.人力6大模块策略。性质上区分： A.吸引策略； B.投资策略； C.参与策略。战略学上区分：A.外部导向性战略（侧重外部压力）；B.内部导向性战略（侧重内部资源开发，是成功企业的核心战略。.建立在内部资源而非外部；.建立在不确定性资源上（人）而非确定性资源（资金、设备、材料）。为挑战而区分：A.技术开发型的长期发展战略：.注重机器设备更新；.以职能组织为中心；.依靠技术专家和系统工程师；.形成有形资产的积累；.有雄厚资金投入，依据规模经济原则。 B.人力资源开发型的中短期发展战略：.强调人力资源的开发；.以团队为中心；.依靠作业小组长和操作者；.形成融洽的劳动关系；.以工作的的人力资源为对象。3、企业经营策略与人力资源策略的对应关系：企业经营策略：（1）廉价型竞争策略；（2）独特型竞争策略：A.创新竞争策略； B.优质竞争策略。人力资源策略：（1）吸引策略：对应廉价型竞争策略，特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金维持员工积极性。（2）投资策略：对应创新竞争策略，特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，强调发挥管理和技术人员的作用。（3）参与策略：对应优质竞争策略，特点是：企业决策权下放，员工参与管理（具有归属感），注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性。4、人力资源战略规划的设计与实施（能力要求）：答：1、人力资源战略规划的主要影响因素：企业外部环境和条件：（1）劳动力市场的完善程度；（2）政府劳动法律法规的健全程度；（3）工会组织的作用。企业内部环境和条件：（1）企业文化：在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。企业文化分为三层：内为精神层（软文化层），中为制度文化层，外为物质文化层（硬文化层）。企业文化具有：整体性，稳定性，开放性，可塑性，独特型（时代、地域、民族、行业）。A.家族式企业文化：强调人际关系；B.发展式企业文化：强调创新和创业；C.市场式企业文化：强调市场导向；D.官僚式企业文化：强调组织结构正规化，追求稳定性和持久性。（2）生产技术； （3）财务实力。2、人力资源战略规划设计的要求：企业战略管理的主要内容：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业内外部环境和条件；掌握内部资源状况；设定战略目标（总目标和分目标）；制定行动方案；实施行动方案；监控实施过程。从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、实施、评价与控制三者的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性3、企业人力资源内外部环境的分析（SWOT分析）：内 部 分 析外 部 分 析机 会威 胁优 势劣 势人力资源战略外部环境：（1）社会、经济、政治、科技、文化、教育；（2）劳动力市场（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系共4个支持系统）；（3）劳动人事法律法规：（4）产品结构调整；（5）同行业；（6）竞争对手。内部能力：（1）企业人力资源现状；（2）组织结构；（3）人力规章制度及人事政策；（4）企业文化。4、企业人力资源战略的决策： 扭 转 型 战 略 进 攻 型 战 略防 御 性 战 略 多 样 性 战 略机会威胁内部优势内部劣势势5、人力资源战略规划的实施与评价：实施：A.组织落实；B.内部资源合理配置；C.完善内部支持系统；D.调动全员积极性；E.发挥领导者的核心和导向作用。评价与控制：A.确定评价的内容；B.建立评价衡量标准；C.评价实际绩效；D.对战略作必要调整。5、企业集团组织规划与设计（知识要求）：答：1、企业集团的概念：2、企业集团的基本特征：有多个法人企业组成的企业联合体；以产权为主要联接纽带；以母子公司为主体；具有多层次（金字塔）组织结构：A.集团公司（控股公司、母公司性质，核心企业）；B.控股子公司（紧密层企业）；C.协作（关联）企业，一级子公司（松散层企业）。3、企业集团的作用和优势：企业集团的主要作用：A.推动国家产业结构结构调整的主导力量。B.国家技术创新体系的支撑主体。C.市场秩序的自主管理者，避免过度、无序竞争。D.国际市场中维护国家经济主权。企业集团的独特优势：A.规模经济。B.分工协作。C.旗舰或垄断优势。D.无形资产资源共享。E.战略上的优势。F.迅速扩大规模的优势。G.技术创新的优势。4、企业集团的产权结构：产权是所有权、经营权、转让权和分配权等的总称。产权结构有2个层次：A.法人股东与个人股东之间的结构。B.法人股东内部的结构。产权结构设计的目的：A.为了对公司进行控制。B.为了选择公司的治理结构。法人股份的比重、法人股东的性质和结构是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。5、企业集团的治理结构：企业法人治理结构包括：A.股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；B.股东（主要是法人股东）对董事会、经理及员工工作绩效监督和评价的制度安排。C.对经理激励和约束机制的设计及实施办法。D.企业出现危机时，法人股东的行为方式。股东大会：最高权力机构，享有处理公司事务的一切权力。 董事会：股东大会闭会期间，行使职权的机构，公司治理结构的中枢和常设管理权力中心。 经理班子：高层人员组成的公司执行机构，负责公司日常经营活动，与董事会之间是委托代理关系。 监事会：公司经营管理活动的监督机构，直接对股东大会负责。董事会、监事会、经理班子（如何激励和约束）形成三者各司其职，权力制衡的法人治理结构。6、企业集团的管理体制？特点：A.管理活动的协商性。B.管理体制的创新性。C.管理内容的复杂性。D.管理形式的多样性。E.管理协调的综合性。F.利益主体多元性与多层次性。管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（法律上都处于平等地位，利益关系使然）：A.坚持等价交换原则（商品经济运行的最基本准则）。B.坚持共同协商，适当让步原则。C.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。D.坚持平等互利的原则。国外企业集团管理体制的类型：（1）欧美型：A.欧美各国、日本独立系企业集团；B.母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂。（2）日本型：A.日本、韩国等； B.经理会公司工厂国外企业集团管理体制的特点：A.组织严密性。B.因地制宜性。C.重视人的作用。国外企业集团内部集权与分权。（1）母子公司型：A.母公司对子公司的投资决策、经营决策高度集中。 B.子公司在母公司领导下，有相对独立的经营自主权。（2）集团本部事业部型：A.本部对资金、计划、分配、人事进行集中控制。 B.事业部根据市场变化，对生产、销售等有较大的自主权。7、企业集团的组织结构：含义：企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，是企业集团的组织意识和机制存在的基础，组织结构服从组织战略。层次：（1）核心企业：通过A.资本参与 B.人事结合 C.提供贷款。三种型式控制子公司。（2）控股子公司：A.垂直关系型（欧美型） B.水平关系型（日本型）（3）协作（关系）企业：A.欧美型和日本型，以拥有50%以下股份和提供贷款控制。 B.法德和日本独立系，以主导产品零部件的外发加工控制。联结方式：A.层层控股型（法德和日本独立系企业）：垂直关系型。 B.环状持股型（英国和日本型）：水平关系型，互相持股，你中有我，我中有你。 主导C.资金借贷型（多属于集团的协作企业）：应用范围更广。6、企业集团组织规划与设计（能力要求）：答：1、组织结构的影响因素与变化趋势：变化的外在因素：A.市场竞争；B.产业组织政策；C.反垄断法（重点）变化的内在因素：A.共同投资：特点排斥他人，属合资的股份公司。 B.经营范围：特点是单一向多种、横向、纵向、混合扩大。 C.股权拥有：随发展战略而变化。变化趋势：随规模的扩大和竞争的激烈，组织结构更为复杂化，多层次化，控制程度增强化。2、企业集团组织结构模式的选择：横向结合型（成员间互相持股）：日本型纵向结合型：.企业系列：产权关系和产品外加工协作关系同时存在，特点是高层直接参与经营。 优点A.管理层次少，工作效率高。B.协调容易。 缺点A.高层管理陷入日常活动，分身无术。B.高层自扫门前雪。.控股系列：直接或间接持股，以资本为联结纽带，特点是高层不参与经营活动，优点是母公司各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁，后者具有积极性和灵活性。3、企业集团职能机构的设计：依托型的职能机构（两个招牌，一套人马）：主体企业和企业集团本部。.优点：A.管理层少，效率高。 B.易协调。.缺点：A.工作量大，易失误。B.易忽视其它成员企业。独立型的职能机构（各成员企业之上，独立建立）：.优点：各职能部门职责清楚，层次明确，不发生偏袒。.缺点：短期内难以形成指挥灵、效率高的集团管理系统。智囊机构及专业公司和专业中心。7、企业集团人力资本战略管理（知识要求）：答：1、人力资本的含义和特征：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，以数量和质量表示的一种非物质资本。是无形资本。具有时效性。收益递增性。累积性。无限创造性。能动性。个体差异性。2、企业人力资本的含义：.有形资本；.无形资本：A.人力资本 B.组织资本 C.顾客资本。 能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和；企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。3、人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资源不包括经理人员，人力资源是经理人员的对象管理。人力资本管理既包括经理人员对员工的管理人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排（人力资本管理就是人力资本的激励和约束）。人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工（高级经营、管理、技术人才）及其拥有的知识、技能和体能的管理（人力资本管理更强调人的经济价值大小的差异性）。人力资本管理认为：人力资本所有者是企业的投资者。 人力资源管理认为：员工是物质资本的被雇用者。4、人力资本的范畴：广义的企业人力资本是企业所有员工所拥有的人力资本。 狭义的企业人力资本是企业高级经营、管理、技术人才。5、主体和客体：.每个员工都是其自身人力资本的管理主体。.上级是下级人力资本的管理主体。6、企业集团的人力资本管理（对人力资本进行有效配置和合理利用）：目的：是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。双方共同发展。内容：A.战略管理。B.获得与配置。C.价值计量。D.人力资本投资。E.绩效评价。F.激励与约束。特点：A.整合与协同效应。B.以产权控制为主的间接控制。 C.以母子公司之间的人力资本管理为重点。D.具有多种层次结构。优势：A.获得与配置的领域更广阔。B.可以发挥团队优势和整体实力。C.对优秀人才的强烈吸引力。D.可内部转移。8、企业集团人力资本战略管理（能力要求）：答：1、企业集团的人力资本战略的制定：基本原则：A.适度合理。B.集权与分权相结合。C.权变原则。 基本方法：A.双向规划过程（上 下、下 上）。B.并列关联过程。 C.单独制定过程：在总体战略制定之前、之中、之后制定。行动计划和资源配置：层层分解，指标量化，并制定预算（人力资本费用与生产成本、销售成本同样是直接成本）。2、企业集团的人力资本战略的实施：统一认识阶段。战略的计划阶段。实施阶段。控制与评估阶段。3、人力资本战略的实施模式：指令型：（1）适用于：战略制定者与执行者目标一致。高度集权式管理，环境较稳定的企业集团。（2）缺点：执行者缺乏积极性。变革型：（1）适用于：环境确定性较大的企业集团。 （2）缺点：过分强调组织的体系结构，有可能失去战略的灵活性。合作型：（1）适用于：较复杂而又缺少稳定性环境的企业。 （2）缺点：缺乏经济合理性。文化型：（1）优点：战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。 （2）缺点：对员工素质要求高，耗费较多人力、物力、财力。增长型：自下而上制定，对总经理要求高。4、企业集团的人力资本实施的评价与控制：重点是结果评价，而不是活动过程和运作效率。要做以下工作：A.环境评价。B.问题确定。C.战略制定过程。D.行动计划和资源配置。二1、岗位胜任特征模型的构建与应用（知识要求）：答：1、岗位胜任特征的基本概念：胜任特征的概念及内涵：A.胜任表示是对某项工作的卓越要求。B.胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”。C.胜任特征是可以衡量和比较的。D.可以是单个，也可以是一组特征指标。 胜任特征模型的概念及内涵：A.它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。B.胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。C.胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。2、岗位胜任特征及其模型的分类： 岗位胜任特征的分类：A.按情景不同：1）技术胜任特征；2）人际胜任特征；3）概念胜任特征。 B.按主体不同：1）个人胜任特征；2）组织胜任特征；3）国家胜任特征。 C.按内涵不同：1）无胜任特征：低任务具体性、低公司具体性、低行业具体性。2）行业通用胜任特征：低、低、高。3）组织内部胜任特征：低、高、高。4）标准技术胜任特征：高、低、低。5）行业技术胜任特征：高、低、高。6）特殊技术胜任特征：高、高、高。D.按标准不同：1）鉴别性胜任特征（将绩效优异者与平平者区分开来的那些能力、特质、动机等）。2）基础性胜任特征（符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等）。岗位胜任特征模型的分类：A.按结构形式不同：1）指标集合式模型：经筛选的指标组合而成。2）结构方程式模型：通过回归分析建立的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。 B.按建立思路不同：1）层级式模型：有助于人岗匹配。2）簇型模型：关注的是一个职业群体的胜任特征。3）盒型模型：主要用于绩效管理。4）锚型模型：适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。3、研究岗位胜任特征的意义和作用：人员规划：1）引导工作分析的价值导向，即从强调过程转化为强调结果。2）是与企业文化和经营目标相联系的。3）将优秀员工的行为作为衡量标准，更有目标性。 人员招聘：1）从注重人员知识和技能等外显特征转化为关注人才的核心特质和动机。2）解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题。3）注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配。 培训开发：提供了重要依据：1）不再是知识、技能培训一统天下，加强了员工潜能、品质和个性特征的培养。2）通过分析，结合人员素质状况，量身定制，帮助员工弥补自身“短板”的不足。3）有利于员工职业生涯的发展。 绩效管理（胜任特征模型的建立）：1）为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2）为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。外部环境内部条件全程监控KPI的实施过程员工绩效态度行为能力素质2、岗位胜任特征模型的构建与应用（能力要求）：答：1、构建岗位胜任特征模型的基本程序： 定义绩效标准。选取效标分析样本。获取效标样本中有关胜任特征的数据资料，采用：A.行为事件访谈法；B.专家小组法；C.问卷调查法；D.全方位评价法；E.观察法；F.专家系统数据库。 建立岗位胜任特征模型。验证岗位胜任特征模型。2、构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性研究：A.编码字典法：列出清单，逐一分级和界定。是构建模型的重要前提：.组建开发小组；.建立能力清单；. 删减能力指标；. 界定能力指标的概念；. 分级定义能力指标。B.专家评分法：区别为是否匿名：.德尔菲法为主（背靠背）。.专家会议法。C.频次选拔法：基于专家意见，利用频次来统计。 定量研究：A.t检验分析（与频次选拔法相类似）。B.相关分析：先作.简单相关分析，对相关程度高的指标作分析;再作.偏相关分析，取偏相关数高的指标作为胜任特征。C.聚类分析：坐标，各个点彼此远近，划分为类。D.因子分析（与聚类分析相类似）。E.回归分析：利用变量间的关系建立多元线性方程。3、沙盘推演测评法（知识要求）：答、1、沙盘的起源： 军事上研究作战方案的重要道具：A.简易少盘；B.永久性沙盘。早期用于儿童心理疾病的治疗。现在适用于针对企业高管的测评和选拔。考察能力如下：A.决策能力；B.计划能力；C.统筹能力；D.预测能力；E.分析能力；F.沟通能力；G.解决能力；H.团队合作能力。2、沙盘推演测评法的内容： 沙盘上，借助图形和筹码，直观显示企业信息。分组、分配角色。根据市场需求的预测和竞争对手的动向，作出决策。按照规定流程运营。编制年度会计报表，结算经营成果。讨论并制定改进和发展方案，继续下一年度的经营运作。3、沙盘推演测评法的特点：激发兴趣。实现互动。展示真实水平。获得身临其境的体验。考察综合能力。4、沙盘推演测评法（能力要求）：约7-8h。被试热身（1h）。考官初步讲解(0.5h)。熟悉游戏规则（1h）。实战模拟（5h）。阶段小结(0.5h)。决战胜负。评价阶段。4、公文筐测试法（知识要求）：答：1、含义：亦称公文处理，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料，处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。 2、特点：适用于中高层管理人员，常被作为选拔和考核的最后一个环节。A.技能角度：主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力。 B.业务角度：公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务。对评分者的要求较高。考察内容广泛，主要测评被试者文件处理的方式和理由（静态的思维结果）。情景性强。3、不足：评分比较困难。不够经济。被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制。试题对试者能力发挥的影响较大。5、公文筐测试法（能力要求）：答：1、试题的设计程序：工作岗位分析。文件设计。确定评分标准（设计中的难点）。以采点得分的方式进行评分。 2、公文筐测试的基本程序：向被试者介绍背景，某岗位任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料。测评维度：A.个人自信心。B.组织领导能力。C.计划安排能力。D.书面表达能力。E.分析决策能力。F.风险态度。G.信息敏感性。发公文一套（5-15份）。其中包括：A.下级的报告、请示、计划、预算。B.同级部门的备忘录。C.上级的指示、批复、规定、政策。D.外部的用户、供应商、银行、政府有关部门、社区的函电、传真、邮件、电话记录、检举信、投诉信等。把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。3、注意问题：书面表达能力是关键的测试因素之一。常犯的错误是不理解“模拟”的含义。6、职业心理测试（知识要求）：答：1、心理测试及其相关概念： 含义：控制情景下，以标准化刺激，引起的反应，作出评价。 人格特征（个性）与形成：是人的特性中除能力以外部份的总和。包括：需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等。也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。个性是个人能否施展才能、有效完成工作的基础，是企业招聘时重点考察的因素之一。个性的4个基本特征：A.独特性；B.一致性；C.稳定性； D.特征性。 个性差异的3个决定因素：A.遗传因素；B.重大生活经历；C.环境因素。 能力的含义：能力是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。能力其实是一种内在的心理品质。2、心理测试的特点；代表性； 间接性； 相对性。 3、职业心理测试的种类：学业成就测试：相对限定范围内的学习结果。职业兴趣测试（想干什么）：选择职业时的价值取向。职业能力测试（能干什么）：测试非生活经验积累而形成的能力来预测其在某一职业领域的发展潜能。职业人格测试（个性测试）：是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征。常用的方法有2种：A.自陈量表（最常用）16PFQ，MBTI，SDS（最广泛认可，（6种类型）。B.投射技术。 投射测试：仅用于高管的选拔。不足方面有：凭主观推断，缺乏客观标准，常有外界干扰，难以量化，对主试要求高，时间长。7、职业心理测试（能力要求）：答：1、心理测试的设计标准和要求：标准化：A.题目；B.施测；C.评分；D.解释。信度：测试结果是否反映了被试稳定的可靠的真实特征。效度：衡量测试有效性的指标。A.结构效度； B.内容效度； C.效标关联效度。常模：一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分平结构。2、选择测试方法时应考虑的因素：时间；费用；实施；表面效度；测试结果。 3、投射测试应用：联想法；构造法；绘画法；完成法；逆境对话法。 4、应用心理测试应注意的问题：对心理测试的使用者进行专业训练。将心理测试与实践经验相结合。妥善保管收理测试结果。做好使用心理测试方法的宣传。8、企业招聘规划与人才选拔（知识要求）：答：1、制定招聘规划的原则： 充分考虑内外部环境的变化：1）内部：A.组织战略的变化；B.人力资源管理政策的变化；C.内部员工流动状况的变化；2）外部：A.技术条件；B.劳动力市场；C.法律法规。 确保企业员工的合理使用（先内部合理使用，再外部招聘）。 组织和员工共同长期受益。2、招聘规划的分工与协作：高层管理者：A.在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。B.具体任务是：审核工作分析，制定总体政策，批准规划，确定录用标准等。 部门经理：提供本部门空缺岗位的类型、数量、要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。 人力资源经理（负责执行招聘政策）：A.同部门经理研究员工需求情况；B.分析内外部因素；C.制定具体的招聘策略和程序；D.人力资源部门初选，后期与部门经理共同面试、甄选。9、企业招聘规划与人才选拔（能力要求）：答：1、企业人员招聘的环境分析：招聘发生：A.组织自然减员。B.组织业务拓展。C.人员配置不合理。D.新公司成立。E.工作性质变化等。 外部环境分析：A.技术的变化（数量和质量）：如新技术采用的变化对熟练工人负面影响增加，对高学历人员则相对有利。B.产品、服务市场状况分析：.市场状况对用工量的影响；.市场预期对劳动力供给的影响；.市场状况对工资的影响。C.劳动力市场：.市场的供求关系。.市场的地域环境。D.竞争对手的分析。E.政府管理、社会文化、教育状况、法律法规。 内部环境分析：A.组织战略。B.岗位性质：.岗位的挑战性和职责；.岗位的发展和晋升机会。C.组织内部的政策与实践。.人力资源规划；.内部晋升政策。2、企业吸引人才的因素分析： 高工资、高福利。良好的组织形象和企业文化。增强员工工作岗位的成就感。赋予更多、更大的责任与权限（票子、位子、面子）（还权、授权）。提高岗位的稳定性和安全感。保持工作、学习与生活的平衡（工作是生活的一部分）。3、企业吸引人才的其他途径和方法：向应聘者介绍企业的真实信息。利用廉价的“广告”机会；与职业中介机构保持密切联系。建立自己的人际关系网。营造尊重人才的氛围。巧妙获取候选人信息。4、人才选拔的程序和方法：筛选申请材料。预备性面试。知识技能测验。职业心理测试。公文筐测试。结构化面试。 评价中心测试（情境面试）。身体检查。背景调查调查原则是：A.只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录。B.重点调查核实客观内容。C.慎重选择第三者。D.评估调查材料的可靠程度。E.利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。10、员工晋升管理（知识要求）：答：1、人力资源流动的种类： 人力资源流动分为：A.地理流动；B.职业流动；C.社会流动。 按流动范围分为：A.国际流动；B.国内流动。 国内流动中分为：A.企业之间流动；B.企业内部流动。 按流动意愿分为：A.自愿流动；B.非自愿流动。 按企业层次分为：A.流入；B.流出 （属于企业外部市场）；C.内部流动（属于企业内部市场）。 按流动的社会方向分为：A.水平流动：没有直接发生社会地位变化的流动。B.垂直流动：在企业内职位阶梯位置上发生变化的流动。 还表现为：A.国家之间的人力资源流动；B.国家内部的人力资源流动。 按流出企业的意愿分为：A.自愿流出；B.非自愿流出；C.自然流出。2、晋升的定义和作用：定义：在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。 作用：A.能够减少雇佣新员工所耗费的人、物、财力，节约一定时间和管理成本。B.可以完善晋升机制，最大限度激发员工的积极性、主动性和创造性。C.使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免专门人才的流失。同时有利于吸引企业外部优秀人才。D.有利于保持企业工作的连续性和稳定性。 员工内部晋升制的不足：A.“近亲繁殖”不利于专业人才的更新。B.因循守旧，不利于管理方式方法的变革。C.处理不当的员工晋升，会成为管理层与员工之间产生矛盾的根源。 3、员工晋升制的种类：晋升制度分为：A.内部晋升制； B.外部聘用制。按晋升的幅度分为：A.常规晋升； B.破格晋升。按工资待遇分为：A.职务和工资同时晋升；B.职务晋升而工资不晋升；C.职务不晋升而工资晋升。按晋升的选择范围分为：A.公开竞争型晋升；B.封闭型晋升。11、员工晋升管理（能力要求）：答：1、员工晋升策略的选择： 以员工实际绩效为依据的晋升策略：适用于以操作为主的生产性岗位。 以员工竞争能力为依据的晋升策略：适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。 以员工综合实力为依据的晋升策略：适用于管理岗位。2、实施晋升策略应采取的措施： 管理者应强调企业内部晋升政策。 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。 建立并完善企业工作岗位分析，评价与分类制度，通过工作岗位分析，绘制岗位晋升路线图。 企业定期公布内部岗位空缺情况。 采取有效措施克服并防止晋升中的歧视行为。 企业员工晋升过程的正规划。3、企业员工的晋升管理： 员工晋升的准备工作：A.员工个人资料；B.管理者的资料。 员工晋升的基本程序：A.部门主管提出晋升申请书。B.人力资源部审核与调整，注意以下问题： .各部门的发展计划是否可行。.各部门的员工流动数据是否属实。.各晋升候选人是否符合晋升要求和政策。.调查各部门的岗位空缺情况，调整各部门的晋升申请。C.提出岗位员工空缺报告。D.选择适合晋升的对象和方法：主要的选拔标准有：A.工作绩效；B.工作态度；C.工作能力；D.岗位适应性；E.人品；F.资历。E.批准和任命。F.对晋升结果进行评估：A.面谈法；B.评价法。4、选择晋升候选人的方法：配对比较法；主管评定法；评价中心法；升等考试法；综合选拔法。12、员工调动与降职管理（知识要求）：答：1、员工调动的含义：员工在组织内的横向流动（水平流动）。 2、员工调动的目的：可以满足企业调整组织结构的需要。可以使晋升渠道保持畅通。可以满足员工的需要。是处理劳动关系冲突的有效方法。是获得不同经验的重要途径。 3、工作岗位轮换的优点：新的岗位能唤起员工的工作热情。是一个学习的过程，可以增强合作意识。可以增加员工就业的安全性。可以成为员工寻找适应自己工作岗位的一个机会。可以改善团队小环境的组织氛围。可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。4、员工降职、垂直流动、可能伴随工资降低。13、员工调动与降职管理（能力要求）：答：1、员工调动的管理：对异地调动和管理：A.会给员工带来一定的迁移成本。B.会给员工的家庭生活带来不良影响。对跨国调动的管理中要注意以下问题：A.应该在企业和员工双方都能接受的情况下进行。B.应充分考虑员工的要求，给予其足够的帮助。C.根据不同的6个阶段采取不同的政策：.预先分派阶段。.出国旅途阶段。.履行职责阶段。.回国准备阶段。.回国旅途阶段。.回国后适应阶段。2、员工处罚的管理：谈话：即批评教育。警告：最好书面。惩戒性调动和降职。暂时停职：A.带薪的；B.无薪的。14、员工流动率的计算与分析（知识要求）：答：1、企业员工流动率统计调查的基本内容：企业工作条件和环境方面的因素。员工家庭生活方面的影响因素。员工个人发展方面的影响因素。其它影响员工流动的因素。15、员工流动率的计算与分析（能力要求）：答：1、总流动率=某时期员工流动总数/同期员工平均人数100%。： 2、员工留存率与流失率：员工流失率=某时间内某类别流出员工数/同期期初员工总数100%。员工留存率=某时间内某类别在职员工数/同期期初员工总数100%或员工留存率=1员工流失率。3、员工变动率主要变量的测量与分析： 员工工作满意度。员工对在企业内未来发展的预期和评价。员工对企业外其它工作机会的预期和评价。非工作影响因素及其对工作行为的影响。员工流动的行为倾向。4、员工流动的其他分析方法： 对自愿流出者的访谈及跟踪调查。群体批次分析法。成本收益分析法。员工流动后果分析。三1、员工培训开发系统的总体设计（知识要求）：培训评估培训规划培训实施需求分析答：1、培训开发系统的总体构成： 环 境 培训管理 制度文化组织 反馈维护企业员工培训开发系统的总体构成2、员工培训开发系统的总体设计（能力要求）：培训开发需求分析与预测 确认需求需求动议制订企业员工培训开发规划成果应用反馈组织管理评估全面总结 信息存储 滚动发展教师教材评估实施过程评估实施员培训开发规划员工培训开发效果评估保障资源配置落实时间地点组织运行监控核定培训经费选定师资教材课件时空方式方法选择设施设备资源配置设计培训开发课程确定组织机构主管 答：1、需求分析系统：状态缺口=理想状态目前状态 培训开发的需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。 2、规划系统：从生产经营总体发展战略的要求出发，在需求分析的基础上，对培训开发的5W2H预先进行设计的子系统。 3、实施管理系统：是培训开发系统运行的关键环节。4、评估反馈系统：是培训开发系统运行的最后环节，是周期性运行的终点，又是新周期的起点。3、培训开发规划的制定（知识要求）：答：1、企业员工培训开发的发展趋势：新技术的运用；新方式的实施；智力资本的存储和运用；加强与外界的合作。2、企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式：.培训部门负责人会同一组特定专业的专家组成，共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。.优点：A.培训师是专家，专家会什么，培训什么；B.培训计划容易拟定，受训者何时空闲合适培训。.缺点：不能根据经营需要改变培训内容，可能造成脱节。客户模式：.客户需要什么，培训什么，培训部门由职能专家组成，以满足企业某职能部门的经营需求为目的。.缺点：A.在成为企业有价值的培训师之前，花费时间多；B.客户开发出来的专题培训项目的有效性可能存在很大差异。矩阵模式： .培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责。.优点：A.有助于将培训与经营需要联系起来；B.培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识；C.培训师自身的专业知识需要不断更新和完善。.缺点：有多头领导：职能经理和培训主管，容易产生矛盾。企业办学模式：提供范围更广的培训项目和课程，并且，客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。上升趋势。 虚拟培训组织模式（VTO）：上升趋势。.培训师不仅具有专业能力，而且是内部咨询专家，服务更完善。.VTO运作遵循的3个原则：A.员工对学习负主要责任；B.在工作中而不是在课堂上进行有效的学习；C.经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。3、企业员工培训开发规划的内容：是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业和员工共同发展的需求，在考虑资源配置、人才培养和培训效果的基础上，对企业员工未来（5年）的培训开发目标、内容及方式等做出的预测、决策和总体安排。 做规划应解决以下问题：A.满足企业； B.满足员工； C.满足投资者； D.便于贯彻实施。4、制定企业员工培训开发规划的前提：制定规划时，除了分析企业外部的培训环境外，更要注意以下3个企业内部因素，也是制定规划的前提： 经营战略与培训需求：企业经营战略主要有4种： .集中战略的培训重点：A.团队建设；B.交叉培训；C.特殊培训项目；D.人际交往技能培训；E.在职培训。 .内部成长战略的培训重点： A.企业文化培训；B.培养创造性思维和分析能力；C.技术能力培训；D.管理者的沟通能力；E.冲突调和技巧培训。 .外部成长战略（兼并）的培训重点：A.团队建设；B.联合培训系统；C.合并公司的方法和程序；D.判断被兼并公司员工的能力。 .紧缩投资战略的培训重点： A.革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训；B.领导技能培训；C.人际沟通培训；D.向外配置的辅助培训；E.寻找工作技能的培训。员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系： 对 对企业期望高 对企业期望高 企 对自己期望低 对自己期望高 业 缺乏人力资源实力； 双赢； 发展 不可救药，害群之马 跳槽；的 对企业期望低 对企业期望低期 对自己期望低 对自己期望高望 对 自 己 发 展 的 期 望 .影响企业发展的主要因素有4力：A.人力资源（智力资本）；B.技术创新力；C.财务实力；D.产品的质量与价位。前3力组成企业核心竞争力。.影响员工个人发展的主要因素有：A.心理品质 ；B.知识；C.技能；D.态度；E.勤奋程度；F.满意程度（职位、工资、社会地位等）。企业人力资源（数量资源和质量资源）的质量分析：是人谋生立业的基本手段和就业的基本条件。 .心心理品质（至关重要，是基础）；.脑智力水平；.手职业技能。4、培训开发规划的制定（能力要求）：答：1、企业员工培训开发规划的制定（PDCA）：深入进行需求调查和分