组织行为学复习要点.doc

组织行为学各章复习要点第一章 导论第一部分：基本概念一、组织组织是为了达到个体和共同目标而一起工作的人的集合。组织的存在必须具备三个基本条件:1组织是人组成的集合；2组织成员是通过实现个体需要和完成共同目标而凝聚的；3组织通过专业分工和协调来实现目标 。任何组织都需要管理。管理的目标是保证组织目标的实现。管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量。组织的发展演变是管理思想发展、管理技术提高的源泉。二、组织行为学研究组织中人的心理和行为表现及其规律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 1.组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。 2.组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理和行为规律。 3.组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上,提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。第二部分：基本知识点一、组织行为由于组织活动的复杂性，因而组织行为的分析和研究也有不同的角度，呈现出多层面的特点。通常，把组织行为分为三个层次。 1、个体 第一层次，把组织看成追求组织目标而工作的个人的集合。2、群体 第二层次，重在分析组织成员在群体工作中的相互影响。3、组织 第三层次，把组织视为一个整体来分析。二、组织行为学研究的意义与作用1、重视人的因素，发挥人的主动精神，挖掘人的潜力；2、重视研究个人需要，并把满足个人的需要与达到组织的目标相协调；3、重视把正式组织和非正式组织的作用结合起来，为实现组织目标服务；4、重视领导行为的研究，调节领导与被领导的关系；5、重视组织设计、组织变革和组织发展的研究。 三、组织行为学研究方法1.经验总结法；2.实验法；3.现场研究法；4.案例比较法四、组织行为学的早期研究所经历的几个阶段1、科学管理阶段（19世纪末到20世纪30年代）（1）“科学管理之父”泰勒的实验和他的科学管理原理 （2）古典组织理论法约尔、韦伯 法约尔现代经营管理之父，著工业管理和一般管理。提出了组织管理的14条原则 韦伯组织理论之父,著社会和经济组织的理论，提出了“理想的行政组织体系” 。 2、行为科学阶段（20世纪3050年代）（1）人际关系学说（2）社会系统学派（3）行为科学学派正式出现于20世纪40年代末50年代初。1949年芝加哥跨学科会议行为科学，从此取代人际关系学。 3、系统科学阶段（20世纪60年代至今）（1）系统管理学派在组织理论方面的主要观点有两方面：组织是一个人造的开放系统组织本身是由各个子系统组成的一个有机的系统（2）权变理论学派 权变理论学派是在20世纪70年代形成的。其基本观点是，没有一成不变的、普遍适用的、“最好的”管理原则和方法，一切管理活动都要根据企业所处的外部环境和内部条件而权宜应变。（3）企业再造思潮20世纪90年代以来，美国企业开始了管理上的重大变革。这次变革的中心思想是“企业再造”五、组织行为学的新发展进入20世纪90年代以来，组织行为学有一些新的发展动向，主要表现为如下几个方面：第一，组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题。第二，组织行为学强调对人力资源的系统开发。第三，组织行为学研究更加关注国家目标。第四，组织行为学研究除秉承强调生产率的传统之外，更加关注工作生活质量。第二章 人际知觉与个人决策第一部分：基本概念1、感觉 是人脑对直接作用于感觉器官的客观外界对象和现象的个别属性的直觉反映。2、知觉 是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性的反映。3、首因效应 是指人们在初次交往中，最先得到的信息对知觉映象的形成有强烈的影响作用。 4、近因效应 指新近获得的信息给人留下较深刻的印象，它对原有印象起削弱作用。5、人际洞察力 是指在人际交往过程中对他人的动机和行为原因的正确认识及社会知觉中表现出来的准确判断。6、个人决策 指在面临某种问题的情况下，个人为了实现某种组织目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。第二部分：基本知识点一、个体心理与个体行为1、个性与个性特点 个性是指个体在先天素质与后天环境共同作用下，形成和发展起来的、有着稳定性与倾向性的心理特征的综合。个性的特点：自然性与社会性的组合；整体性；稳定性；独特性；倾向性。2、个体心理个体心理过程是指个体内在心理活动的过程。个体心理特征是指个体所体现出来的相对稳定和具有个体差异的心理特性。个体心理过程包括感觉、知觉、思维和作出反应几个阶段，是需要动机行为的过程。个性心理倾向包括信念、价值观、态度、需要、动机、兴趣爱好等等。这些心理因素都直接或间接地影响着人的行为。个性心理特征包括气质、性格、能力。二、知觉的基本特征1.相对性；2.整体性；3.理解性；4.恒常性三、影响知觉的因素1、知觉者因素：态度；动机；兴趣；经验；期望2、情境因素：时间；工作环境；社会环境3、知觉对象因素：新奇；运动；声音；大小；背景四、知觉的防卫机制和错觉1、知觉的防卫机制知觉的防卫机制是指为了防止自己受到威胁性刺激的侵扰，人们自动地抑制自己对它们的知觉和反应的倾向。2、错觉错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。错觉的种类很多，常见的有大小错觉、形状错觉、方向错觉、承重错觉、倾斜错觉、运动错觉、时间错觉等。五、洞察力的本质所谓洞察力就是运用直觉和综合分析能力对事物间的因果关系或本质的认识。关于洞察力的观点，主要有特殊过程说、无特殊过程说和三元观点。特殊过程说认为洞察力过程与一般思维过程存在着质的差别（如无意识的飞跃），而无特殊过程说认为洞察力与一般思维涉及的过程是相同的。三元观点认为，洞察力所涉及的过程（选择性编码、选择性合并和选择性比较）同时也适用于其他思维过程。 根据洞察力的三元特点，人际洞察力所涉及的过程包括：1、选择性编码选择性编码只从一堆信息中选出有关信息。有意义的问题通常给我们呈现大量的信息，但其中只有部分信息与我们的问题解决有关。在人际交往过程中，我们需要对他人做出各种各样的判断，或者根本做不出判断。2、选择性合并选择性合并是把原来看似彼此独立的信息合并成一个整体,这个整体与原来的各个部分相不相同皆可。3、选择性比较选择性比较（selective comparison）是把新获得的信息与过去已有的信心进行比较。六、个人决策的分类1.根据决策目标的远近、大小不同，决策可分为战略性决策和战术性决策。战略性决策是指与确定组织发展方向和远景目标有关的重大问题的决策，具有全局性、长期性和方向性的特点。而战术性决策是指宏观战略性决策的手段，是一种局部的对具体问题的决策，是对在未来一段较短时间内的行动方案作出选择，是对战略性决策的分解和落实，具有局部性、具体性和可操作性的特点。2.按决策问题是否重复出现，将决策分为程序化决策和非程序化决策。所谓程序化决策就是能够运用例行方法解决的重复性、定型化决策，通常采用一系列合乎逻辑的步骤和标准方法，具有比较固定甚至刻板的模式。非程序化决策是指那些偶然性大、无先例可循、无既定程序可依的决策。一般地说，高层管理者多从事战略性决策和非程序化决策，而中低层管理者多从事战术性决策和程序化决策。 七、影响个人决策的因素1、知觉；2、思维方式；3、气质与性格；4、情绪与情感八、个人决策风格的类型1均衡型决策；2冲动型决策；3怠惰型决策；4风险型决策；5谨慎型决策第三章 个性与心理测试第一部分：基本概念个性是指个体的比较稳定、经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。影响个性形成的因素，主要包括遗传、环境和情景。第二部分：基本知识点一、 四种气质类型多血质胆汁质；粘液质；抑郁质二、A型性格和B型性格有些人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有时间紧迫感，这些人就拥有A型性格。A型性格表现为：（1）运动、走路和吃饭的节奏很快；（2）对很多事情的进展速度感到很不耐烦；（3）总是试图同时做两件以上的事情；（4）无法处理休闲时光；（5）着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。B型性格表现为：（1）从来不曾有时间紧迫感以及其他类似的不适感； （2）认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此； （3）充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平； （4）充分放松而不感到内疚。第四章 价值观与态度第一部分：基本概念价值观是个体对客观事物的综合态度，能够直接影响个体对事物的看法和行为。价值观影响个体的人际关系，影响个体的决策，影响对个体及组织的成功的看法。第二部分：基本知识点一、价值观类型价值观按内容、表现形态可分成不同的类别。1、奥尔波特的价值观分类前苏联心理学家奥尔波特将事物的价值分为6种，相应地,人们的价值观也可分为6种：经济型、理论型、审美型、社会型、政治型、宗教型。2、罗克奇价值观调查罗克奇设计了罗克奇价值观调查问卷（Rokeach Value Survey，RVS）它包括两种价值观类型：终极价值观和工具价值观。3、格雷夫斯7个等级类型价值观格雷夫斯在对企业组织各类人员进行大量调查的基础上，按表现形态将价值观划分为由低到高的七个等级类型，即反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、社交中心型、存在主义型。二、态度态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向要么喜欢要么不喜欢。态度包括认识、情感、行为等三个成分。与工作相联系的态度主要有三种，即工作满意度、工作参与、组织承诺。工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。工作参与是指个体在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。三、态度改变的理论1、费斯汀格的认知失调理论2、海德的认知平衡理论3、凯尔曼的态度转变与形成三阶段论4、墨菲的沟通改变态度理论5、预言实现改变态度理论四、如何转变员工的态度1、影响员工态度转变的因素外部因素主要包括：第一，人际影响。第二，企业内部的信息沟通。第三，企业文化的影响。内部因素主要包括：第一，员工的认知。第二，员工的需要。第三，员工的个性心理特征。2、转变员工态度的方法第一，宣传法宣传法就是借助于一定的手段（如简报、局域网、广播、讲座等），把信心传递给员工，改变他们原有态度以形成新态度的方法。宣传过程中常见的心理效应有：1、权威效应。2、名片效应。3、“自己人”效应。第二，员工参与法员工通过参与活动与他人进行交往并在交往中得到别人的启发和教育从而转变自己的态度。第三，组织规范法每个人都处于一定的组织中，组织的准则、价值、规范化的规则都可以有效的影响人的态度。五、工作满意度的内容1、工作本身；2、报酬；3、升职机会4、上司；5、同事六、影响工作满意度的因素1.年龄：年长者有较高的工作满意度2.职业阶层：人的职业阶层越高，满足感越强3.教育因素：一些调查发现，教育年限与工作满意度有很大的关系4.组织规模：组织规模越大，员工满意度越低。5.领导风格：专制型领导下的职工满足感低，民主型领导下的员工满意度高。6.工作的丰富程度：单调、简单、日常性的重复性的工作会降低工作满意度。七、工作满意度的测量方法1.职务描述指数表；2.洛克的工作满意度量表；3.明尼苏达满意问卷；4.面孔量表八、如何提高员工满意度1、把员工的需要同企业的目标有机的结合起来，尽量满足员工需要。2、让员工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感。3、鼓励员工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足员工实现自我成就感。4、为员工营造一个良好的工作环境。5、管理人员实行走动管理，经常与职工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，消除误解。第五章 激励理论及其应用第一部分：内容型激励理论该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。基本上是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论。其代表性理论包括：一、马斯洛的需要层次论包括：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。二、赫茨伯格的双因素论称能促使人们产生工作满意感的这类因素为激励因素，称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素。激励因素是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善，会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意” 感。保健因素指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善则会引起员工对工作的不满。运用双因素理论应注意以下问题：首先，改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。其次，对高层次的管理者来说，应该简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大干部、员工的自主权和工作范围，并敢于给予干部员工富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。最后，对员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自已受到重视和信任。三、阿尔德佛的ERG理论该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：生存需要 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等；关系需要 人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要；成长需要 个人自我发展与自我完善的需要。ERG理论与需要层次理论的关系 A、ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势 B、ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象 C、ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势四、麦克利兰的需要理论 麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类： 权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。归属的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。第二部分：过程型激励理论过程型激励理论着重对行为目标的选择，侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系动机的形成过程进行研究，主要包括期望理论、公平理论、和目标设置理论。一、期望理论 期望理论最早由托尔曼和勒温提出， 1964弗鲁姆在其工作与激励一书中完善了期望理论。该理论认为，个体努力的程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。在任何组织中，员工会注意如下三个问题：（1）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？（2）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？（3）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？员工所关心的上述三个问题，对应如下三种关系：（1）努力绩效的关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。（2）绩效奖励的关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。（3）奖励个体目标的关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。在运用该理论对员工进行激励时，管理者需要：（1）发现员工重视的报酬或奖励是什么。（2）根据组织目标，明确期望出现的员工行为（如：让员工明白阿谀奉承是不受欢迎的，埋头苦干是会得到肯定的）。（3）确保绩效目标可以达到，否则员工可能不愿意付出努力，这也要求管理者要为下属创造支持的环境；确保期望的绩效与报酬之间的联系是直接的、清晰的和明确的；如果员工重视内在的奖励，像有趣的工作，那么管理者要能够集中力量重新设计工作而不是提高报酬。（4）确保对员工没有冲突的期望（如既要求员工做出色的营销员的期望与又要求员工做有效的管理者的期望之间可能存在冲突）。（5）确保奖励或报酬的差距或变化幅度是巨大的。在运用该理论对员工进行激励时，组织需要：（1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。（2）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系是一致的。（3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。（5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。（6）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。榜样、及时的口头承诺和兑现奖励的作用是显而易见的。二、公平理论（一）亚当斯的分配公平理论 公平理论是由美国学者、行为学家亚当斯在综合有关分配的公平概念与认知失调理论的基础上，于1967年在他的著作奖惩不公平时对工作质量的影响中提出来的，也称为社会比较理论。该理论认为，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。人们对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。公平应符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox、Ix 自己所得报酬及投入量Oy、Iy 比较对象所得报酬及投入量若 前项=后项- 公平感 前项后项 - 负疚感 前项后项 - 委屈感，产生不公平感的主要根源.不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的表现是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。如何在企业薪酬管理中运用公平理论？下面是一些建议：（1）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策内部一致性的表现。（4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要做好充分的论证和其他准备工作。（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。（7）考虑合理的薪酬结构。（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中、讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。（12）当员工产生不公平感的时候，要由相应的机构或人员对其不满给予关注和受理，如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导，如模拟发泄室、说明教育和心理辅导等。（二）程序公平公平除了考虑分配公平之外，也应考虑程序公平。西波特和沃尔克提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。他们发现，当人们得到了不理想的结果时，如果认为过程是公正的，也能接受这个结果。换句话说，如果人们认为自己能控制做决策的过程（如可以提出自己的证据、有机会表述自己的意见），那么，他们的公平感就会提高。这种现象被称为“公平过程效应”或“发言权效应”。个体在过程上的不公平知觉，则会导致个体对过程的怨言，久而久之就出现了不再关心过程甚至玩世不恭的现象。对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。如奖励和惩罚标准的制定，应征求员工的意见，使员工知道奖励和惩罚的标准和原因，有利于政策的落实。组织制定报酬、晋升和绩效评估等政策时应充分了解员工的意见，并建立正式的申诉渠道。此外，比斯和莫克提出了互动公平。他们主要关注的是当执行程序时，人际处理方式的重要性。格林伯格认为互动公平有两种：一种是人际公平，即在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等：另一种是信息公平，主要是指是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序，或者要用特定的方式分配结果。三、目标设置理论洛克于1967提出目标设置理论（Locke & Latham,1990）。该理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的直接的动力，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。（是较新的激励理论，越来越引起行为科学家们的广泛兴趣。）另一管理学家休斯更认为成长、成就和责任感都要通过目标的达成而满足个人的需要。因此，重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程。第六章 群体心理与行为第一部分：基本概念1、群体群体是具有相同利益或情感的两个或两个以上的人以某种方式相结合在一起的集合体。2、从众行为个体受群体压力的影响，在知觉、判断、信仰和行为上表现出来的与群体大多数成员相一致的现象。3、团队是由两人以上所组成的单位，透过成员彼此间的互动及工作协调，以达成特定的目标。第二部分：基本知识点一、群体的类型 按正式程序与否，可将群体划分为正式群体与非正式群体。1、正式群体与非正式群体正式群体是组织精心设计与规划的有明确的目的和规章，成员的地位和角色、权利和义务都很清楚并有稳定、正式结构的群体。非正式群体是以观点、兴趣、爱好相似为基础，以彼此感情为纽带自然形成的、没有固定组织形式的群体。2、正式群体具有如下特征：第一，自发性第二，成员的交叉性第三，有自然形成的核心人物第四，排他性和不稳定性3、非正式群体的分类亲缘型、时空型、情感型、爱好型、信仰型、利益型4、非正式群体的作用积极作用：第一，弥补正式群体的不足，满足员工的需要。第二，融洽员工的感情。第三，激励和培训员工第四，保障员工的权益负面作用：第一，干扰组织目标的实现。第二，削弱管理者的权力。第三，控制束缚员工发展和上进。5、何做好非正式群体的工作第一，管理者自觉增强与非正式群体的联系。第二，运用舆论导向引导。第三，区别对待不同类型的非正式群体。二、群体发展的五个阶段第一阶段：形成阶段。群体的目的、结构、领导都不确定。 第二阶段：震荡阶段。这是群体内部冲突阶段。第三阶段：规范化阶段。群体表现出一定的凝聚力。 第四阶段：执行任务阶段。群体已经有了结构、目的、角色，并且已经对完成任务做好了准备。 第五阶段：结束阶段。 群体开始准备解散，注意力放到了群体收尾工作。三、群体行为1、从众行为产生从众行为的心理因素有很多，主要有：第一，对群体的信任度。第二，对偏离的恐惧。第三，群体的规模。第四，群体的专长。第五，个体的自信心。第六，责任感。第七，性别差异。2、顺从行为又称依从行为，是个体为了符合群体或他人的期望和赞许而表现出的符合外部要求的行为。顺从行为产生的原因主要有以下三个：第一，为了获得别人的赞许。第二，为了实现群体的目标。第三，为了保持原有的良好人际关系。 3、暗示暗示是指在无对抗条件下，人们对某种信息迅速无批判地加以接受，并依此而做出行为反应的过程。具有如下特点：（1）暗示是一种刺激。（2）暗示不是说服，无须讲道理，而是一种直接或间接的提示。4、模仿模仿是有意无意地对某种刺激做出类似反应的行为方式。模仿分为自发模仿和自觉模仿两种类型。 5、感染感染是通过某种方式引起他人相同的情绪和行动，或者说是个体对某种心理状态无意识的、不自主的屈服。感染通常可分为三种类型：（1）个体间的感染。（2）间接感染。（3）大型开放人群中的感染。四、群体动力“群体动力”这一概念最早由德国心理学家勒温（Kurt Lewin,1890-1947）提出，他提出群体动力的公式为：B=f（，) 其中，B指个人行为；P指个人，包括人的遗传素质、情绪、能力、人格等内在因素；E指现实的社会环境，包括人际影响、群体中的社会心理气氛、群体压力、领导作风等。 群体动力是指左右和影响群体发展演变的主要力量，主要内容包括群体规范、群体压力、群体凝聚力和群体士气等。群体动力有放任、强扭和引导三种模式（一）群体规范1、概念 群体规范是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。群体规范有的是正式规定的，如法律、法规、一些规章制度等。但大部分是在群体中自发形成的，如文化、风俗、时尚、舆论等，它们能潜移默化地影响个人的行为及人格的发展。群体规范的形成受从众、顺从等心理因素的影响，群体成员彼此通过暗示、模仿、感染等的相互作用，会发生一种彼此接近、趋同的类化过程，正是在此基础上形成了群体规范。2、作用 第一，维系群体的作用 第二，认知的标准化作用 第三，行为的矫正作用第四，惰性作用3、群体规范的类型A.绩效方面的规范B.形象方面的规范C.社会交往方面的规范D.资源分配方面的规范（二）群体压力1、概念群体大多数成员的意见会产生一种无形的力量，它使群体内每一个成员自觉地保持着与大多数人的一致性，这个力量就是群体压力。2、作用 第一，群体一致的行为，有助于组织目标的达成和群体的存在与发展。 第二，群体一致的行为，可以增加个人的安全感。（三）群体凝聚力1、概念群体凝聚力又称群体凝聚性或群体内聚力，它是使群体成员保持在群体内的合力，是群体对成员的吸引力，是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲近的情感，它可以被认为是群体的确定性特征。心理学家多伊奇（Deutsch）曾提出一个计算群体凝聚力的公式：群体凝聚力=成员之间相互选择的数目/群体中可能相互选择的总数2、群体凝聚力与生产效率的关系（1）低凝聚力、低一致性，即群体的态度与组织目标不一致，同时群体的凝聚力也低，凝聚力与生产效率没有什么关系。（2）低凝聚力、高一致性，即群体的态度支持组织目标，此时，就算是凝聚力很低，生产效率依然能够提高。（3）高凝聚力、低一致性，即群体的态度不支持组织目标，生产效率与凝聚力成反比，凝聚力越高，生产效率越低。（4）高凝聚力、高一致性，即群体态度与组织目标保持高度一致性，生产效率与凝聚力成正比，凝聚力越高，生产效率也越高。3、增强群体凝聚力的方法（1）适当的群体规模。群体规模的大小与凝聚力成反比，即群体规模大，凝聚力小；群体规模小，凝聚力大。 （2）群体内部的一致性。 （3）外部压力。 （4）群体内部的奖励。 （5）群体的领导方式。（四）群体士气1、概念 某一群体或组织感到满足，乐意成为此群体的一员，并协助达成群体的目标的态度。克瑞奇等人认为，一个士气高涨的群体具有7个特征：群体的团结，不是起源于外部的压力，而是来自内部的凝聚力。群体内的成员，没有分裂为互相敌对的小群体的倾向。群体本身具有适应外部变化及处理内部冲突的能力。群体成员之间具有强烈的认同感与归属感。群体内的每个成员都明确地掌握群体目标。群体成员对群体的目标及领导者，持肯定和积极的态度。群体成员承认群体的存在价值，并且有维护该群体继续存在的意向。 2、影响士气的因素（1）对群体目标的赞同。 （2）合理的经济报酬。 （3）对工作的满足感。 （4）群体成员间的和谐。 （5）优秀的管理者。 （6）通畅的信息沟通渠道。 （7）良好的身心工作环境。 五、沟通与组织 1、组织中沟通的概念沟通是信息源透过某种管道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到目的地的过程。沟通是信息在传送者和接收者之间进行交换的过程。从组织行为学来讲，信息沟通就是指人们之间信息交换，从而达到人们相互了解，相互认知，相互影响的过程。沟通具有以下六个层次的意义： 第一，个人内部沟通。 第二，人际沟通。 第三，群体沟通。 第四，公共沟通。 第五，大众沟通。 第六，跨文化沟通。 群体沟通主要是指人群意见或信息的交流，指的是人与人之间交流思想、观点、态度或交换情报信息的过程。2、沟通在组织中的作用沟通能够准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握人员的情况，提高管理的效能；良好的沟通体现并实现组织成员对管理工作的充分参与，发挥激励员工的作用；沟通可以缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展；沟通有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的满意感，具有心理保健作用；有效沟通满足了员工的归属需要，并及时提供员工身心发展的信息。 3、沟通的渠道和类型（1）正式沟通和非正式沟通 按沟通方式的组织化程度可分为正式沟通和非正式沟通。 正式沟通 是指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流，它与组织的结构息息相关。 按照信息的流向，正式沟通可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通三种形式。非正式沟通 是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递，它以社会关系为基础，是与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。 第一，可以满足职工情感方面的需要。 第二，可以弥补正式通道不足。 第三，可以了解职工真正的心理倾向与需要。 第四，可以减轻管理者的沟通压力。 第五，可以防止管理者滥用正式通道。（2）语言沟通与非语言沟通按沟通所借用的媒介的不同，沟通可划分为语言沟通与非语言沟通。 语言沟通使用正式语言符号进行的沟通称为语言沟通。 非语言沟通借助非正式语言符号进行的沟通称为非语言沟通，包括身体语言沟通（如身体姿势、衣着打扮）、副语言沟通（如声调、哭笑、重音）和物体的操纵等三个方面。（3）单向沟通和双向沟通按沟通的方向划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通。 4、电子沟通以由计算机技术与电子通信技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通（又称E-沟通）。与传统的沟通模式相比，电子沟通具有下述特点：第一，从表现方式上看，电子沟通主要采用视屏会议、电子报纸、互联网及组织内部网等进行沟通，它使组织内的电子化书面沟通形式多于口头沟通形式。 第二，从信息传递速度上看，电子沟通加强了企业即时输出和即时回收信息的能力，实现了书面信息能以面对面或电话式的口头信息一样的快捷速度传递。 第三，从沟通的范围看，电子沟通实现了远距离、跨地域的即时沟通，方便跨国公司、集团公司的沟通运作，并大大降低成本。第四，从沟通的网络来看，电子沟通使员工在组织内可以跨越纵向层级工作，从而实现了在组织内全通道开放式的沟通网络，模糊了组织内的地位等级界限，对中层管理人员的地位造成挑战。 第五，从沟通造成的影响来看，电子沟通使员工可以在家里或其他地方工作，并使员工可以方便地与其他组织员工交流。 第六，从企业的传统口头沟通来看，由网络技术和视频技术结合出现的视屏会议将代替传统上的会议，从而实现了随时随地进行跨进地域空间的“口头”沟通的可能。 六、群体决策（一）概念是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中的个人先提出方案，而后从若干方案中进行选优。 （二）群体决策的优缺点优点：集体审议和判断，可产生数量较多的方案，有可能使备选方案的正确程度和满意度提高；有利于组织内的信息交流和共享，协调各种职能，增强各部门的合作；可激发群体成员参与和实施决策的积极性，还可协调各方的意见和分歧；群体决策使权利有所分散，决策更趋于民主。缺点：耗时费钱；在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性；权利和责任分离；易形成少数人的专制。3、群体决策法 会议讨论决策法；列名群体决策法；头脑风暴法 七、改善管理沟通 （一）人际冲突 是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。近年来，人们越来越认识到冲突是不可避免的，而且冲突并不一定都是消极的。1、冲突的分类(1)按冲突的形式分：A.目标冲突目标与方向上的不一致（一般由工作性质、地位和利益不同而引发）。B.认知冲突看法与观点上的不一致（一般由价值观不同而引发）。C.感情冲突各方面感情与态度的不一致。D.行为冲突行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）(2)按冲突的层次与规模划分A.个人冲突包括个人心里冲突与人际冲突B.群体冲突包括群体内和群体之间的冲突C.组织冲突也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的冲突，以及组织间（企业间、民族间、乃至国家间）的冲突(3)按照群体的本质及产生的结果分：A.建设性冲突处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新，带来积极的后果。（双方对实现共同目标的关心、乐于了解对方的观点或意见、大家以争论问题为中心、双方交换情况日益增加）B.破坏性冲突矛盾加剧，造成组织的混乱，给生产造成极大的破坏作用。（不愿意听取对方的观点或意见、双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击、双方对赢得观点的胜利最为关心、互相交换情况减少，以致完全停止）2、人际冲突产生的原因（1）人格或价值观上的矛盾。（2）职责范围不清或重叠。（3）争夺有限的资源。（4）沟通不畅。（5）任务的相互依赖性，如只有等他人完工后才能进行自己的工作。（6）组织结构的复杂性，如组织的层次越多，越可能发生冲突。（7）不合理的或不清楚的规章制度。（8）代表不同利益的群体冲突，如参与决策的人越多，冲突的可能性越大。（9）追求一致同意，如100%全体通过决策。（10）期望落空，如员工对工作任命、工资、提升的期望落空时容易发生冲突。（11）未解决或被压抑的冲突以及角色冲突。（12）组织变动，如机构精简或合并。3.冲突的后果(1)对群体内部的影响内部凝聚力增强，分歧减少，领导方式逐渐由民主式转向专制式。(2)对群体间的影响孤立主义与排外观念，减少相互间的沟通；对其他群体增加认知上的偏见。4.冲突的解决方法竞争方式；回避型方式；体谅型方式；合作型方式；妥协型方式（二）有效沟通和改善沟通 1、保证正式沟通渠道通畅2、学会积极倾听3、PAC分析 4、周哈利窗口分析 八、团队建设及其管理（一）团队构成的五要素：目标：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。 定位：团队如何与现有的组织结构相结合 职权：团队的职责和权限。 计划：如何分配职责和权限 人员：是产生协同作用的人员的合理组合。（二）群体与团队的差别 1、在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。2、目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。3、协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。4、责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。5、技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。6、结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。（三）如何使团队沿着团队业绩曲线攀升？1、确定迫切的重点和方向2、根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 3、特别关注最初的会见和行动4、建立一些明确的行为规则5、提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标6、经常用新事物和信息向队员挑战7、多花时间在一起8、开拓积极反馈、认同和奖励等方面的能力（四）团队的基本要素为数不多的成员；互补的技能；共同的目的和业绩目标；共同的工作方法；相互承担责任（五）创建一个成功团队应该注意的问题1、澄清团队使命和目标2、选择合适的团队成员3、对团队成员进行培训4、设定适当的绩效标准5、设置合理的奖酬体系6、要有清晰的行为准则7、培养团队精神和外部支持8、创造良好的团队氛围9、保持团队的开放和创新（六）团队形成过程第一阶段：团队形成第二阶段：震荡第三阶段：规范化第四阶段：执行第五阶段： 解散（七）团队形成的途径1、人际关系途径2、任务导向途径3、角色界定途径4、价值观途径5、社会统一性途径（七）团队建设原则：1、恰当的领导2、相关的技能3、有效的组织结构4、培养相互信任精神5、一致的承诺6、分享成果7、开放的沟通8、外部的支持9、内部的资源（八）虚拟团队的特征1、虚拟团队是一个人才网络体2、虚拟团队是一个异质群体3、虚拟团队依赖于现代通讯和信息技术4、虚拟团队具有高度动态性5、虚拟团队是一个契约式的联盟 （九）团队管理1.执行力管理2.信任感管理3.满意度管理4.压力管理5.忠诚度管理6.潜力管理7.绩效管理第七章正式组织与非正式组织第一部分：基本概念1、正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的组织。2、非正式组织是指建立在某种共同利益基础上的一种没有明文规定的群体。3、组织承诺就是指一种束缚力，它把个体约束到与保持成员身份相关的行动上。4、组织凝聚力是指组织吸引其成员在组织内积极活动以及组织成员之间相互吸引的力量。 第二部分：基本知识点一、常见的组织结构形式1直线制 2职能制 3直线职能制 4矩阵制 5事业部制二、非正式组织的特征与正式组织相比较,非正式组织有以下9个特征:（1）情感密切。（2）群体意识强烈。（3）信息沟通灵活迅速。（4）群体内聚力不稳定。（5）自然形成其核心领袖人物,并且有较高的威信。（6）成员的重叠性。（7）自发性与不稳定性。（8）不成文的规范。（9）较强的自卫性和排外性。三、非正式组织形成的原因（1）利益的结合（2）观点、信仰的一致性（3）兴趣爱好的一致性（4）社会文化背景和个人经历的一致性（5）接触的空间距离近和频率高（6）气质或性格特征相同或互补（7）亲缘关系四、非正式组织的管理1利用非正式群体的积极因素为实现组织的总体目标服务2对不同类型的非正式组织采取不同的策略（1）支持和保护积极型非正式组织。（2）信任中间型非正式组织。（3）积极引导消极型非正式组织。（4）坚决取缔破坏型非正式组织。 3做好非正式群体核心人物的工作 4加强正式组织的力量,削弱非正式组织五、如何增强组织的凝聚力 1. 设立明确的、代表组织成员利益的组织目标 2. 加强组织的核心理念和价值观的宣传和培训 3. 加强组织成员之间的沟通，改善人际关系 4. 创造良好的工作环境，增强对员工的吸引力 5. 加强组织规范的建设 6. 运用激励手段引导员工的行为 7. 采取比较民主的领导方式 第八章 领导理论 一、什么是领导领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:1领导是一个动态过程。这一过程必须有效。2领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生出来的。影响代替“指挥”，“指引”则表明领导的艺术性。