如何提高员工在企业中的归属感（原创大学毕业论文）.doc

如何提高员工在企业中的归属感以中小型民营企业为例目 录一、绪论2二、组织归属感概述2（一）组织归属感概念解析2（二）组织归属感的作用4（三）组织归属感形成的心理机制4三、中小民营企业的员工组织归属感现状5（一）衡量指标选择5（二）中小民营企业的员工组织归属感现状6（三）问题的原因解析7四、提高中小型民营企业员工组织归属感的对策建议9（一）通过企业制度建设提高组织的归属感9（二）通过企业体制培养员工的企业归属感10参考文献11摘要：员工对企业的归属感能够使员工产生强烈的主人翁意识，提高员工的自觉性和生产效率，降低员工的流动性，因此企业应当重视员工归属感的培养和提高。但是，在中小型民营企业，管理者多数比较注重员工的生产效率而忽视人文关怀，员工往往感受不到来自企业的关怀，从而无论是工作效率还是员工流失率等都受到一定的影响。本文以此作为切入点，将中小民营企业的员工归属感作为研究对象，通过选取相应的评价指标，探讨了民营企业员工归属感的现状，在因素分析的基础上提出了提高员工归属感的对策建议。关键词：中小型民营企业，员工归属感，工作满意度一、绪论 虽然企业归属感是员工的一种心理状态，不可以用肉眼观察和直接进行分析，必须通过询问、测试等手段进行推测，但是现代心理学家和管理学家都普遍认同企业归属感的确存在于员工中间，并且对员工的工作主动性，流动性都有很大的影响。现代的学者对归属感的定义主要存在三方面的阐述，这在本文第一章中有较为详细的记述。在对员工企业归属感的外在表现方面，学者们的意见趋同，认为拥有企业归属感的员工对工作更具有主动性、流动性低、具有高创造性、高劳动生产率、高的自我技能提升意识，这一切综合的结果就会导致员工的高工作绩效，这些认识就为本论文提供了研究的对象，在第二章与第三章中，笔者都根据这些外在表现来寻找案例并进行案例分析。 结合以往工作经验和MBA的学习，笔者认为企业归属感是一种长久的激励，它与通常意义的激励不同，拥有企业归属感的员工能够从企业的出发点和自身的出发点结合考虑相关的问题，所以能够转变员工的被动劳动为主动劳动，这不仅仅有助于降低员工的流动性，而且有助于企业绩效的提高，所以对员工的企业归属感的培养是一个现代企业管理者不能忽视的问题。本文主要是以研究员工企业归属感的产生的原因，以及对员工企业归属感稳定的影响因素等为主要途径，最后归结到企业体制来探讨怎样培养企业归属感的问题。二、组织归属感概述（一）组织归属感概念解析对于归属感的定义，目前学者们仍然没有得到统一的论断，主要存在下述四种理解：(1)归属感是一种态度上世纪80年代中叶，最早由美国西北大学商学院心理学家提出，认为归属感是指一个人对他所从事工作的态度，拥有归属感的员工会对工作保持积极的态度，表现为工作高度投入、主动性强、工作效率较高；反之员工则会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。1 (2)归属感是寄托1998年夏天美国密歇根大学的研究人员对31名严重抑郁症患者和379个社区学院的学生寄出问卷，问卷内容主要集中在心理上的归属感、个人的社会关系网和社会活动范围、冲突感、寂寞感等问题上.调查发现归属感不强的主要表现为:对自己从事的工作缺乏激情，责任感不强；社交圈子狭窄，朋友不多；业余生活单调，缺少兴趣爱好；不喜欢读书看报，不注重汲取各种知识营养；缺乏必要的体育锻炼。2所以他们总结的结论表明，归属感是一种寄托，更是一种社会角色的选择问题。( 3) 2002年，我国学者武瑞杰基于人际关系分析得出结论，朋友之间的归属感是指希望对方只对自己有所付出，有别于一般朋友的用心或形式，自己也愿意强烈回馈，同时只属于两人的。 (4) 1986年斯坦弗大学心理学家研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。3而在更早的需要层次论模型中，也明确的表示，人类的需要当完成生理需要，安全需要的时候就会产生归属需要，也就是归属和爱的需要。综合上述理解，可以将员工归属感归纳为员工对自己所在企业在思想上、感情上和心理上的认同和投入，愿意承担作为企业一员所涉及的各项责任和义务，并以主人翁的责任感和事业心努力工作。较高的员工归属感主要表现为以下特征：（1）能够从企业和个人两方面考虑与企业有关的问题，从而趋向于做出对企业有利也对个人有利的行为，归结到工作中就是愿意付出更多的努力换取更多的回报，工作中也能够减少残次品的数量。 (2)能够主动的从事生产活动，更趋向于结合自身的经验进行技术创新以提高劳动生产率。 (3)能够遵守企业的管理制度。(4)拥有较低的人员流动性。 （二）组织归属感的作用（1)拥有企业归属感的员工能够从企业和个人两方面进行思考，这样主要的优点表现在：员工更趋向于付出更大的努力而得到更多的回报。员工更倾向于主动的适应公司政策和维持正常的生产秩序。4(2)拥有企业归属感的员工能够主动的从事劳动，其从事劳动的动机有内源性和外源性两部分组成，具体的优点表现在:员工的创造性增加。积极的主动劳动心态有利于劳动生产率的提高和稳定。(3)归属感是根源于满意度累积而产生的，这个结论表示拥有企业归属感的员工的流动性很低，在管理制度中注意对员工归属感的培养，就表示直接减少了新工人培训费用和因为人员流动所造成的误工损失等。（三）组织归属感形成的心理机制组织归属感的形成机制模型包含两个主要的系统:组织支持的判断比较系统,组织归属感的归因生成系统。前一个系统主要是对组织支持的大小进行判断,后一个系统是对比较结果的解释和权衡。5要对组织支持作出比较精细的判断,往往需要经过长期的观察。在企业支持表现于外的特质中,最容易被人观察和感觉到的是企业文化、领导方式、工作环境、企业内各种关系、报酬奖励的分配等。组织支持评估包含个人心理层次和社会文化层次的评估两个方面。个体所评估的情景是他有意选择并加以界定过的,个体以其经验、能力,结合社会价值取向来接受外界刺激,那些具有评价性的社会刺激就构成了“支持性事件”而输往下一阶段继续处理；判断比较系统的作用是把组织支持信息和个人期望水平进行比较,以判断其方向和大小。6参照认知理论认为,人们会根据过去的事件,参考他人,或内在、外在的前提,以一定的认知标准来评价某种水平的待遇或奖励。7人们除了把目前企业的支持情况与自己的期望进行比较外,还会把它与可供选择企业将会获得的支持进行比较。对于每个支持性事件都有一个社会比较过程,但是要形成组织归属感还要经过一个关键的归因过程,也就是为什么自己得到这样的一个结果。在前面的评估阶段,个体需要确定某个事件是否和自己的福利待遇有关,这种评估是对危害和利益的总体评估,它导致积极的还是消极的态度。与这种评估同时进行的是第二级的、解释性的分析阶段,第二级评估涉及事件的情景,如应付的可能性、归因对象(自己还是他人),及结果的确定性。只有经过第二级评估,才会产生特定强度的态度。第二级评估实际上是对第一级评估(社会比较过程)的归因。比较结果、企业特征、个体差异都会影响归因。6而归因的结果会影响员工的态度和行为。对于每一个关键性事件都会经过上述的过程进行处理,各个关键事件的归因结果具有累积效应。如果累积结果达到质变的程度,就会对组织归属感进行调整。图5是完整的组织归属感形成模型。 判断比较系统 归因生成系统 社会比较过程组织支持判断标准组织公平价值匹配与他人比较高于期望符合期望低于期望组织归属感归因比较结果图1 组织归属感形成模型该模型说明,组织归属感的形成包括两个主要阶段:阶段一是组织支持的初步比较判断阶段,通过目前企业现状与员工期望的比较确定目前企业现状与期望是否相吻合,确定最初的情感方向，产生特定强度的组织支持度。比较的认知标准包括社会比较、价值匹配、组织公平等方面的内容。阶段二是比较结果的归因,及其比较结果与其他选择机会的权衡,产生特定强度的组织归属感。三、中小民营企业的员工组织归属感现状（一）衡量指标选择如上所述，员工的组织归属感是员工个人的心理感受，无法直接通过定量的指标来衡量其大小、多少。但是员工的组织归属感往往有其外在表现形式。本文选取了以下作为反映中小型民营企业员工归属感的指标：工作满意度、员工流失率、对组织文化的认同、工作外绩效、员工人际关系状况。（二）中小民营企业的员工组织归属感现状1.工作满意度工作满意度一般又可表现为对薪酬、工作环境、工作内容、组织发展前景、上级领导方式以及同事关系等的满意感。据问道专业调查结果显示，我国中小型民营企业员工的工作满意度普遍偏低，虽然87.5%的员工对公司的发展前景抱有比较好的期望，但仍有19.3%的员工对薪酬表示不满，对工作环境和工作内容有14.2%的员工感到不满意，领导方式和同事关系的满意感则更底，只有63%的员工表示“比较满意”。8多数员工认为，中小型民营企业为提供的工作薪酬偏低，特别表现在“五险一金”上，由于中小型民营企业往往缺乏健全的薪酬体系和员工保障制度，因此仍有许多员工表示“公司提供的薪酬体现不能我的工作绩效”。由前文的论述可见，中小型民心企业的组织归属感主要来源于组织的支持（包括环境、价值观念、工作过程方面等）和认同，而从工作满意度来看，偏低的工作满意度反映出员工对组织支持的感知度较低，从而也反映出其归属感的偏低。2.员工流失率员工流失率是组织归属感的最好“风向标”，它是组织归属感最直接的表现形式，员工离职，表明其对组织归属感也随之下降为零。因此，员工流失率越高，表明员工的组织归属感越低。中小型民营企业在员工流失率上，向来比国企、上市公司高出很多，为20%左右。9更为严重的是，这些流失的员工大多数是高级技术人员以及中高层管理人员。这些核心人才的流失无疑给风雨飘摇的中小型民营企业带来非常严重的后果。3.对组织文化的认同组织文化的认同，包括对组织价值观、企业愿景、使命、以及组织目标的认同。当员工有交稿的组织文化认同时，往往能够从组织的角度思考问题，及在达成自己目标的同时将兼顾组织目标的实现。但在中小型民营企业，其企业文化往往比较模糊，企业经营者往往缺乏长远的发展目光，无法制定出能够另整个企业的员工共同努力的战略目标，甚至缺乏健康的企业文化形式，因此其员工在价值观上是松散的。4.工作外绩效工作外绩效，是对员工对于非本职工作的工作数量与质量的衡量。员工对与企业的关系可以归结为以下三种：离心型、交换型、关系型。离心型是指员工将与企业的关系看作是剥削与被剥削的关系，因此往往将企业摆在与自己敌对的位置，连做好自己的本职工作都看作是一种负担，对于工作外是事务更是不予理会；交换型，则是认为企业与自己建立的是一种交换关系，员工付出劳动，企业支付报酬，对于工作外的事务并不将其看作自己的分内之事，高兴则做，不高兴则不做。关系型，即将员工与企业的关系看作互相扶持的关系，对组织无私奉献，能够以主人翁的态度对待企业交付的工作。在中小型民营企业，员工对组织关系的看法三者兼而有之，但主要集中于前两者，占了93%的比例。11因此，工作外绩效也明显不如国有企业。也正是由于中小型民营企业的员工缺乏主人翁意识，员工不能自觉主动的为企业做额外贡献，因此许多中小企业的工作效率都相对比较低。5.员工人际关系状况在组织中的人际关系最能够为员工带来组织归属感，因为归属感是员工对于安全、关怀和爱的感知，而这些在人与人之间的交往中最能体现。从现有的调查资料来看，总体上中小型民营企业的员工在人际关系上与其他类型的企业相差无几，但企业与企业之间存在着差别。员工在考虑流动的过程中，人际关系往往不是主要因素，因此好的人际关系并不能作为减少员工流失的主要原因。但在中小民营企业中，不良的人际关系却往往是诱发员工离职的主要原因。员工的人际关系对员工归属感的作用，主要表现在员工的情绪进而表现在工作绩效上。（三）问题的原因解析从上述指标的阐述中可见，我国中小民营企业除了员工人际关系状况外，其他现实组织归属感的指标均偏低。其原因可主要归结如下：1.企业领导方式中小型民营企业在领导方式上，主要采取的是管理方格理论中的只注重生产而忽略人际关系的管理方式，缺少人文关怀，因此企业员工往往感受不到企业像家庭一样的温情。而趋向于将企业看作劳动力与薪酬互相交换的场所。而在其他类型的企业，员工归属感之所以强烈，很大原因在于管理者的领导方式充满着人文关怀，能够使员工感受到来自企业的关爱。其中最为著名的莫过于海尔、GOOLE公司，海尔公司对员工的关怀通常体现在细微之处，如为每位生日的员工举办生日庆祝会，派送生日蛋糕；为员工建立基金会，当员工遇上天灾人祸的时候，便用这些基金为其提供帮助；而goole公司对员工的关怀主要体现在办公环境上，可以按照员工的意愿随意装扮，为员工提供不限量的水果食物，为员工配备顶级厨师等， 并且管理者与员工之间不存在明显的上下级关系。12因此，中小型民营企业在领导方式上，需要对先进企业进行借鉴。2.组织文化建设中小企民营企业没有明确的组织文化，其文化主要来自于企业的创办者的价值观和创业经历，而非整个企业经过长期发展逐渐形成的共同的价值观念。因此，员工往往对这种企业文化产生不了强烈的认同感，也就无法真正将自己看成是组织的一员。而在拥有优秀组织文化的公司中，员工入职通常都要经历一个组织文化培训的环节，通过这一环节使员工对组织价值观和组织战略达成认同，从而使整个公司的员工都能通过企业文化凝聚在同一奋斗目标之下。3.企业发展前景中小型民营企业由于管理者多数比较缺乏战略眼光，而只将精力集中于目前的发展和经营上，从而往往缺乏明确的发展方向。员工、特别是优秀的人才，在这样一个企业中工作，看不到企业的长远发展，从而常常选择离职以谋求自身的更好发展。而在诸如联想、上海通用、蒙牛集团等大型企业中，员工具有比较明确的职业生涯规划，公司能够为员工提供定期的职业培训，并且薪酬与职位也会根据员工培训之后的状况进行相应的调整，而企业由于有着良好的发展基础，并且这些大型企业往往处于成熟期发展比较稳定，因此在未来的发展上能够使员工感到安稳。但这些都是客观条件所致，要克服这些弱势，需要中小民营企业的领导者在如何统一员工的目标，以及如何使员工肯定企业的发展前景上。4.提供的职业发展通路中小型民营企业由于处在创业期或成长期，组织结构比较简单，员工进入企业之后，职业发展一目了然，晋升具有非常强的限制性，同时横向的职业发展也不太可能。多数中小型民营企业采用提升薪酬的方式来弥补晋升通路上的缺陷，但薪酬对员工的激励只能是一个部分，员工的成就和自我实现需要无法得到满足，因此这也是导致员工无法感受到组织的支持，最终选择流失的主要因素。而在大型的国有企业和上市公司，由于组织结构健全、部门和职类众多，员工可以根据自己的意愿来实现自己的职业生涯规划，因此即使员工对目前工作不满，也可以在组织提供培训的支持下选择内部流动的方式，而不是离职。四、提高中小型民营企业员工组织归属感的对策建议（一）通过企业制度建设提高组织的归属感1.薪酬制度建设薪酬制度在员工的企业归属感培养当中起基础性作用，具有竞争性的薪酬制度不仅有利于员工的稳定、满意度的累积还有利于吸引优秀的员工。与同行业相对比，设置较高的底薪能够掩盖体制中其他方面存在的漏洞，如果企业设置较高底薪，员工会因为过高底薪导致的满意度累积抵消了企业体制中其他方面导致的满意度减少，在员工心理方面仍表现出有利于归属感产生的趋势。13但是，薪酬的设置一定要结合企业自身的实力，因为底薪具有刚性，通常底薪只能提高而不能降低，如果降低底薪将对员工的心理产生巨大的影响。企业在高速发展的过程中，需要稳定的人才队伍的支持，采取高薪的方式具有一定的可行性；但是在企业制度己经健全的企业中，笔者并不建议使用过高的底薪，因为这样做不容易发现体制中其他方面存在的缺陷，而且也不符合成本管理。2.完善福利制度福利制度在员工的企业归属感培养方面起到的作用非常特殊，在激励理论中，福利属于保健因素，当这些保健因素不足时可能产生迟到、早退等现象，不能保障企业的正常生产秩序，同时福利不到位也会产生员工的满意度下降，从而影响到了企业归属感的产生。但过高的福利是应该被避免的，因为这不仅对企业归属感的形成意义不大，而且增加了企业的成本。最好的办法就是通过调查明确在本企业所在的区域中，同类型的企业采取的福利政策，并根据自身的实力进行设计。这一方面，能够使员工产生外部公平感，企业不容易因为福利不足而失去优秀员工；另一方面，又不至于由于设置了过高的福利而给企业的发展带来阻碍。3.完善奖励制度奖励是培养员工企业归属感的重要手段，尤其针对重要员工，人力资源管理部门可以通过奖励来额外的提高满意度。但是在奖励中同时要注意以下几点:奖励的激励效应递减:个体对同种类同程度的刺激的反应程度是递减的。奖励的导向作用:奖励具有导向作用，当企业对某员工某方面的行为进行奖励的同时，同时对员工个人宣示了企业希望他继续做出类似的行为，并且对其他员工宣示了企业希望他们也做出类似行为。奖励的福利倾向:在实践中，往往奖励与福利之间不能划分的非常清晰而导致奖励会伴随有福利倾向，阵是应该被注意的。4.完善晋升制度晋升制度是员工的企业归属感培养当中起到了重要的作用。当员工对工作不能认同时，他们可以通过晋升来寻找能够认同的工作，从而避免企业文化对员工的甄选作用。现代许多企业并没有完备的晋升制度，通常基层员工数十年都不会晋升，而高层员工如果短缺则会通过猎头公司引进。现代学者对是从外部引进管理人员还是内部提拔的问题上认为两者各有所长，应当以内部晋升为主，外部引进为辅，所以企业有必要建议一套由基层到高层的晋升制度，这不仅包括职位的设置还包括职位晋升的诱导，企业应该宣示只要员工通过努力工作，业余时间的学习，在掌握了特定技能之后，就能获得特定的职位。（二）通过企业体制培养员工的企业归属感 针对企业每一名员工的具体情况，安排一套培养员工企业归属感的办法，实行多元管理，这无疑是培养员工企业归属感的最好的办法。但是这种办法如果在大型企业中实行，那么人力资源管理部门将面临巨大的工作量，所以企业就需要通过体制来培养员工的企业归属感，并在体制运行过程当中不断的发现问题，分析问题并归结到体制，不断的完善体制