新型农村金融机构监管问题调研材料

新型农村金融机构监管问题调研材料一、市场定位及业务发展1、本行是一家新成立的新型农村金融机构，本行的战略方针是坚持“以市场为导向、以客户为中心”，努力改善长兴县城乡居民、个私企业、微小企业金融服务供给不足、金融竞争不充分的现状。加大支持“三农”的力度，促进农民增收、农业增产和农村经济大发展。提高服务水平，创新服务手段，增加服务种类，扩大本行的业务范围。建立健全内控制度和激励约束机制，努力防范风险，提高经营效益，实现可持续发展。争取用三到五年的时间，发展成为一个业绩优良、资本充足、内控严密、特色鲜明的新型农村金融机构。以服务“三农”为宗旨，稳固农村市场。推进信贷支农，简便贷款手续，加强贷款营销，积极扶持农业产业化经营，积极促进当地信用镇、村的创建工作。以中小企业、微小企业信贷业务为抓手，大力拓展目标市场。在市场调查的基础上，细分市场，做小做散，采取“集中化+差异化”的策略，明确重点支持对象，努力为中小企业和城乡居民提供适合的金融产品和服务。以风险防范为重点，不断加强内部管理，努力提高风险管理水平。一是按照“谁主管、谁负责”的原则，明确贷款风险责任，全面落实贷款责任追究制度；二是积极参与当地农村信用工程建设，营造良好的信用环境；三是依法合规经营，严格执行国家有关经济金融政策。以人为本，提高管理。一是围绕总体发展目标，建立有效的法人治理议事规则和决策程序；二是建设市场化用工机制，提高员工队伍的整体素质；三是建立“效率优先、兼顾公平”的收入分配体系。营造企业文化，树立良好的社会形象。不断探索具有自身特色的企业文化建设新路子，努力把企业文化建设与业务经营、风险管理、优质服务结合起来。大力宣传村镇银行性质、地位和作用，树立起良好的社会形象。适时增设营业网点。开业第一年，以营业部为中心，着力拓展城区业务。第二年，根据业务发展情况，在开发区和主要乡镇分别增设23个机构，营业网点达到34个。第三年，根据业务发展情况，在长兴主要乡镇设置至二个到三个分理处，营业网点达到57个。2、市场定位：立足于“服务县域”、“服务三农”，坚持做散、做小，积极推进支农金融业务，不断扩大优质中小企业、优质个人客户群体，促进县域经济和本行各项业务健康、协调发展。目前我行在负债业务上主要为客户提供了个人活期存取款业务、个人定期存取款业务、单位活期存款业务、单位定期存款业务；资产业务上是针对不同的需求推出了短期农户贷款、短期农业贷款、短期个人消费贷款、短期农村工商业贷款、短期个人房产贷款、贴现等。我行在目标客户的定位上主要是信贷需求在500万元以下的中、小企业，个私企业及城乡居民；下一步我行将通过对有关乡镇的深入走访，开发出更多的贴近农户的各类贷款业务，以更好的为支持“三农”服务。3、目前主要制约因素：由于我行成立时间短，机构网点少，相对于其他金融机构来说，在存款的吸收上处于劣势。同时我行由于新设立，大小额支付系统尚未加入，与其他机构的通存通兑业务等尚未开通，这也进一步影响了客户对我行的选择。上述问题也影响我行信贷资金的，与中小企业和个人旺盛的融资需求相比，资金的不足对下一步的信贷投放将带来一定的制约和影响；人民银行、银监部门对村镇银行等四类机构的相关政策不久前刚刚部分明确，我行的大小额支付系统、票据印制、信贷征询系统的加入等都还在报批中，对我行的结算网络、信贷业务等存在一定影响；村镇银行作为一家新设机构，社会知名度较低，公信力和品牌认知度的建立还需时日，对目标客户的选择带来一定影响。4、我行和当地其他银行机构，包括农村合作银行之间除了业务竞争关系之外，更多是合作交流，互利共赢的关系；适当的竞争是必要的，竞争之下最大的受益者是长兴金融市场，特别是农村金融市场，适当的竞争会提高长兴金融市场的活力。我行准备:一是通过内抓服务，以优质的服务招徕客户;二是外塑形象，通过电视、报纸、电台等媒体加大宣传力度，展示良好企业形象；三是努力建立比较竞争优势，实现差异化竞争。二、内部控制及风险管理1、我行按照现代企业公司治理模式，建立了以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构。股东大会由二家金融机构及二十三家企业股东组成，是本行的权力机构。董事会由七人组成，是股东大会的执行机构和经营决策机构。监事会由一名职工代表和二名股东代表组成，是本行的监督机构。高级管理层是本行经营决策的日常管理机构。决策、执行、监督三权分立、相互制衡，构成符合公司制规范的、较完整的法人治理结构，实现了所有权与经营权、管理权与监督权既相互分离、又相互制衡的运行机制。三会一层的主要职责如下：l股东大会职责制订和修改公司章程；审议通过股东大会议事规则；选举董事、监事，决议董事、监事报酬事项；审议批准董事会、监事会工作报告；审议、批准本行发展规划，决定本行经营方针和投资计划；审议批准年度财务预算、决算方案、利润分配方案和亏损弥补方案；对注册资本的变更作出决议；对合并、分立、解散和清算等事项作出决议；决定其他重大事项。l董事会职责负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会决议；制订和审议本行经营计划和投资方案；制订全行年度预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；制订增加或减少注册资本的方案聘任和解聘本行行长，根据行长提名，聘任或解聘副行长和计划财务、风险管理部门负责人，决定其报酬，并授予行长、副行长和计划财务、风险管理部门负责人的授权范围；聘任外部审计机构；拟定合并、分立、解散方案；章程规定及股东大会授予的其他职权。l监事会职责监督董事会、高级管理人员履行职责情况；要求董事、董事长及高级管理人员纠正其损害本行利益的行为；对董事和高级管理人员进行专项审计或离任审计；检查监督本行的财务管理和活动；对本行的经营决策、风险管理和内部控制等进行审计；对董事、董事长及高级管理人员进行质询；法律法规、行政规章及本行章程规定应由监事会行使的职权。l经营管理层职责主持本行的日常经营管理，并向董事会报告工作；组织实施董事会决议、本行年度计划和投资方案；拟定本行内部管理机构设置方案；拟定本行基本管理制度；提请董事会聘任或解聘副行长以及计划财务、风险管理部门负责人聘任和解聘应由董事会聘任或者解聘以外的本行内部各职能部门及分支机构负责人；授权高级管理层成员、内部各职能部门及分支机构负责人从事经营活动；在本行发生挤兑等重大突发事件时，采取紧急措施，并立即向银行业监督管理机构和董事会报告；其他依据法律法规、行政规章和本章程规定应由行长行使的职权。在完善法人治理结构方面：本行将按照现代企业制度的基本要求，健全法人治理结构，明晰股东会、董事会、监事会、经营班子的职责边界，建立决策、执行、监督相制衡，激励和约束相结合的经营机制。在人员配备上，本行董事、监事、经营管理层成员均来自于股东企业，十二人中有六人来自于金融机构，曾在金融机构中从事经营管理及内部控制等，具有较高的金融从业经验。上述人员中，研究生学历三人，占比25%；本科学历六人，占比50%。在完善公司治理架构上，本行还将进一步明晰股东会、董事会、监事会、高级管理层的职责边界。加强董事会的建设，增强风险管理能力；切实发挥监事会的作用，保障监督的独立性；完善授权机制，发挥高级管理层经营自主权。在完善法人治理结构方面：本行将按照现代企业制度的基本要求，健全法人治理结构，明晰股东会、董事会、监事会、经营班子的职责边界，建立决策、执行、监督相制衡，激励和约束相结合的经营机制。2、开业以来，本行逐步建立了信贷管理、资金管理、财务会计、人力资源、信息系统管理、内部审计及安全保卫等方面的制度体系。内控制度已基本渗透至全行各项业务过程和各个操作环节之中，基本覆盖了所有的部门和岗位，形成了对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的内控机制，风险控制体系具有较好的完整性、合理性和有效性。如信贷方面，本行制定了审贷委员会工作规程，建立健全了信贷业务集体决策、分级审批的信贷管理机制。下发了客户统一授信管理办法，规范了信贷客户的准入、风险限额的确定及授信环节中各岗位人员的尽职要求。制定了信贷操作规程，对信贷业务操作中每个岗位的工作内容、职责和业务操作流程进行了明确规定，增强了内控制度的可操作性。制定了信贷资产风险分类实施细则，对信贷资产实行动态、实时的跟踪监测，分析判断信贷资产的内在风险，从而对信贷资产作出有效的预警、防范和化解。另还制定了信贷档案管理办法、银行承兑汇票贴现管理办法等制度办法等，以规范信贷业务管理和具体业务的操作。在防范信贷操作风险上，本行将职责细化到了每一个操作环节，并履盖整个业务流程，做到前中后台的相互制约和不相容岗位的分离控制。前台的调查要求由主协办双人调查，形成人员的相互制约。调查人员与审查人员分属于业务拓展部及风险管理部二个部门，形成部门之间的相互制约。业务发放前要求由合规人员对业务操作的合规性进行审核，确保业务操作依法合规。业务发放时要求临柜人员进行相应的审核，形成流程控制。为进一步加强内部控制，完善审计监督机制，防范经营风险，确保各项业务依法、合规、稳健经营，本行制定下发了内部审计工作规程，明确了审计机构、审计人员及审计职责。本行内部审计事务由风险管理部下设的审计岗负责具体实施。审计人员根据人行、银监局的部署及本行实际情况，确定审计对象和内容，拟定工作计划，向董事会提交审计方案。审计人员对董事会负责并可直接向董事长报告工作，审计人员依法履行审计职责，不受任何组织和个人的干涉，对审计中发现的问题，要提出整改意见，重大事项即时汇报。从前期运行情况来看，目前我行内部控制及风险管理上还存在以下几方面问题：、后评价体系建立尚不完善，缺乏对制度设置合理性及各岗位必要的分离和相互监督制约原则等方面进行专项评价。、风险管理在信息系统建设和信息技术运用上滞后，缺乏技术支撑。、由于支持的对象为“三农”及小散客户，客户的真实情况较难掌握，风险管理所需要的大量业务信息、市场信息及基础数据缺乏，无法准确掌握风险敞口，影响了风险管理决策的科学性。下阶段，本行将根据业务发展与风险管理需要，在控制环境、风险识别、控制活动、信息沟通、内部监控等方面逐步完善。主要从以下几个方面着手：、加强制度管理，进一步规范制度制订流程，明确制度管理的责任部门，建立制度管理问责机制，确保制度建设的方向与全行的发展战略保持一致。、开展制度后评价，确保制度的合理性。组织人员对前期已制定下发的制度，根据前期运行情况从有效性和科学性方面进行评估，根据评估反馈的情况，对制度进行相应修改，如调整岗位、改进流程、加强管理等等，减少管理空隙和失误，兼顾流程质量与效率。、建立有效的信息收集、分类、识别、评价制度，提高风险识别及测量能力，有效管理风险。3、与同业相比，本行目前只设有一个营业机构，机构扁平化，决策链短的优势得到了充分体现，内部控制节点单一，法人治理机制运行顺畅。不足点是：内部管理框架尚不完善，风险管理水平有待提高。三、队伍建设及企业文化1、我行现有员工48人，本科及硕士以上占到。其中具有金融从业经历的有38人，占到总人数的80以上。目前的人员素质基本能够满足现有的业务发展所需。为进一步提高人才储备，我行以决定近期将在长兴人事人才网和湖州晚报等媒体刊登招聘启事，吸纳一批优秀人才加盟我行。2、我行的企业文化我行将秉承“高效、创新、服务、共赢”的经营理念，坚持服务于当地广大城乡居民、个体私营业主和优质微小企业、中小企业，服务于建设社会主义新农村和创建繁荣和谐的长兴。以完善的公司治理和灵活的市场机制为依托，以“经营稳健、管理科学、服务优质、成长快速”为发展目标，努力打造成特色鲜明的优质村镇银行。下一步我行将通过工会组织活动培养员工的团队精神，通过学习型组织的打造强化员工业务素质，在内抓优质服务、外拓业务开展中树立我行的形象，逐步提高我行在长兴的认知度，进而为我行的各项业务经营创造良好的环境。四、发展环境和外部监管1、当地政府及其他部门对我行的支持筹建期间政府在装修手续的办理、消防、公安内保的的验收，有关部门的协调方面都给予了大力的支持；开业以来，在业务上也予以了一定的支持，开立了土地出让金专户、财政预算外资金专户并落实了20XX多万元存款，与此同时当地政府给我行