人力资源管理考试要点.doc

第一章 导论“人力资源”这一概念最早是在1954年由德鲁克提出的。人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者是具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总和。具体到一个企业，人力资源就是企业所拥有的达成其组织目标的人的能力的总和。 人力资源管理的定义与内容人力资源管理，是指利用人力资源完成组织目标所采用的各种方法和技术，是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。其内容主要包括：1. 工作分析2. 人力资源规划3. 招聘和选择人员4. 员工培训与发展5. 绩效考核6. 薪酬和福利7. 劳动关系人力资本沃尔什第一次提出“人力资本”；舒尔茨进行阐述，被称为“人力资本之父”；人力资本是通过投资形成的凝结在人身体内的知识、能力、健康等所构成，能够物化于商品和服务，增加商品和服务供应，并以此获得收益的价值。 人事管理和人力资源管理的关系 参见教材P101. 基础不同（基于职位之上的严格而科学的管理系统；能适应环境变化的弹性而灵活的工作设计）2. 内容不同3. 工作性质不同4. 地位不同人力资源管理角色的变化角色一：改革的催化者角色二：战略制定的参与者角色三：员工的代言人角色四：获取竞争优势的发动者人力资源管理的原理、手段和技术原理3.能级对应 P20运用能级对应原理应做到：（1）设立合理的能级结构（正三角形）（2）能级不同权、责、利也不一样（3）能级对应要动态调整手段1 法纪（法律、纪律）手段2 行政手段3 经济手段4 宣传教育手段5 目标管理手段目标管理手段 P271. 目标管理手段是指组织的管理者与下级成员一起协商，通过制定和实施具体的目标来提高职工的积极性和工作效率的一种综合管理的方法。2. 目标管理的特点主要有：1 目标管理是一种系统整体的管理方法。2 目标管理是一种民主管理。3 目标管理是一种自主管理。4 目标管理是一种注重实效的管理。3. 确定目标是，影坚持一下几个原则：1 关键性和全面性相结合的原则。2 灵活性与一致性相结合的原则。3 可行性与挑战性相结合的原则。4 明确、具体、量化原则。4. 实施目标管理手段要注意：1 制定目标时要让有关人员参与2 明确、具体3 突出重点4 适度拔高原则5 与奖惩结合第二章 工作分析工作分析的含义及其作用工作分析Job Analysis，又称职位分析Position Analysis、职务分析 ，是指收集、分析、确定组织中工作的定位、目标、工作内容、职责权限、人员要求等基本因素的过程。工作分析在人力资源管理中的作用主要表现在：1 有利于合理招募和使用人员。2 有利于避免人力资源浪费和提高生产效率。3 有利于人员培训。4 有利于科学评价人员的工作实绩。5 有利于设计出合理的工资、奖酬、福利制度。6 有利于制定科学的人力资源规划。工作分析的方法定性工作分析方法1、 工作实践法优点：可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的缺点，也可以克服有些员工不善于表述的缺点，还可以弥补一些观察不到的内容。缺点：有雨现代企业不许多工作高度专业化，工作分析者往往不具备从事某项工作的知识和技能，这时就无法采用工作实践法。2、 观察法优点：可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为、工作人员的士气等。而且采用这种方法收集到得资料多为第一手资料，排出了主观因素的影响，比较客观和正确。缺点：它不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。另外，在观察中，被观察的员工的行为表现会出现跟平时不一致的情况，从而影响了观察资料的可信度。最后，观察法的工作量太大，要耗费大量的人力和财力，时间也过长。3、 工作日志法4、 访谈法优点：1. 应用广泛。2. 通过面谈，可以发现一些在其他情况下了解不到的工作活动和行为。3. 为组织提供了一个向大家解释工作分析的必要性及其功能的良好机会。4. 访谈法相对来说比较简单，但却可以十分迅速地收集到有关的信息。5. 可控性强。缺点：工作分析者对某一工作固有的观念会影响其作出正确的判断；被访问者出于自身的利益考虑有时会采取不合作的态度，或者有意无意夸大自己所从事工作的重要性和复杂性，从而导致所提供的工作信息失真；会打断被调查者的工作；分析人员的问题可能会因不够明确或不够准确而造成误解，从而影响工作信息的收集。5、 问卷法优点：费用低、速度快、节省时间和人力；问卷可在工作之余填写，不至影响正常工作；可以使分析的样本量很大，因此适用于需要对很多职位进行分析的情况；分析的资料可以数量化，由计算机进行数据处理；可有国内与多种目的、多种用途的工作分析。缺点：设计的问卷要花费大量的时间、人力和物力，费用较高；可控性较差，被调查者可能对问卷的理解不同而产生信息误差。6、 典型事例法优点：可揭示工作的动态性，生动具体缺点：费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念工作说明书（1） 工作描述1.定义。工作描述具体说明从事某职位工作的物质特点和环境特点。2.内容。主要包括职位名称、工作活动工作程序、工作环境、聘用条件。（2） 工作规范1.定义。工作规范是说明从事某项工作的人员必须具备的基本素质和条件。2.内容。包括教育背景、工作经历、工作技能、其它要求（如生理、心理要求）和能力等。第三章 人力资源规划人力资源规划的含义：狭义为：科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时候和需要的岗位上获得所需要的人力资源（数量和质量）的过程。广义为：科学地预测、分析组织内外部环境的变化，依据企业经营和发展战略，有效实施人员管理，以确保组织获得和保持竞争优势的过程。人力资源规划的内容总体内容1.人力资源数量和结构规划 人力资源编制；各职位人员的比例及数量；确定人力资源需求和供给计划2.人力资源素质规划具体内容 P831. 晋升规划2. 补充规划3. 培养开发规划4. 配备规划5. 薪酬规划6. 员工生涯规划人力资源规划的程序调查分析阶段预测阶段制定阶段实施阶段反馈调整阶段1 分析企业内外部环境2 预测组织人力资源需求3 预测组织人员拥有量4 确定人员净需要量5 确定人员供求平衡政策6 制定实现人员供求均衡的人力资源规划7 执行、反馈和控制8 评估人力资源规划确定人员供求平衡政策当需求大于供给时，规划政策主要有：1) 培训本企业员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺冰相应提高其工资等待遇；2) 进行水平性岗位流动，适当进行岗位培训；3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；4) 重新设计工作以提高员工的工作效率；5) 雇佣全日制临时工或非全日制临时工；6) 改进技术或进行超前生产；7) 制定招聘政策，向组织外进行招聘。当出现人力过剩时，通常采取以下的政策：1) 永久性地裁剪或辞退职工；2) 关闭或临时性关闭一些不盈利的分厂或车间；3) 进行提前退休；4) 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；5) 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；6) 减少工作时间（亦减少相应工资）；7) 有两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。第四章 人员招聘与录用人员招聘的一般程序1. 招聘职位分析；2. 选定相应地招聘渠道；3. 审查求职申请表，进行初步筛选；4. 确定测试内容、测试人员、测试方法、测试程序、测试人员名单；5. 安排笔试或面试；6. 组织测验或测评；7. 对拟录用的候选人进行体检和背景调查；8. 试用； 9. 录用决策，签订劳动合同。招聘渠道的类型与选择1、 内部招聘1. 内部招聘的优势和不足1) 从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，甚至“道德风险”问题。2) 从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。3) 从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来决定任用与否，且他们拒绝公司待遇的可能性也小得多，所以能更快地开展工作。4) 从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。5) 从成本来看，首先，由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇用者熟悉本公司的需要，费用也较低。但是，内部选拔本身也存在着明显的不足：1) 内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结。2) 大多数的内部选拔系统都较僵化，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流。3) 企业内的“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象，是企业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新。4) 对于小企业、快速成长起来的企业、成长性的企业（入电子商务），或需要注入新观念新思路的企业，现有的员工可能不具备职位所需要的知识或经验，内部没有适宜晋升的充足人才，则不适用内部选拔，一定坚持的话，则会延误整个招聘进程，甚至影响企业经营运工作。5) 除非有很好的发展和培训计划，内部晋升者不会很快达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇用外部直接适合需要的人才要高。2. 内部招聘的方式1) 晋升 2) 职位调动3) 工作轮换2、 外部招聘1、 外部招聘的优势和不足外部招聘的优势为：1) 新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法，可以给企业带来更多的创新机会。此外，由于他们新加入企业，与企业内部的人没有各种复杂的关系，从而可以放手工作。2) 外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过标杆学习而共同进步，或者说是“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。3) 外部招聘可以缓和内部竞争者之间的紧张关系。4) 外部挑选的余地较大，能招聘到更加优秀的人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，节省内部培养和培训的费用。外部招聘也促进社会化的人才合理流动，加速全国性的人才市场和职业经理人市场的形成。5) 外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。外部招聘的不足是：1) 由于信息不对称，往往造成筛选难度大、成本高，可能出现被聘者的实际能力与招聘时的表现不符合的现象。2) 外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，可能挫伤内部有上进心、有事业心的员工的积极性，或者引发外聘人才与内部人才之间的冲突。3) 外聘人员有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化之中。4) 可能使企业沦为外聘人员的“中转站”。2、 外部招聘的渠道：1. 招聘广告2. 职业介绍机构3. 招聘会4. 猎头公司5. 校园招聘6. 网络招聘7. 员工推荐与申请人自荐8. 临时性员工3、 招聘筛选的方法1. 简历（或求职申请表）的筛选2. 测试（专业知识测试、能力测试、运动和身体能力测试、个性与兴趣测试、成就测试、工作样本法测试、测评软件）3. 面试 P1511) 面试的准备1 确定面试主考官2 设计面试提纲3 制定面试评价表4 制定面试方式 （ 单独面试、小组面试、结构化面试、非结构化面试、一般面试、行为面试、情景面试）5 选择面试场所2) 面试过程的控制3) 面试结果的处理4) 常见的面试错误1 第一印象效应2 强调申请人的负面信息3 主考官不熟悉工作4 招聘压力5 对比效应6 权重错置7 特殊招聘方式的影响8 非语言行为的影响9 自我对比的影响4. 几种特殊的面试方法（角色扮演、文件筐测试、演讲法、无领导小组讨论）5. 对工作申请人的背景调查第五章 员工培训与发展培训需求分析培训需求分析就是对企业的未来发展、任务的内容以及员工个人情况进行分析，来发展培训需求。培训需求分析通常在组织、作业和个人三个层面进行1. 组织层面的分析。组织层面的分析指的是确定组织范围内的培训需求，以保证计划符合组织的整体目标与战略要求，因此，它反映的是一个企业的员工在整体上是否需要进行培训。主要包括以下几个方面的内容：1) 组织目标；2) 人员素质；3) 目标达到的程度；4) 影响目标实现的组织和人员方面的因素。2. 作业层面的分析。这一层面的分析是要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必需掌握的技能和能力。作业层面的分析可以通过以下几种方式来进行：1) 观察员工的工作表现；2) 与员工及其直接主管进行团体面谈；3) 调查员工技能上的差距。3. 个人层面的分析。个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行对照，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行对照，发现两者之间是否存在差距。这种分析的信息来源包括业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷。确定培训方法 P177讲授法 演示法 讨论法 视听法 角色扮演法 案例法培训效果的评估反映层面 学习层面 行为层面 结果层面入职培训的内容1. 对企业本身的简介2. 与新员工自身的工作紧密相关的信息3. 组织的有关政策制度4. 新员工自身发展有关的方针政策5. 部门的责任6. 企业的产品、服务及工作流程7. 企业的客户和市场竞争状况职业计划的制定 P193包括以下几个步骤：1. 员工自我分析2. 组织对员工个人能力和潜力的评估3. 组织为员工提供职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会4. 提供职业咨询第6章 绩效考核绩效的含义及特点含义：员工的工作绩效，是指员工经过考核并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；而对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效具有以下三个特点：多因性 （员工的绩效主要受到以下四个因素的影响：能力、激励、机会、环境）多维性 要从多方面考察，不能只看一个方面。动态性 从时间上来说，员工的绩效会由于员工的能力、激励状况以及环境因素的变化而处于动态变化之中。绩效考核方法的基本类型1. 品质导向型、行为导向型和效果导向型考核方法品质导向型行为导向型效果导向型2. 客观考核法与主观考核法主观绩效管理方法客观绩效管理方法绩效考核的基本方法 P217234末位淘汰法优点：优胜劣汰：竞争、争优 裁员：补充新鲜血液 优化组织结构：精简高效缺点：人人自危：焦虑不安 影响团队合作：关系紧张 易诱导不良或违法行为：量表法1. 评级量表法2. 行为观察量表3. 混合型标准量表 P221用这种方法，评估人员将工作分成3 个层次：较好、中等、较差。在对每一种特征进行3 个层次的描述后，这些描述被随机排列而形成多重标准尺度。混合标准量表的基本设计步骤：1) 1 .确定考评维度。2) 业绩考评中最常用的5 个主要维度是：质量。数量。成本节约。监督的需要。人际影响。若考评的维度较大，也可以在每一个维度下再分几个子维度。3) 2 .维度的表达。维度的表达就是为每一个考评维度的好、中、差三等拟出一个范例性的陈述句。4) 3 .设立每一个维度和子维度的权重。5) 4 .打乱次序，掩盖评分等级。优点：减少了某些评估误差 评估者易操作缺点：主观性较强 评估结果与组织战略的一致性不强KPI考核体系 即关键业绩指标考核体系 P2291. 建立KPI指标体系应遵循的原则：1 目标导向；2 注重工作质量；3 符合SMART原则；(S代表具体；M代表可度量；A代表可实现；R代表实现性；T代表有时限)4 强调输入和输出过程的控制；2. 建立KPI指标的步骤：1 明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点；2 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分析出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系；3 各部门级的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标；4 设定评价标准；5 对关键业绩指标进行审核。平衡计分卡把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程，学习和成长制定平衡记分卡的步骤：1 确定目标，选择设计人员；2 选择适当的企业部门；3 就该部门的战略目标达成共识；4 选择和设计评估手段；5 制定实施计划；6 通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业管理制度并发挥作用。360度考核，是一种从不同层面的人员中收集考核信息，从多个视角对员工进行综合绩效考核并提出反馈的方法。1、 360度考核的特点：全方位、多角度；误差小；分类考核；实行匿名考核；上级 客户 同事 个体 下属 自己1. 上司评估优点 与奖惩等结合 更好沟通，发现潜力 心理负担 缺点 上司可能缺乏评估的训练和技能 常沦为说教单向沟通 可能有偏见、冲突和损害客观公正性2. 同事评估优点 全 面 真 实弊端 竞争之影响 人情关系影响3. 下属评估优点 权力制衡弊端 真正重视？很了解？有否担忧？4. 自我评估优点 轻松 参与意识 工作绩效较可能改善弊端 倾向高估5. 客户评估优点 重视企业形象 较为客观公正弊端 比较费时费力 消费者满意度为导向？ 操作难度较大2、 360度考核应注意事项：1 评价者由于没有掌握相应地信息，或者了解信息是不全面的，会使评价结果出现误差。2 评价者可能会简化评价活动，只是根据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价；3 评价者们可能会有意识或无意识地歪曲对被评价者的评价。3、 考核者的选择1 被考核员工的直接主管；2 被考核员工的同事；3 被考核者本人；4 被考核者员工的下级员工；5 客户；6 外界人事专家或顾问；第7章 薪酬管理薪酬的概念及构成1. 定义：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬是指用人单位以货币形式支付给员工的劳动报酬。广义上看，薪酬既包括经济性报酬（如：工资、奖金），也包括非经济性报酬（如：良好的企业文化、工作环境、休假等）。 企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权。2. 薪酬构成经济性构成 基本薪酬 基本工资 年功工资 学历工资 职位工资 技能工资 绩效工资等 奖励薪酬 奖金 佣金 分红 股票等 福利 津贴 社会保险 企业福利 雇员福利等非经济性薪酬 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全等影响薪酬制定的主要因素外在因素 当地的生活水平； 劳动力市场的供求状况； 地区和行业间通行的薪酬水平； 国家的法律和政策。内在因素 企业的经营性质与内容； 企业的经营与财政状况； 员工的劳动量； 工作本身的差别； 年龄和工龄； 工作的时间性和危险性。薪酬制度设计的基本过程1. 付酬原则与策略的确定；2. 职位设计与分析；3. 职位评价；4. 薪酬率设计；5. 外部薪酬状况调查及数据分析；6. 薪酬分级和定薪；7. 薪酬制度的执行、控制与调整。职位评价 就是要找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职位对企业贡献的大小，确定其具体的价值。方法：排序法、因素比较法、分类法、点数法、海氏职位评价和IPE职位评价系统计点法将各因素以点数量化，然后根据不同岗位所获点数确定其工资。 （参看P267） 先把工作的构成进行要素分解，然后按照设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。计点法的实施程序如下：1) 确定职位的评价因素；2) 为各个评价因素下定义并划分等级；3) 确定各因素的点数；4) 制定薪酬等级。薪酬结构设计 P2741. 高弹性模式 （发展）适用企业：企业人员流动率较大，业绩的伸缩范围较大的岗位，入营销。其优点是：激励功能较强；薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支。缺点是；薪酬水平波动较大，不易核算成本；员工缺乏安全感。2. 高稳定模式 （初创）适合业绩稳定、员工工作热情较高、企业人员流动率不大、有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业。优点是：薪酬水平波动不大，容易核算成本；员工安全感较强。缺点是：缺乏激励功能，企业人均成本稳定，容易形成较重的负担。3. 折中模式 （成熟和衰退）员工福利 P303福利的形式1. 法定福利 安全福利 保险福利 节假日 2. 企业自设福利 津贴 补助 实物自助餐式福利优点： 对员工而言，可以根据自己的实际，选择对自己最有利的福利，对员工具有更好的激励作用，也可以改善员工与企业的关系。对企业而言，弹性福利由于通常会在每个福利项目之后表示其金额，从而使员工了解每项福利和成本间的关系，让员工有所珍惜，并有利于企业管理和控制成本。弹性福利制度有利于吸引优秀人才，降低员工的离职率。缺点： 弹性福利的设计要比传统的固定福利设计更复杂，造成承办人员的极大负担，也会增加行政费用；有时员工的福利选择会使成本增加；部分员工在选择福利项目时，未仔细了解该项目，结果选择了不实用的项目，从而造成浪费。第8章 劳动关系管理劳动合同的必备条款有：用人单位的名称、地址和法定代表人或者主要负责人；劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证码；劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休息休假；劳动报酬；社会保险；劳动保护、劳动条件和职业病危害防护；法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等补充条款。劳动合同的种类：固定期劳动合同、无固定期劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。试用期管理：一、试用期的期限：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与用同一劳动者劳动者只能约定一次试用期。以完成一定任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定 试用期。 非全日制用工双方当事人不得约定试用期。 二、试用期内的工资待遇：劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。试用期员工的工资还要注意不能低于当地最低工资标准。 三、试用期内劳动合同的解除：试用期内，劳动者可以不需要任何理由，有权提前三天通知用人单位解除劳动合同。但是，用人单位却不能随意解除合同。 在试用期中，因劳动者过错而解雇劳动合同的，劳动者患病或非因公负伤的，劳动者不能胜任工作的情形下可解除劳动合同。 工资报酬： 一、劳动者的以下劳动收入不属于工资的范围：单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用；劳动保护方面的费用；按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入二、 最低工资标准一般采用月最低工资标准和小时最低工资标准的形式。三、 劳动报酬低于当地最低工资标准，应当支付余额部分，逾期不支付的，劳动行政部门将责令用人单位按应付金额50%以上100%以下的标准向劳动者加付赔偿金。四、 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。1 工资支付形式：法定货币；2 工资支付的对象：劳动者本人；3 工资支付周期：至少每月支付一次。4 工资支付的数额：劳动者按劳动合同约定，在法定工作时间提供正常劳动的情况下，用人单位应当支付劳动者全部劳动报酬。对于克扣工资的，用人单位除了不足应发工资的差额部分以外，还应当按规定支付劳动者赔偿金。按应付金额50%以上100%以下的标准向劳动者加付赔偿金。休息、休假（会计算）：一、用人单位安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬。休息、休假包括以下内容：劳动者每日休息时间；每个工作日劳动者的工间、用膳时间；每周休息时间；法定节假日放假休息；带薪年休假休息；特殊情况下的休息 二、用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。用人单位根据实际需要休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。 三、单位确因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可不安排职工休年休假。对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照职工日工资的300%支付年休假工资报酬。社会保险包括：失业保险、养老保险、医疗保险、工伤保险以及生育保险。劳动合同的解除： 一、劳动者单方面解除合同：分为提前通知解除和即时解除 提前30天以书面形式通知用人单位，可以解除合同；在试用期内，提前三日通知用人单位，可解除合同。用人单位有过错时，劳动者可即时解除合同，不须提前通知用人单位：a. 未按照合同约定提供劳动保护或劳动条件的b. 未及时足额支付劳动报酬的；c. 未依法为劳动者缴纳社会保险费的；d. 用人单位的规章制度违法违规，损害劳动者权益的e. 因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；f. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情况。一、 用人单位单方面解除合同：可分为过失性解除和无过失性辞退1 用人单位可以立即解除合同不须提前告知也不用支付补偿：a. 试用期间被证明不符合录用条件的；b. 严重违反用人单位的规章制度的；c. 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；d. 劳动者同时和其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；e. 被依法追究刑事责任的f. 以欺诈、谐波的手段或乘人之危，是对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的情形致使劳动合同无效。2 无过失性辞退的条件：a. 劳动者患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的b. 劳动者不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任的；c. 劳动合同订立时发生重大变化，经用人单位与劳动者协商，未能就变更合同内容达成协议的3 经济性裁员： a. 条件：依照企业破产法规定