丰田管理_丰田人才培养与管理者职责培训讲义

目录 第一部分丰田公司的人才培养第二部分现场管理者的管理职责 准时化 JIT 自働化 TPS理念 人才育成 高品质 低成本 智慧与改善 挑战 改善 现地现物人性的尊重 尊重 团队协作 对TPS理解 第一部分丰田公司的人才培养 对你而言在公司生活中最重要的事情是什么 为了达到您的重要目标 对上司有何期待 对部下有何期待 为了达到最重要的目标 想把自己的工作岗位变成什么样的岗位 内容 什么是丰田的人才培养实施人才培养的必要性人才培养的方法领导的基本意识 丰田 最 重要的价值观 构筑有竞争力的职场 人才培养 OJT OntheJobTraining的简称 通过工作 培养可以实践问题解决的部下 公司发展 什么是丰田的人才培养 OJT 为什么要进行人才培养 领导将自己掌握的思想方法 工作方法 改善手法传给后来的人 在后辈中留下自己的足迹 让部下的工作思路 方法和改善的手法得以不断的改善 适应环境和时代的变化 使公司和员工不断的发展和成长 通过工作 培养具备问题解决能力的部下 人才培养要达到的目的 培养部下使之达到 充分理解工作的目的和流程 具有问题解决的能力 能够拿出工作成果 能够进行工作改善 标准化 横向扩展 人才培养的必要性 为实现公司的持续发展 培养年轻一代 指导别人的过程也是上司和职场成长的过程 通过工作中的实践和指导 培养部下的问题解决能力 使其体验并真正领悟ToyotaWay 人才培养的必要性 为实现公司的持续发展 培养年轻一代 在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉 人才培养 人才 竞争的源泉 指导别人的过程也是自我成长的过程 将自己的头脑进行逻辑性的整理 在准备过程中对所拥有的专业知识进行再确认 通过教授逻辑性的流程 可以向部下展示新的改善的方向性 联想到一些自己以前没有意识到的方案 智慧与改善TBP 问题解决 成员的能力向上 成长为职场领导 智慧与改善 能力改善专门技能品质意识 团队合作领导能力主体性 指导别人的过程也是公司成长的过程 展现作为上司和前辈的存在价值 获得后辈和部下的感谢和尊敬 构筑上司受到全员尊敬的理想组织 表达对部下和后辈的尊重 从内心做到彼此尊重 形成强有力的职场 尊重人性人才培养 通过工作中的实践和指导 提高问题解决的能力 使其体验并真正领悟ToyotaWay 员工在实际工作中实践问题解决 提高能力 同时也体验并真正领悟ToyotaWay内涵 反作用于问题解决的实践 1 问题解决是丰田工作方法的核心 基本 2 问题解决是开展工作所必须的基本意识 3 问题解决是掌握运用专业知识的 思考视点 和判断基准 所谓人才培养 就是赋予部下 好的工作 并在工作的过程中 培养其问题解决能力 让部下觉得 有一定难度 的工作 让部下觉得 有干劲 的工作 让部下觉得 有成就感 的工作 好的工作培养部下的工作 人才培养 部下管理 所谓 好的工作 是指能够培养部下问题解决能力的工作 作为 好的工作 必须具备3个要素 人才培养的方法 业务分担 面谈 A C B 应该做 想要做 能做 评价 说明方法 讲清意义 理想情况 第一步 赋予适合部下的工作 步骤 把握部下的 职业发展方向 和 强项 特点 把握部门内部业务 赋予部下 能力 的工作 第二步 激发本人的干劲 第三步 通过日常的跟进 使其贯彻实施 步骤 评价部下的工作 就工作情况进行反馈 认可 赞赏本人 上司自我评价是否赋予了部下 好的工作 第四步 给予成就感 成长感 让部下觉得 有一定难度 的工作 让部下觉得 有干劲 的工作 让部下觉得 有成就感 的工作 步骤 赋予部下工作 步骤 通过观察每天的工作情况 把握部下的情况 思考为什么会出现那种 症状 妥善对应 让其做 并让其学 把握部下的 特征 洞察潜在的其他症状 好的工作 人才培养的步骤 人才培养的步骤 第一步 赋予适合部下的工作 步骤 把握部下的 职业发展方向 和 强项 特点 把握部门内部业务 赋予部下 能力 的工作 所有的工作都是由人来完成 而人的能力和需求存在各种各样的差异 上司能清楚的把握每个部下的优缺点和每个人的能力是非常重要的 同时上司也必须了解本部门的业务 关键在于上司能否仔细观察部下每一个人 针对不同的人赋予适合的工作 第二步 激发本人的干劲 上司认为合适的工作 部下不一定会认同 在实际的工作中 部下会不会认真对待 是由他有没有干劲来决定的 上司的职责不仅是把工作分配下去 而是指导下属如何做好工作 使下属不断提高工作的能力 关键在于上司能否激发部下 使之产生 我要做 我想这样做 的意愿 不能简单形成 上司要求这样做 要我做 的情景 第三步通过日常跟进 使其贯彻工作 对部下的指导可称之为 机会教育 也就是说时机是非常重要的 上司应该把握好指导的时机 在该指导的时侯指导 在该让部下思考的时候让其思考 不然 不但白白浪费了时间 而且还可能造成部下的干劲不足 让部下失去自己通过思考而成长的机会 第四步给与成就感 成长感 回顾一系列的工作 让部下从执行过程和结果的关系中 吸取各种教训 并将其体验升华 同时 传达给部下 他的工作的意义和价值 并使其意识得到自身的成长感和成就感 上司的基本意识 职场的上司应具备的基本意识1 首先自己要成为问题解决的专家 2 上司是公司理念的模范 3 铭记培养部下的 责任重大 4 对每一个部下都满怀感情 5 认真体会指导的方法要 因人而异 请牢记 上司指导部下的过程也是自己学习和提高的过程下属没有做好是因为自己没有指导好 专业能力基础理论专业知识工作经历工作成果 素养守则意识使命意识人品修养 通用能力资料制作能力沟通能力问题解决能力团队合作能力 好的工作 有一定难度 的工作 有干劲 的工作 有成就感 的工作 当素养有缺陷时整个三角形容易向左倾倒 当通用能力有不足时整个三角形容易向右倾倒 专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素 没有它 高度降低 人才像 人才像 人才培养 丰田改善活动与人才培养 改善 创意功夫个人的改善行为 QC活动小组的改善行为 整体的改善行为 工作 问题解决 改善 第二部分制造现场的监督者的职责 组长 班长的职责 完成方向的流向 经营资源 权限委任 活动成果 组 作为组的各项活动 部 方针的流向 课 组 组 组 组 课 系 系 是生产活动中的基本单位 也是活动结果的信息源头 上位方针 工场方针 部方针 课方针 系方针 系 部 课 工场业绩 结果的评价 PDCA 循环 上位方针 组的重要性 业绩水平 如果只做日常管理 方针管理与日常管理的关系 活动结果 组长有义务承担自组业务内的全部责任 组 组长 员工 班长 班长起连接组长和组员的作用 针对异常的对应能力 员工要领会上级的意图协助生产 发现异常并报告 组装 加工 焊接 组的组织形式 组在组织中的职责 监督 管理 监督 班长 班长 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 成品车 现场的使命 满足交期低成本制造优良的商品 加油 组长的使命 作为第一线的监督者必须对组内全部业务负责 具体是 把握组内所有的作业能够指导标准作业 切实地开展日常的生产活动 进行改善和人才培养等活动 为将来做好准备 SFTM 这是很重要的 重要的是不断提高工作水平 首先 维持现状是基本 活动成果 为了提高水平应该这样做 1 观察车间 浪费 不均衡 勉强的改善 资材 材料 作业 质量 材料加工不良 2 活动的目视化 目视化 将组内活动标示在管理板上 全体人员信息共享 3 人才培养培养关键人才和提高全体成员的工作水平制定计划 有计划地推进 2 组长的职责 5大任务 以 组 为单位的各项活动 SFTM长春丰越是5大任务有的是7大任务 保全 环境 组长的职责分担 五大任务的目的 生产效率的提高 追求最准时化生产 确保生产量 确保品质 杜绝制造 流出不良品 确保安全 避免受伤 疾病 资材 材料的成本低减 把握使用量 减少损失 人员的培养 发挥作用培养 分配 发挥人才作用 作业要领书 生产管理板 看板等 具体的管理用具 作业要领书 品质检查表变化点管理板等 作业要领书 解决隐患提案异常处置作业要领书 使用量检查表 能率管理表材料加工不良检查表等 人员管理板 培训计划表个人记录表 事例 组长有哪些具体职责呢 让我们通过生产现场上的实际事例 一起考虑一下吧 正常 原因人 设备 物品 方法 其它 变化点在哪里 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 生产活动 活动结果 不会总是顺利的 生产台数 目标 为什么 为什么 发生异常 1 生产活动 为什么会发生异常呢 想像一下原因吧 1 生产活动 设备故障 受伤发生 坏了不能生产了 进行事后处理 不能上班了 由于人手不足造成生产的延迟 采取对策或进行手修使生产停线 发生质量不合格 人手不足 休息 迟到 空 空 1 生产活动 能够想像出的原因是什么呢 缺少零件 缺少资材 由于看板的错误造成不能生产了 使用量过多看板的使用错误 停电 作业延迟 其他 有各种原因 对应措施手册未做 不小心碰到闸刀 作业训练不充分 问题解决的基本思维 但是 所以 防患未然活动 总结一下的话组长的使命是 能够指导标准作业 切实地展开日常的生产活动 进行改善和人才培养活动 事例 可以识别正常 异常 分析异常原因 能够马上采取对策 生产线停止之后再采取对策会带来很大的损失 100台停线 100台 5万元 500万元 利润 在产生异常之前 采取对策预防是很重要的 设备故障 缺少人员 质量不合格 缺少零件 缺少资材 受伤 作业延迟 停电 其他 2 防患未然活动 为了防止异常的发生应该怎么办 对于所有能够想像出的问题都进行防患未然的活动 防患未然活动就是尽早把握异常情况的倾向 事前采取对策 怎么办呢 要是你的话 你会怎样做呢 2 防患未然活动 怎样对于想像到的问题开展防患未然的活动 异常和正常能够用目视识别 整个活动的基本 具体应该怎么做呢 我一个人能做得到吗 1 15 16 17 18 19 20 上限 如果不做任何对策的话 异常 异常 下限 异常和正常能够用目视识别 充分利用管理用具 切实进行日常管理质量状况 使用量 材料 辅助材料 生产效率 工时 能率 直行率 人事 年修 加班 作业要领书 作业训练计划表 个人记录表 材料加工不良管理 解决隐患等 不足的用品要追加并管理 2 防患未然活动 使用量管理 2 防患未然活动 怎样对于想像到的问题开展防患未然的活动 车间规定之中 有 等多数的规定 A 公司规定 B 部规定 C 课规定 D 组内规定 具体应该怎么做呢 我一个人能做得了吗 2 防患未然活动 通过现场观察确认规则的遵守状况 用作业要领书等进行确认 如果有必要修改时就修改 定期实施现场巡回观察 作业者 使用量 管理状况 5S 现场环境等 发现问题立即现场指导 A君拿东西的方法不正确 组长必须熟悉现场 2 防患未然活动 切实实施日常点检和开始前的点检 设备 质量 对策等 对于不良品推出改善案 并推进实施 我一个人能做得了吗 为了顺利地进行生产活动 取得部下的帮助 取得上级的协助 团队精神 取得相关部门的协助 怎样做才能容易取得帮助及充分发挥作用 A 对部下的培养 指导B 把握部下的能力情况 根据