平衡计分卡_平衡计分卡及人力资源综合知识

平衡计分卡与人力资源结合 建构企业之人力资源计分卡 1 前言2 平衡计分卡之发展3 平衡计分卡之构面4 企业人力资源计分卡5 结论 1 前言 知识经济时代 人才是企业的最重要资源80 的企业价值来自于企业的人才 DaveUlrich 2001 如何衡量人力资源的绩效平衡计分卡 TheBalancedScorecard 人力资源计分卡 HRScorecard 2 平衡计分卡的发展 Kaplan Norton1992首先提出平衡计分卡概念 何谓有效绩效衡量指标 如何有效率地执行 平衡计分卡的起源 哈佛大学教授RobertKaplan及NolanNorton公司总裁DavidNorton于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的 组织未来之绩效评估制度 研究计划计划完成后二位负责人于1993年及1996年在 哈佛管理评论 发表了 PuttingtheBalancedScorecardtowork 及 UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem 平衡计分卡的风潮 哈佛管理评论 HarvardBusinessReview 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一美国财金杂志 Fortune 一千大企业中 已有40 成功导入平衡计分卡 平衡计分卡之三大功能 衡量系统 策略管理系统 沟通工具 企业的转变 企业淘汰的速度1 1970 198032 的五百大企业已经消失了 2 1980 199047 的五百大企业已经消失了 3 1990 199854 的五百大企业已经消失了 从美国 财富 杂志如 有形资产逐渐被无形资产取代 大量生产与标准化逐渐被弹性大 响应快 创新 客制化所取代 功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代 稳定的技术逐渐被持续快速创新 知识经济 信息科技所取代 多角化与垂直整合逐渐被核心专长 策略联盟所取代 传统绩效管理出现盲点 传统的绩效管理之效益一 评估什么 就得到什么结果 Yougetwhatyoumeasure 二 告知员工 公司重视什么 Whatweemphasize 三 让员工知道公司鼓励何种行为 Whatbehaviorwillbeencouraged 四 不再仅强调员工作哪些事 whattheydo 更强调要做到何种程度 Howwelltheydo 传统的绩效管理之盲点一 传统的绩效考核制度 似乎与公司的竞争优势无关 二 传统的绩效考核制度 似乎无法满足客户需求 营收来自客户 三 传统的绩效考核制度 似乎并未鼓励员工学习与创新 四 传统的绩效考核制度 似乎都重短期绩效 忽略企业长期需要 五 传统的绩效考核 似乎只报告上期的事 无法告知经理人下期要如何改善 衡量 当你对所要表达的事可以进行衡量并以数字陈述时 则表示对此事已有相当了解 当你无法以数字陈述所要表达的事情时 表示你对此事的了解仍是贫乏且不足的 洛德 卡文 LordKelvin 1824 1907以往 为了衡量绩效 所以寄托在唯一值得信赖性的 财务性绩效衡量指标 上 传统财务绩效指标的缺点 企业创造价值活动 并不完全显示于有形资产藉由后视镜驱动 落后指针 单一功能性倾向 与现今跨部门工作的本质不一致 未与企业的长期策略方向结合 财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关 财务报表以摘要方式呈现 弥补传统财务绩效指标的不足 平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿景与策略衍生而来 透过四个构面来考核一个组织的绩效 财务 顾客 内部流程 学习成长 平衡计分卡解决了四个问题 我们能够不断改善及创造价值吗 我们必须在哪些领域中有杰出的专长 客户如何看待我们 我们在股东眼中的表现 学习成长L G 内部流程Process 顾客Customer 财务Financial 企业为什么要导入平衡计分卡 因应组织变革做策略与绩效管理之连结如果你不能衡量它 就无法管理它 YouGetWhatYouMeasure 订定清楚的愿景 策略 衡量指标与行动方案将企业目标具体落实在各层级员工之行动上管理效率 管理语言 管理平台之提升活化数据库与管控功能 发展商业智能 什么是平衡计分卡 BSC BSC是将企业无形之资产撷取描述转化有形资产 即企业的愿景 经营策略及竞争优势转化 透过四因子 财务 顾客 内部流程 学习及成长策略主题目标关键衡量指针行动方案 四个构面 构面一般方法财务投资回报率和经济附加值顾客满意度 保持市场和市场占有率内部流程品质 反馈时间 成本和新产品推介学习与成长雇员满意度和信息系统可获取度 财务衡量构面 财务层面 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值 股东的价值驱动了财务的衡量手段 现金流量表 收入增长 现金流动比率资产利用率和投资策略 营运资本 固定资本是一落后指标 常用财务性衡量指标 总资产每个员工平均总资产总资产获利比率净资产报酬率总资产报酬率收入 总资产毛利净收入销售获利比率员工平均利润收益新产品收益平均每位员工收益股票报酬率资本报酬率投资报酬率经济附加价值市场附加价值 平均每位员工之附加价值复合成长率红利市场价值共同成本股东组合股东忠诚度现金流量总成本信用评等借款股票借款定存利息可收回的日销售额应付帐款流动率应付帐款帐龄天数存货天数存货周转率 顾客层面 顾客是任何商业的基础衡量方法包括 顾客满意度顾客的保持与获得顾客的盈利率衡量什么是客户的关键因素 常用顾客衡量指标 顾客满意度顾客忠诚度市场占有率客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率每位顾客要求的回复时间直接价格竞争价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客的流失率顾客的保留率顾客的获得率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额 获胜率 销售结束 销售接触 参观公司顾客数花费在顾客的时间行销成本占销售额百分比广告数提案数品牌认同回应比例参展的次数销售量花费在目标顾客的比例每个通路的销售额平均顾客规模每个员工平均的顾客数每个顾客平均的客服成本顾客的获利率频率 销售交易数 内部流程构面 核心流程应设计为 吸引顾客达到财务目标能成为变革的驱动力 内部流程价值链 顾客需要的满足 鉴别顾客的需求 设计 发展 生产 行销 服务 变革 营运 Timetomarket 投入市场的时间 供应链 资料来源 Kaplan Norton 常用内部流程衡量指针 平均交易成本准时送达平均前置时间存货周转率环境的排放研发费用社区涉入专利期间专利的平均年限新产品占所有产品之比例库存量劳动利用率对顾客要求的回复时间瑕疵比例重做顾客资料的可及性 损益两平所需时间周转时间的改善持续的改善保证声明领先使用者之认定在途中的产品与服务新项目的内部周转率废料降低空间利用率回购的频率停工期计划的准确性新产品 服务进入市场的时间新产品的引进媒体正向报导数量 学习和成长 学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加 它包括 雇员能力信息系统的获得能力文化 激励 授权和结盟 常用学习与成长衡量指标 参与职业或贸易社团的员工数每个员工的平均训练投资平均服务年资员工拥有高学历的比例交叉训练的员工数旷职率员工流动率员工建议员工满意度分红入股计划意外损失时间每位员工之附加价值动机指数杰出的应征人数多样率授权指数 管理者的人数 工作环境的品质 内部的沟通评等员工的生产力计分卡产生数健康提升训练时数职能覆盖率个人目标达成绩效评估的及时完成领导发展沟通计划可报告的意外数员工拥有计算机的比率策略性的信息比率跨功能的任务指派知识管理违反道德行为 平衡计分卡 回BSC功能 平衡计分卡 执行策略的工具 将策略转化为运行事宜的框架 财务 内部商业流程 学习和成长 客户服务 远景 策略 平衡计分卡和企业经营策略 背景 据估计70 至90 的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题 策略执行之障碍 只有10 的企业执行他们的策略 策略执行的困难 愿景的障碍 仅有5 的员工了解公司的策略 资源的障碍 60 的企业在策略执行上没有编列预算 管理的障碍 85 的策略执行小组 每个月讨论的时间不到一个小时 人员的障碍 仅有25 的经理人激励制度和策略相连结 平衡计分卡和企业经营策略 透过策略转变 克服愿景之障碍 透过从上而下的串连 克服人员之障碍 透过策略性分配 克服资源障碍 透过策略性学习 克服管理障碍 平衡计分卡中的平衡 它的名字反映了以下过程的平衡 诉求短期指标与长期指标 学习与创新 的平衡 诉求财务指标与非财务指针 客户满意 流程 学习与创新 的平衡 诉求内部指标与外部指标 客户满意 的平衡 诉求过去指标与未来指标 学习与创新 的平衡 诉求落后指标与领先指针 客户满意 流程 学习与创新 的平衡 平衡的意义I 兼顾 外部 股东顾客过去领先短期 内部 企业流程创新能力学习成长未来落后长期 外 内 BSC 管理系统的核心 它从一个改进的衡量系统发展成为核心管理系统 它不仅提供衡量方法 而且将有助于促进沟通 增进认同感 加强团队活动和加快问题解决 它帮助管理层监测和调整完成计划 它产生整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式 实施平衡计分卡的六个步骤 七项原则 公司范围展开易于建立和维护将远景和宗旨和目标和衡量相联系允许产生和联系组织和个人的平衡计分卡支持定量和定性的信息与其它的商业指示器和系统结合 关键成功因素 高层管理者必须参与和支持确保策略衡量系统的完整性理解衡量是什么和为什么衡量在公司的背景下看待衡量系统在培养足够的衡量的专门技术和简单的衡量方法接受一些含糊的