进度管理--进度控制.ppt

第9章进度管理 二 进度控制 9 1概述 9 1 1进度的概念 进度通常是指工程项目实施结果的进展情况 在工程项目实施过程中要消耗时间 工期 劳动力 材料 成本等才能完成项目的任务 当然 项目实施结果应该以项目任务的完成情况 主要是项目的可交付成果数量来表达 但由于工程项目对象系统 技术系统 的复杂性 常常很难选定一个恰当的 统一的指标来全面反映工程的进度 在现代工程项目管理中 人们已赋予进度以综合的含义 它将工程项目任务 工期 成本有机地结合起来 形成一个综合的指标 能全面反映项目的实施状况 进度控制已不仅仅是传统意义上的工期控制 它还将工期与实物工程量 成本 劳动消耗 资源等统一起来 进度控制的基本对象是项目范围内的工程活动 它包括项目结构图上各个层次的单元 上至整个项目 下至各个工作包 有时直到最低层次网络上的工程活动 项目进度状况通常是通过各工程活动完成程度 百分比 逐层统计汇总计算得到的 进度指标的确定对进度的表达 计算 控制有很大影响 由于一个工程有不同的子项目 工作包 它们的工作内容和性质不同 必须挑选一个共同的 对所有工程活动都适用的计量单位 1 持续时间 持续时间 工程活动或整个项目的 是进度的重要指标 人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度 2 按工程活动完成的可交付成果数量描述 这主要针对专门的领域 其生产对象简单 工程活动简单的项目 3 已完成工程的价值量 即用已经完成的工作量与相应的合同价格 单价 或预算价格计算 它将不同种类的分项工程统一起来 能够较好地反映工程的进度状况 这是常用的进度指标 4 资源消耗指标 最常用的有劳动工时 机械台班 成本的消耗等 它们有统一性和较好的可比性 即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标 这样可以统一分析尺度 9 1 2进度指标 9 1 3进度控制和工期控制 工期和进度是两个既互相联系 又有区别的概念 由工期计划可以得到各项目单元计划工期的各个时间参数 它分别表示各层次的项目单元 包括整个项目 的持续时间 开始和结束时间 容许的变动余地 时差 等 它们定义了各个工程活动的时间安排 当然就反映工程的进展状况 工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合 即保证各工程活动按计划及时开工 按时完成 保证总工期不推迟 这样才能保持计划的进度 进度控制的总目标与工期控制是一致的 但控制过程中它不仅追求时间上的吻合 而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度 劳动效率和劳动成果 或消耗的一致性 1 工期常常作为进度的一个指标 它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用 所以进度控制首先表现为工期控制 有效的工期控制才能达到有效的进度控制 但仅用工期表达进度是不完全的 会产生误导 2 进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延 3 对进度的调整常常表现为对工期的调整 为加快进度 改变施工次序 增加资源投入 则意味着通过采取措施使总工期提前 所以 本章的重点还是放在对工期控制的描述上 9 1 4进度控制的过程 1 采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始 并在实施过程中监督项目以及各个工程活动的进展状况 在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度 2 在各控制期末 如月末 季末 一个工程阶段结束 将各活动的完成程度与计划对比 确定各工程活动 里程碑计划以及整个项目的完成程度 并结合工期 生产成果的数量和质量 劳动效率 资源消耗 预算等指标 综合评价项目进度状况 并对重大的偏差做出解释 分析其中的问题和原因 找出需要采取纠正措施的地方 3 评定偏差对项目目标的影响 应结合后续工作 分析项目进展趋势 预测后期进度状况 风险及机会 4 提出调整进度的措施 根据已完成状况 对下期工作作出详细安排和计划 对一些已开始 但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算 调整网络 如变更逻辑关系 延长或缩短后续活动持续时间 增加新的活动等 重新进行网络分析 预测新的工期状况 通常对下个控制期的工作要作详细安排 提出下期详细的进度执行计划 5 对调整措施和新计划作出评审 分析调整措施的效果 分析新的工期是否符合总目标要求 应将对进度计划提出的任何变更通知用户和相关者各方 如果进度调整对其他方面有影响时 应让他们参与进度调整决策 应确定进度计划变更对项目成本预算 资源使用 产品质量的可能影响 在采取进度调整措施时 也要考虑对项目的目标 相关者的影响 9 2实际工期和进度的表达 进度控制的对象是各个层次的项目单元 而最低层次的工作包是主要对象 有时进度控制还要细到具体的网络计划中的工程活动 有效的进度控制必须能迅速且正确地在项目参加者 工程小组 分包商 供应商等 的工作岗位上反映如下进度信息 1 项目正式开始后 必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行 掌握各工作包 或工程活动 的实际工期信息 如实际开始时间 记录并报告工期受到的影响及原因 这些必须明确反映在工作包的信息卡 报告 上 2 工作包 或工程活动 所达到的实际状态 即完成程度和已消耗的资源 在项目每个控制期末 一般为月底 对各工作包的实施状况 完成程度 资源消耗量进行统计 3 预期该工作包完成尚需要的时间或结束的日期 这常常需要考虑剩余工作量 已有的拖延 后期工作计划的安排和后期工作效率的提高等因素 9 2 1工作包的实际工期和进度的表达 9 2 2项目实际工期和进度的表达 1 用横道图反映项目进度状况 用横道图可以清楚地反映实际和计划工期 或进度 的对比 例如前面图8 34所举的例子中 现在项目已进行了8周 实际状况为 A已经在0 3周中完成 B已于第三周初开始 现预计剩余工作还要4周可完成 C于第四周初开始 预计剩余工程量还需要l周完成 D已经于5周初开始 还需4周才能完成 E已于4 8周内全部结束 其他尚未开始 则可将实际的开始 结束 时间标在计划的横道图下面 用两种图例表示 以做对比 见图 图中的百分比是以工期作为尺度的 2 用网络反映工程进度状况 在单代号网络图上 可以在活动节点的框上加上 表示该活动已经结束 在框上加上 表示该活动已经开始 但尚未结束 则上述项目的实施状态可用图表示 对双代号和时标网络也可以采用前锋线的形式表达工程进展情况 在工程实施过程中 项目的完成程度是一个重要的指标 它对成本控制十分重要 因为没有正确的工程进度表达 则不可能有准确的成本分析 按统一的指标 例如成本 劳动力投入或工期等 进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况 最后可以计算项目的进度 即到前锋期已完成的百分比 例如 按工期分析 则项目完成程度 实际总工期 计划总工期 8 28 28 6 而按劳动力投入比例分析 为项目完成程度 已投入劳动力工时 项目计划总工时 100 按照已经完成的工程合同价格的比例分析 为项目完成程度 已完工程合同价格 工程总价格 100 另外 人们常常用到前锋期计划的完成程度和实际完成程度的差异进行比较 例如 合同总价格为300万元 总工期为24周 按照原计划劐前锋期第9周应完成l00万元 而现在实际完成工作量合同价为90万元 则工期进度 9周 24周 37 5 项目计划完成程度 100万 300万 33 3 而实际完成程度 90万 300万 30 则至前锋期完成计划的程度 90万 l00万 90 9 2 3项目总的完成程度分析 9 2 4总工期预测 即在目前状态的基础上 利用网络分析测算工程的总工期 它按如下程序进行 1 将已完成的活动划去 如A E 将已开始 但未完成活动的持续时间修改为预计还需要的时间 例如D 4周 D 1周 D 4周 在项目控制中 对已开始但尚未结束的活动以及完成剩余工作尚需要的时间预测 比对它的完成程度分析有更大的实际意义 2 研究计划变更或新的计划对网络的影响 1 网络活动中逻辑关系的变化 这通常是由于 实施顺序发生变化 有的工作提前 有的推后 实施过程的调整 例如 由顺序施工变为平行施工 由顺序施工改为分段流水施工等 2 网络活动持续时间的变化 包括 工程量的增减 实施方案变动 造成人力 物力等资源投入的变化 计划的持续时间有错误等 3 网络中活动的增加或减少 包括 新的附加工程或工作 增加新的项目单元 工作包 删除部分工程 设计或计划出错 或结构分解出错 造成工程活动的变化等 3 定义一个开始节点P 它的持续时间为 0 开始时间为前锋期 则得到一个新网络 分析计算该网络的时间参数 则得一个新的工期 如图所示 由图中可知与原工期相比较 总工期提前了2周 由于计划期所作的初始网络是基于许多假设的理想状态的 经过不断的调整 最终的实际执行网络与其已大相径庭 对计划的调整和总工期的预测应考虑项目后期的风险和机会 9 3进度拖延原因分析及解决措施 9 3 1进度拖延原因分析 进度拖延是工程项目过程中经常发生的现象 各层次的项目单元 各个项目阶段都可能出现延误 项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况 分析并确定拖延的根本原因 进度拖延的原因分析可以采用许多方法 进度拖延的原因是多方面的 常见的有以下四个方面 1 工期及相关计划的失误 计划失误是常见的现象 人们在计划期将持续时间安排得过于乐观 包括 1 计划时忘记 遗漏 部分必需的功能或工作 2 计划值 如计划工作量 持续时间 不足 相关的实际工作量增加 3 资源或能力不足 如计划时没考虑到资源的限制或缺陷 没有考虑如何完成工作 4 出现了计划中未能考虑到的风险或状况 未能使工程实施达到预定的效率 5 在现代工程中 上级 业主 投资者 企业主管 常常在一开始就提出很紧迫的工期要求 使承包商或其他设计单位 供应商的工期太紧 而且 许多业主为了缩短工期 常常压缩承包商的做标期 前期准备的时间 2 环境条件的变化 1 可能是由于设计的修改或错误 业主新的要求 修改项目的目标及系统范围的扩展造成的工作量变化 2 外界 如政府 上层系统 对项目新的要求或限制或设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏 致使进度无法按时完成 3 环境条件的变化 如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰 有时直接要求调整原来已确定的计划 4 发生不可抗力事件 如地震 台风 动乱 战争状态等 3 实施过程中管理失误 1 计划部门与实施者之间 总分包商之间 业主与承包商之间缺少沟通 2 工程实施者缺少工期意识 如管理者拖延了图纸的供应和批准 任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实 拖延了工程活动 3 项目参加单位对各个活动 各专业工程和供应 之间的逻辑关系 活动链 没有了解清楚 下达任务时也没有作详细的解释 同时对活动的必要前提条件准备不足 各单位之间缺少协调和信息沟通 许多工作脱节 资源供应出现问题 4 由于其他方面未完成项目计划造成拖延 如设计单位拖延设计 运输不及时 上级机关拖延批准手续 质量检查拖延 业主不果断处理项目实施中出现的问题等 5 承包商没有集中力量施工 材料供应拖延 资金缺乏 工期控制不紧 这可能是由于承包商的同期工程太多 力量不足造成的 6 业主没有集中资金的供应 拖欠工程款 或业主的材料 设备供应不及时 4 其他原因 例如 由于采取其他调整措施造成工期的拖延 如设计的变更 质量问题的返工 实施方案的修改 国外有人曾对项目进度拖延的各种原因进行统计分析 得到一个分布图式 但这是在一定国度一定环境下的统计结果 不能作为一种规律推广 对已产生的进度拖延可以有如下的基本策略 1 采取积极的措施赶工 以弥补或部分地弥补已经产生的拖延 主要通过调整后期计划 采取措施压缩工期 修改网络 2 不采取特别的措施 在目前进度状态的基础上 仍按照原计划安排后期工作 但通常情况下 拖延的影响会越来越大 有时刚开始仅一两周的拖延 到最后会导致一年拖延的结果 这是一种消极的办法 最终结果必然损害工期目标和经济效益 如被工期罚款 由于不能及时投产而不能实现预期收益 9 3 2解决进度拖延的措施 9 3 2 1基本策略 9 3 2 2工期压缩问题 在实际工程中 工期压缩一般在三种情况下发生 1 工期计划中有时间限定 1 总工期或部分里程碑事件的时间是事先确定的 2 在网络计划中 约束条件 开始或结束时间 2 工程实施中工期拖延 在实施阶段常常会出现实际工期比计划工期拖延的情况 1 承包商 2 业主或不可抗力的原因影响导致工程拖延 3 工程正常进行 但由于市场变化 或业主和上层组织目标的变化 在项目实施过程中要求项目提前竣工 则必须采取措施压缩工期 工期的过度压缩会损害质量目标 成本目标 影响项目的现场管理和安全管理等问题 9 3 2 3可以采取的赶工措施 在上述情况下 都必须进行工期计划的调整 压缩关键线路的工期 这是一个非常复杂的 计算机也不能取代的技术性工作 无论是在计划阶段压缩工期 还是在实施中 解决进度拖延问题都有许多方法 但每种方法都有它的适用条件 限制 必然会带来一些负面影响 应该将它作为一个新的综合的计划过程来处理 在实际工程中 经常采用如下赶工措施 1 增加资源投入 例如增加劳动力 材料 周转材料和设备的投入量以缩短持续时间 这是最常用的办法 它会带来如下问题 1 造成费用的增加 2 由于增加资源 造成资源使用效率的降低 3 加剧资源供应的困难 如有些资源没有增加的可能性 加剧项目之间或工序之间对资源激烈的竞争 2 重新分配资源 3 减少工作范围 但这可能产生如下影响 1 对工程的完整性 以及经济 安全 高效率运行产生影响 或提高项目运行费用 2 必须经过上层管理者 如投资者 业主的批准 4 改善工具 器具以提高劳动效率 5 提高劳动生产率 主要通过辅助措施和合理的工作过程 6 将原计划由自己承担的某些分项工程分包给其他单位 7 改变网络计划中工程活动的逻辑关系 8 修改实施方案 采取技术措施 9 将一些工作包合并 特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并 与实施者一起研究 通过局部调整实施过程和人力 物力的分配 达到缩短工期的目的 上述措施都会带来一些不利的影响 都有一些适用条件 它们可能导致劳动效率的降低 资源投入的增加 出现逻辑关系的矛盾 工程成本的增加 或质量的降低 管理者在选择时应作出周密的考虑和权衡 9 3 2 4压缩对象的合理选择 压缩对象 即被压缩工程活动的选择 是工期压缩的又一个复杂问题 当然 只有直接压缩关键线路上活动 或时差小于0的活动 的持续时间 才能压缩总工期 或消除负时差 在许多计算机网络分析程序中 事先由管理者定义工程活动的优先级 计算机再按优先级顺序压缩工期 压缩对象的选择 或优先级的定义 一般考虑如下因素 1 一般首先选择持续时间相对长的活动 因为相同的压缩量 对持续时间长的活动相对压缩比小 则通常影响较小 例如 在图中关键线路上的活动8的持续时间为12周 J为4周 要求压缩2周 如果选择B 则它仅压缩l7 而选择J 则它压缩50 如果其他条件相同 则B压缩比小 影响较小 需增加的投入较少 而且持续时间长的工程活动可压缩性较大 2 选择压缩成本低的活动 工程活动持续时间的变化会引起该活动资源投入和劳动效率的变化 则最终会引起该活动成本的变化 而某活动压缩单位时间所需增加的成本称为该活动的压缩成本 见图9 7 通常由于原来的持续时间是经过优化的 所以一般压缩都会造成成本的增加 而且同一活动 如果继续压缩 其压缩成本会不断上升 即在图中 C1 C2 C3 这种成本的高速增加有十分复杂的原因 最主要的原因是资源投入的增加和劳动效率的降低 3 压缩所引起资源的变化 如资源的增加量以及须增加的资源种类 范围 可获得性 尽量不要造成大型设备数量的变化 不要增加难以采购的材料 如进口材料 同时不要造成对计划过大的修改 4 可压缩性 无论一个工程项目的总工期 还是一个活动的持续时间都存在可压缩性问题或工期弹性 有些活动由于技术规范的要求 资源的限制 法律的限制 是不可压缩的 或经过压缩 优化 以后渐渐变成不可压缩的 它的工期弹性越来越小 接近最短工期限制 5 考虑其他方面的影响 例如 在定义优先级时 对需要较长前期准备时间的活动 持续时间长的活动 关键活动赋予较高的优先级 又如 在工程中选择压缩 调整 对象时 经常会遇到这个问题 选择前期 近期 活动还是选择后期活动 1 选择项目前期活动压缩则以后工期需要再作调整 压缩 时仍有余地 但近期活动的压缩影响面较大 这可以从网络上看出来 项目初期活动的变化 影响的活动较多 即后面许多活动都要提前 则与这些活动相关的供应计划 劳动力安排