第7章组织职业生涯管理.ppt

第七章组织职业生涯规划 一 什么是组织职业生涯管理 组织职业生涯管理是一种专门化管理 是从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划 组织 领导和控制活动 以实现组织发展目标和个人职业发展的有效结合 组织职业生涯管理的功能对员工进行职业分析与定位帮助员工确立职业生涯目标帮助员工制定职业生涯策略 组织职业生涯管理的内容 1 提供内部劳动力市场信息 建立职业资源中心 成立职业潜能评价中心 对员工进行职业分析与定位 2 通过介绍职业通道或职业阶梯 帮助员工确立职业生涯目标 制定职业生涯发展策略 3 利用组织内外部人力资源开发项目对员工进行培训 利用岗位轮换帮助员工在不同岗位上积累经验 组织职业生涯管理的意义 1 使员工与组织同步发展 以适应组织发展和变革的需要 2 优化组织人力资源配置结构 提高人力资源配置效率 经过职业生涯管理 一旦组织中出现了空缺 可以很容易在组织内部寻求到替代者 以减少填补职位空缺的时间 而从组织内部选择的员工的适应性更强 3 提高员工满意度 降低员工流动率 能够满足员工的发展需要 保证员工特别是优秀员工能够留长期在组织中 二 组织职业生涯管理的过程与责任划分 一 组织职业生涯管理的过程 1 员工的责任 1 自己评价自己的能力 兴趣和价值观 2 分析职业生涯选择的合理性 3 确立发展目标和需要 4 和上司交换发展愿望 5 和上级一起达成行动计划 6 落实达成的行动计划 二 组织职业生涯管理的责任划分 二 组织职业生涯管理的责任划分 2 管理者的责任作为催化剂 使员工对发展过程本身产生认识评价员工的目标和发展需要的现实对员工进行辅导 并达成一个一致的计划跟踪员工的计划 并根据形势 适时对计划进行更新 二 组织职业生涯管理的责任划分 3 组织的责任提供职业生涯规划所需的样板 资源 辅导 信息为员工 管理者以及参加具体实施职业生涯管理的负责人员提供必要的培训提供技能培训 以及在职锻炼和发展机会 三 职业生涯发展阶梯管理 职业生涯发展阶梯 是组织为内部员工设计的自我认知 成长和晋升的管理方案 是决定组织内部人员晋升的方式 晋升机会和程序的决策组合 职业生涯发展阶梯管理包括 职业生涯阶梯模式职业生涯阶梯设置 职业生涯阶梯的宽度 部门间轮换 依据组织类型和工作需要宽阶梯 要求员工高度综合能力和适应能力窄阶梯 要求员工具备有限专业经验和能力职业生涯阶梯的速度 依据员工职业能力和业绩快速梯 破格晋升慢速梯 正常晋升职业生涯阶梯的长度 专业等级数 依据组织规模和工作复杂程度短阶梯 职业生涯阶梯等级在4级及以下中阶梯 职业生涯阶梯在5 10之间长阶梯 职业生涯阶梯在10级以上 一 职业生涯阶梯模式 1 单职业阶梯模式 传统职业通道 是员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的一条路径 这种模式将员工的发展限制于一个职能部门内或一个单位内 通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位 我国的公务员职称序列就是这样一种基于资历进行排序的传统职业发展阶梯 传统职业通道的最大优点是清晰明确 直线向前 员工知道自己向前发展的特定工作职位序列 但它有一个很大的缺陷 就是它是基于组织过去对成员的需求而设计的 但实际上随着组织的发展 技术的进步 外部环境的变迁 企业战略的改变都会影响企业的组织流程和组织结构 会影响对人力资源的需求 原有职业需求已不再适应企业发展的需求 技术人员管理人员职业生涯路径职业生涯路径 技术人员与管理人员的传统职业生涯路径 2 网状阶梯又称行为职业通道行为职业通道是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计 它要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要 然后将具有相同职业行为需要的工作岗位化为一族 这里的族 是指对员工素质及技能要求基本一致的工作岗位的集合 然后以族为单位进行职业生涯设计 员工可以在族内进行职业流动 对员工来讲 这种职业发展设计首先为员工带来了更多的职业发展机会 尤其是当员工所在部门的职业发展机会较少时 员工可以转换到一个新的工作领域中 开始新的职业生涯 其次 这种职业发展设计也便于员工找到真正适合自己的工作 找到与自己兴趣相符的工作 实现自己的职业目标 对组织来讲 这种职业发展设计增加了组织的应变性 当组织战略发生转移或环境发生变化时 能够顺利实现人员转岗安排 保持整个组织的稳定性 一 职业生涯阶梯模式 3 横向阶梯模式前两种职业途径都被视为组织成员向较高管理层的升迁之路 但组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁的机会 而长期从事同一项工作会使人倍感枯燥无味 影响员工的工作效率 因此 组织也常采取横向调动来使工作具有多样性 使员工焕发新的活力 虽然没有加薪或晋升 但员工可以增加自己对组织的价值 按照这种思想所制定的组织职业通道就是横向技术通道 它进一步打破了行为职业通道设计对员工行为和技能要求的限制和约束 实现了员工在组织内更加自由的活动 这种设计一般也是建立在工作行为需求分析基础上 4 双职业阶梯模式 最为普遍 传统的职业通道是组织中向较高管理层的升迁之路 而双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业技能 但并不期望或不适合通过正常升迁程序调到管理部门的员工的职业发展问题 这一职业通道设计的思路是 专业技术人员不是被提拔到管理岗位 而是体现在报酬的变更和地位的提升上 并且处于同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的 双重职业通道有利于激励在工程 技术 财务 市场等领域中有突出贡献的员工 实现双重职业通道能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者 又雇佣到具有高技能的专业技术人员 专业技术人员实现个人职业生涯发展可以不必走从管理层晋升的道路 避免了从优秀的技术专家中培养出不称职的管理层这种现象 这无疑有助于专业技术人员在专业方面取得更大的成绩 行政 管理生涯阶梯 专业技术生涯阶梯如微软 贝尔 阿尔卡特移动通讯 波音公司等 微软的双阶梯生涯模式 管理阶梯 12级技术阶梯 15级每年考评两次 分数为1 5一次确定能否晋级一次确定员工奖金与股票的多寡连续三次评定为4分以上可考虑晋级 连续两次评定为3分或以下的员工很可能被淘汰 双阶梯模式 管理生涯阶梯 技术人员生涯阶梯员工可以自由选择在专业技术阶梯上得到发展 或是在管理阶梯上得到发展 两个阶梯同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的 职业生涯双阶梯模式 5 多职业阶梯模式不同阶梯同一等级的管理人员 技术人员及其他人员的地位平等 多重职业通道的设计实际上向员工传达了一种非常重要的信息 就是组织非常重视每个员工的个人发展 会为每个员工提供足够的发展空间和晋升机会 这样做的好处是有助于降低员工的离职倾向 尤其是技术类员工将会因此受到极大的鼓舞 因为他们将会有更多的机会得到晋升或获得提薪 例1 ESCA 技术专家 行政管理 部门经理 例2 海尔 管理人员 专业人员 技术工人 海尔各类员工升迁途径及职务序列一览表 多职业阶梯发展模式 二 职业生涯阶梯模式设计的着眼点 1 必须与员工任职资格体系的建设同步展开 2 并不是所有的组织都要建立职业生涯阶梯3 有效职业生涯发展道路的特点 图3 8 五 组织职业生涯管理的步骤 1 进行职务分析2 员工基本素质测评3 建立配套的员工培训与开发体系4 制定较完备的人力资源规划5 制定完整有序的职业生涯管理制度 1 职务分析 运用 职务分析问卷 任务调查表 职务分析面谈 和 关键事件调查 等方法 获得职务分析的基础数据 包括 1 每个职务的基本资料 包括职务编号 职务名称 职务类别 所属单位 直接上级 定员人数 管辖人员数 工资等级 工资水平 直接升迁的职务 可相互转换的职务 由什么职务升迁至此 以及其它可担任的职务 2 职务描述 将各职务的工作细分成条目 输入每个条目的编号 工作内容 基本功能和工作基准 其中 工作基准的确定至关重要 其确定的基本原则是 按优秀 良好 合格 不合格四个等级对职务的每一项工作作出明确界定 并尽可能采用量化指标 3 职务要求 包括职务的最低学历 最低职称 适应年龄 性别 身高 体质 所需的专业训练 上岗证书 经验要求 培训要求 适应性格 职业兴趣要求 智力要求 工作行为要求 气质要求 一般职业能力要求 特殊职业能力要求 领导类型 管理能力要求等 2 员工基本素质测评 目的 通过对员工的个性特点 智力水平 管理能力 职业兴趣 气质特征 管理能力 一般能力倾向等方面的测评 对员工有全面深入的了解 便于安排适合他所作的工作 较全面地分析员工的长处与不足 在使用中扬长避短 针对他的不足 拟定相应的培训方案 根据员工的上述特点 结合职务分析的结果 对其进行具体的职业生涯规划 素质测评的主要内容包括以下6个方面 1 职业能力测评 应用职业能力测定方法对每个管理人员或应聘人员的职业能力和管理能力进行测评 例如测试管理能力包括 分析能力 综合能力 预测能力 决策能力 规划能力 领导能力 组织能力 执行能力 授权能力 参与能力 学习能力 沟通能力 适应能力 谈判能力 坚持能力 创新能力 情绪控制能力 激励能力等 2 智力测验 测验人的逻辑推理 言语理解 数学计算等方面的基本能力 3 个性和气质测验 个性测验是判断人的性格内向或外向 激进或保守 负责或敷衍 冒险敢为或胆小畏缩 情绪激动或稳定等方面的个性特征 通过对员工性格和气质的测验有助于帮助员工选择适合的工作和岗位 并且有助于管理人员对被试者的了解 4 职业性向测验霍兰德职业性向测验量表 5 A型行为与B型行为测试 A型行为的人进取心很强 对自己要求较高 经常定出超出自己实际能力的计划 完不成又常常会感到焦虑或挫败感 B型行为的人随遇而安 知足常乐 不会强迫自己紧张地工作 但做事有时会敷衍了事 两种性情对于为他们安排不同类型的工作有很重要的指导意义 6 一般能力倾向测验 测验员工图形识别能力 空间想象能力 计算速度与准确性 言语理解能力 词语表达能力等方面的综合水平 3 建立配套的员工培训与开发体系 1 以素质测评为基础的培训方案设计在公司原有培训管理的基础上 根据对员工基本素质测评和职务分析的结果 找出员工在管理能力 智力 个性 职业性向等方面与本职工作存在的差距以及今后职业发展路线上可能会面临的问题 有针对性地拟定员工培训与开发方案 帮助他们适应本职工作和今后职业发展的需要 建立配套的员工培训与开发体系 2 以绩效考评为基础的培训方案设计依照绩效考评的结果 帮助员工发现自身的不足和存在的问题 有针对性地对其拟定培训与开发方案 通过培训 进一步发现员工的潜在能力与特长 为其职业生涯发展奠定良好的基础 4 制定完备的人力资源规划 晋升规划 根据企业的人员分布状况和层级结构 拟定员工的提升政策和晋升路线 补充规划 使组织能合理地 有目标地把所需数量 质量 结构的人员填补在可能产生的职位空缺上 配备规划 当上层职位较少而待提升人员较多时 则通过配备规划增强员工流动 以减少员工对工作单调 枯燥乏味的不满 在超员的情况下 通过配备规划可以改变工作的分配方式 从而减少负担过重的职位数量 解决工作负荷不均的问题 5 制定完整有序的职业生涯管理制度 让员工充分了解单位的企业文化 经营理念 择才标准 用人理念 管理理念等 让员工详细了解各个职务的工作内容 工作方法 任职资格以及职务升迁路线 员工根据自己的兴趣 能力 个性和实际工作经验与体会 判断目前自己能做好哪些工作 如果加以培训和实际工作的锻炼