亚细亚案例分析1.ppt

目录 目录 一 亚细亚公司简介二 早期的辉煌与分析三 创业之初的举措四 事业有成后的公司管理五 公司衰败的内因与外因1 内因1 开销无节制2 财务管理制度不健全3 审计不全面4 人员配备不当5 组织结构混乱6 目标不切实际7 盲目扩张8 人才储备不足9 领导人自身的心胸狭窄2 外因六 总结 80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象 商场环境陈旧昏暗 营业员白眼朝天 货物混乱无度 改革开放 使中国经济以常人难以想象的速度发展着 具体到市场 这种发展就是表现为物资的极大丰富 使大型商场失去了往日可以凭借自己财大气粗的优势而能搞到紧俏商品的特权 沦落到和中小商店 个体处于同一竞争起跑线的境地 背景 亚细亚简介与发展 1 1989年 河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立郑州亚细亚商场股份制企业 2 1989年5月正式开业 由王遂舟出任商场总经理 3 1989年12月 销售额达到9000万元 4 1990年达1 86亿元 实现税利1315万元 一跃而名列全国大型商场第35位 5 1990年 1993年 亚细亚的营业额每年均以30 以上的速度递增 6 1993年9月 以郑亚商场为基础 扩股成立了 郑州亚细亚集团股份有限公司 7 1994年初 亚细亚总经理王遂舟获得了年度全国十大杰出青年殊荣 总经理亲自带队 冲出河南 南征北战 选址 谈判 建设 在各地建立大型连锁商场 8 1994年秋 亚细亚总经理在海南成立了海南亚细亚商联经营总公司 并任法人代表 遥控指挥郑亚集团 从此 郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱 9 1995年初 亚细亚的总公司董事长易人 产生股权纠纷 从此郑州亚细亚集团最高决策机构 监督机构陷于瘫痪 董事会就对亚细亚的领导大撒手啦 领导和监督更是形同虚设 10 1997年 王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务 退隐养病 11 1998年 西安 北京等连锁店的停业12 2000年 大本营 郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商 亚细亚集团已激情燃尽 猝然瓦解 仅剩下少人问津的残砖破瓦 最终全面瓦解 创业之初的举措 1 亚细亚管理体系是相当严格的 事业初创时实施了一套让有为之士脱颖而出的良好机制 创业初期曾给亚细亚带来勃勃生机和活力的是唯才是举 2 经营理念 贯彻了市场观念 顾客至上观念 大服务观念 竞争观念和公关广告观念 构造优美的购物环境 卖什么不吆喝什么 用人上讲求 重人品 轻关系 重才能 轻资历 重专业 轻平庸 无情的管理 有情的领导3 创造多个第一 在全国商场中第一个设立迎宾小姐 电梯小姐 第一个设立琴台 第一个创立自己的仪仗队 第一个在中央电视台做广告 成功 失败 亚细亚从成功到失败原因分析 Go 事业有成后的公司 人员配备 目标管理 经营管理 领导机制 战略决策 衰败的原因分析 公司初步成功 开拓省内市场 走向省外 走向世界 建立 中国最大的零售商业连锁帝国 目标管理 1989年开业以来 公司业绩不断提升 销售额从1 8亿元到2 3亿元1992年越过3亿元大关 在省内外各名城重镇建立卫星店 1993年经过半年准备 在南阳 开封 濮阳 漯河的4家连锁店投入筹建 1994年在北京 广州 上海 福州 成都 西安等地轰轰烈烈地培植起10家大型零售连锁店 1994年 集团公司还派人冲出国门 赴澳大利亚 俄罗斯寻觅商机 建点拓业 制度无章 用人混乱 人员管理不当 人事管理 人事管理毫无章法没有人事考核没有晋升依据缺乏制度化 规范化的人事管理未建立起其他人事管理制度 制度无章 第一 随意用人 报幕员周 不懂管理不会看账 被任命为开封亚细商场的总经理 除了公关喝酒 就是喝酒公关 仅一年多的时间 就葬送了 开亚 第二 任人唯亲 亚细亚某领导的一位表弟 原郑州市郊的农民 被任命为北京一家大型商场总经理 第三 排斥异已 亚细亚曾有四位年轻的副总 都很有作为 但由于不附和总经理的意见 而被借故派往外地办事处 用人混乱 无激励措施 人员配备不合理 过于臃肿 要求员工过于严格 王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作 并常常进行突击检查 只要他在哪里 大家都提心吊胆 他一走 气氛马上就会松弛下来 人员管理不当 举例亚细亚女员工占一多半 为了援助连锁店 她们东奔西走 没明没夜地拼搏 常常几个月回不了家 照顾不了孩子和丈夫 不少员工因此离了婚 有的甚至还为此付出了健康 1 刻意成名 实行 高销售 低利润 是亚细亚一贯的程式2 轻视业务 华而不实 王遂舟擅长宣传 煽动 整顿 和策划组织大型活动 但对通过改善商品业务来提升效益的方法有着本能的忽视甚至排斥 结果使得亚细亚的业务基础薄弱 运作混乱 3 将企业的发展等同于规模的扩张 4 对供应商百般盘剥 亚细亚对顾客是无限谦让 微笑待之 可对供应商却十分刻薄 长期拖欠供货方货款 以此作为自己的流动资金 经营管理 连锁经营 这样一个当时中国的新生事物 王遂舟并没有聘请专家来共同研究 探讨 而是蔑视理论 跟着感觉走 忽视了连锁经营的内在要求 把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张 重数量轻质量 对于发展连锁经营应遵循的基本原则丝毫不清楚 第一 郑亚商场本身就不是一个健康体 存在着很多内部经营管理方面混乱的问题 使得连锁经营的根基不牢 第二 任何企业的资源都是有限的 郑亚商场当时无论是资金方面 还是人力方面都不具备连开十几家店的实力 战略决策 自我认识不足 缺乏可行性调研 企业的主要领导人坚信 半军事化管理 的有效性 三军之众 从令如流 有禁必止 是王遂舟所追求的最高领导境界 为达到这一点 他设立了对员工工作状态的多层次 多方位监管系统 如管理服务部 商管处 执法队 部门管理经理等 而且 亚细亚每年至少进行两次每次四五百人的军事训练 要求员工绝对听从命令 养成服从指挥的行为习惯 这种 半军事化管理 在维持表面的稳定 一律的同时 也制造出员工普遍的压抑和不满情绪 缺乏人情味 是亚细亚 半军事化管理 的最大败笔 领导机构 内因分析总结 1 开销无节制 亚细亚人的谱也越摆越大 经营不计成本 奢侈浪费惊人 2 财务管理制度不健全 挪用公款严重3 审计不全面 正规的企业是每年都要进行审计的 亚细亚开业9年来 没有进行过一次全面彻底的审计 4 人员配备不当 人员过于臃肿 用人不当5 组织结构混乱 董事会形同虚设 凡事都由总经理王遂舟一人拍板 内部监督缺乏 董事会中没设任何监督机构 总经理王遂舟凌驾于任何制度之上 6 目标不切实际 制定的目标不切实际 没有充分的考证调研 7 盲目扩张 过度扩张而导致资金链断裂所致 亚细亚在外省开店时 几乎每家店全是自己建店 导致资金占压 不良贷款增多 结果是搞一家赔一家 并拖垮了总店 8 人才储备不足 扩张速度过快 人才储备跟不上 亚细亚将不具备总体把控能力的中 下层员工纷纷提拔到高层 中层的位置 拔苗助长 式的提拔让亚细亚团队整体素质下滑 9 领导人自身的心胸狭窄 不具备宽大的心胸 自己制造竞争对手 为了消灭竞争对手而采取过于霸道的挤压策略 不计算成本的投入 最终累死了自己 1 改革开放 使中国经济以常人难以想象的速度发展着 具体到市场 这种发展就是表现为物资的极大丰富 使大型商场失去了往日可以凭借自己财大气粗的优势而能搞到紧俏商品的特权 沦落到和中小商店 个体户处于同一竞争起跑线的境