现场管理_现场管理培训专篇

上海鹏欣房地产集团有限公司工程管理中心 常亮 2014年3月 项目管理培训 现场管理专篇 本次培训交流的重点是 第一 了解到现场管理是一个大的系统 它是以项目公司为核心 在内部涉及到各个专业部门 与外部涉及到各个参建单位 业主客户 政府资源等所有资源组成的系统 第二 了解到项目公司与其他参建单位比有什么特殊现场管理矛盾及处理方式 第三 认识项目的现场管理在不同阶段的主要矛盾 第四 把握各阶段的主要矛盾 既要关注主要矛盾 又要关注次要矛盾 避免次要矛盾演变为主要矛盾 第五 解决现场管理问题要能够有计划 有跟踪 有制度 并不断总结 前言 特别说明 各位同仁 大家均有丰富现场管理经验 希望多提宝贵意见 并结合现场工作经验提出普遍存在的困惑和疑问 共同探讨 教学相长 共同为提高鹏欣地产集团管理品质的提升献计献策 欢迎给工程管理中心 工程管理提供建议 通过本次的培训交流希望能达到如下目的 第一 建立现场管理的整体概念 根据现场管理的现状在看待问题时能够建立系统的思路并形成较为统一的认识 第二 基本能够做到有能力预测问题和发现问题 第三 做到与自己本人管理经验 以及管理的现场实际情况相结合 创造一套适合的现场管理的方法 前言 目录 一 简述现场管理1 什么是现场管理2 现场管理的维度包括哪些3 现场管理应具备的能力4 现场管理的 秘诀 二 现场管理的内容和特点1 现场管理主要内容包括哪些2 甲方现场管理的特点是什么3 现场管理的内涵4 影响现场管理的几个主要因素拓展 现场管理如何才能有效进行 三 项目启动阶段的现场管理1 项目开工应具备什么样的条件2 选择做正确的事3 选择能把事做好的 人 4 项目启动阶段的现场管理是成功的前提 四 项目实施阶段的现场管理1 现场技术管理2 现场成本管理3 现场进度管理4 现场材料管理5 现场质量管理6 现场安全文明施工管理7 现场风险管理8 内部配合管理 五 项目交付阶段的现场管理1 决定交付质量的因素2 交付中的协同3 客户对质量感知的维度拓展 六 现场管理的方法与总结1 现场管理是系统性的认识2 现场管理是动态性的认识3 现场管理的具体方法4 总结 1 什么是现场管理房地产公司项目管理是基于企业的战略和远景目标 努力解决在项目实施过程中发生的各种问题 最终为业主客户提供满意的建筑产品通过预测现场问题及现场发现问题并借助 管理 协调各种资源解决上述两种问题的过程就是 现场管理 简述现场管理 提示 可以看出项目管理的主要工作内容之一是现场管理 而现场管理又不全是工程实体施工上的内容 因此再强调下本培训是现场系统管理的概念 而非现场工程管理的概念 但由于工程管理中心的职能仅是工程管理为主 为了保证概念的系统性后边会涉及到一部分其他条线部门管理的工作 具体以各条线部门讲解为准 2 现场管理的维度包括哪些方面 简述现场管理 现场管理 就是要解决以上各要素之间的矛盾 3 现场管理应该具备的能力 简述现场管理 4 现场管理的 秘诀 坚持把正确的事做正确每个项目都有相似的地方 每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它 是一个项目现场管理成功的关键 简述现场管理 整体项目 1 现场管理的内容包括 技术 质量 安全 文明施工 成本 销售配合 维修 客户投诉 合作伙伴 总包 甲方分包 甲供 监理 公共资源 规划 土地 市政 执法 街道 质监站 安监站 最终概括现场管理为三大维度类 应该为 1 供方维度 人 2 产品维度 物 3 标准维度 计划 时间 质量 安全 文明施工 现场管理的内容和特点 经营主要是指 第一 提供令客户满意的产品 和生产的标准有关第二 要赢利 和现场变化成本 配合销售 融资有关管理主要是指 第一 发现事物的规律 从而有效的预测问题 发现问题 最终有效的解决问题第二 通过他人并借助资源有效的来完成组织目标主要涉及工作的具体表现 1 整体项目的计划 组织 过程中的纠偏 人员的激励和培养 2 利用专业人员和外部资源 现场管理的内容和特点 以鹏欣目前的项目架构看 强调一下现场管理的团队核心是以工程副总为核心 同时需要各部门配合完成 工程副总 对项目进行现场经营 管理 2 项目公司现场管理的特点 1 管理的范围大 既包括施工现场围墙内的工作 又包括施工现场围墙外的工作 2 现场管理的过程多 既包括前期三通一平过程 又包括交付后服务过程 3 需整合的资源复杂 既包括 土地部门 建设管理部门 公用配套部门 材料监测评估单位 金融机构 指定专业施工单位等 现场管理的内容和特点 3 现场管理的内涵 通过已经掌握的事物发展规律 借助资源预测问题和解决问题 既通过有效的预测问题并制定应对问题的管理制度来减少问题的发生 并且当问题发生时通过制定的预案及解决办法有效的解决问题 现场管理的内容和特点 管理制度控制发生概率 应急预案解决出现后的处理办法 利用解决办法来应对问题出现后的处理 4 影响现场管理的几个主要因素政府强制力量 方案审批 报建 中间检查 验收等构成关键节点市场因素 配合销售的要求有可能直接改变具体的工程实施方案集团内部的协作能力 对项目整体管理能力的要求 部门合作及领导支持 公司级的采购管理项目公司的因素 项目公司管理策划 执行力 对相关单位的协调管理能力 专业能力 现场管理的内容和特点 拓展 现场管理如何才能有效进行 思路 分清主次矛盾 抓住主要矛盾 例 项目公司在操作商业项目的时候 有一天商业招商部门以书面联系的形式通知某个主力店商铺部位可能存在重大变更 如层高 结构形式等 要求项目公司现场管理部门配合 而现场施工已到达该部位 如果不按原计划施工可能影响未来1 2月的工期 如果按原计划施工工期能得到保证 但可能严重影响招商谈判甚至导致本次主力店引入失败 如果你是现场管理的负责人你该如何判断解析 不同岗位 不同人 不同项目判断可能不同 1 当前矛盾有几个 项目公司现场管理部门与招商部门工作重点的矛盾 工期与变更导致工期延误的矛盾 工期延误造成成本增加与招商成功产生效益的矛盾等 2 当前矛盾主要矛盾是 工期延误导致的成本增加与招商成功产生效益的矛盾 3 认为正确的做法 首先 分析目前主要矛盾 对主要矛盾对项目影响的判断 在分析矛盾是否在现场管理部门控制范围内 如在 书面回复来文部门可予以配合 但需增加措施等备查 如不在 书面回复不可予以配合 陈述原因及处理建议 并可留置一段时间作为缓冲期 缓冲期过后无新指令 按原计划施工 现场管理的内容和特点 1 项目开工需具备的条件 所描述的开工条件为正式全面开工的条件 1 土地已经具备施工条件2 有可指导施工的图纸条件3 施工单位的管理 技术团队已进场 作业人员已交底完毕4 项目公司管理团队组建完毕 项目启动阶段的现场管理 2 选择做正确的事 管理策划 1 确定项目现场管理策划书 重点是施工总平 现场工程计划 质量和风险 2 确定现场管理的基本规定及制度3 确定项目公司现场管理人员的配置计划及能力要求4 审查施工图纸与现场实际工况的匹配程度5 提前进行跨部门协同 有利于后期配合 销售配合 6 如何提升项目公司现场管理人员的专业水平项目部学习日 项目部员工主讲 总包 监理参与 不定期举办专业知识交流 邀请公司内部讲师 现场技术观摩会 如施工工法观摩 外部学习交流 参观其他企业管理情况 项目启动阶段的现场管理 3 选择能把事情做好的 人 指的是能把保质保量完成施工任务的承包企业 1 看过去 有优秀的成绩及其他合作单位的好评 有系统完成的现场管理制度 有满足项目公司要求的施工能力 2 看未来 能力的判断 为项目管理组织的团队能力符合项目要求 意愿的判断 有与鹏欣公司长期合作的意愿 潜质的判断 从企业第一负责的情况 企业增长态势的情况 企业人员组成的情况 合作伙伴的选择要综合看待 这和当地的社会资源 市场成熟度 标段的划分等相关 总之 要让适合的队伍干适合的工程 技术能力相对差的参与相对简单的项目 资金实力雄厚队伍参与技术含量高 大标段项目等 项目启动阶段的现场管理 4 项目启动阶段的现场管理是成功的前提第一 有了系统详细可行的管理策划就是选择了对做事的方向第二 选择了对的合作伙伴 有了可以正确做事的人因此 在事情是 对 的前提下 也就有了成功的保证 那么 有关质量 进度 安全 文明施工管理可控就都顺理成章了 事情就事半功倍的完成了 项目启动阶段的现场管理 全套施工图 基础施工图建施 结施 水施 电施 暖施精装景观 施工图的内审和会审 施工图 扩初 内审集团专业工程师 项目专业工程师 成本部门工程师施工图 施工用 会审集团专业工程师 项目专业工程师 成本部门工程师设计院 监理 总包 专业分包 图纸会审最忌讳的就是走过场 必须重视和认真 1 按图施工 把好图纸审查关 现场技术管理 2 技术交底 分享 工地早会制度案例 样板引路交底 按交底对象 专业工程师 监理 总包 班组 工人 按交底内容 图纸交底 规范交底 合同交底 现场交底 现场技术管理 3 方案技术优化 设计方案优化 施工方案优化案例 钢结构施工方案优化 现场技术管理 4 四化 管理趋势 现场技术管理 图纸标准化 各类标注明确清楚 可指导现场施工 施工工厂化 尽可多的采用标准件 减少现场加工件 如采用整体拼装技术 管理可视化 各类检查表格化数据化 并公示备查 现场整洁化 推广集团标准化工地安全文明施工要求 统一化体现鹏欣标准 5 工程经验总结与传承 各阶段优秀做法推介 技术比武活劢 学习平台 经验分享 案例 天津水游城开发手册 总结 现场技术管理 建造成本的70 以上已经在设计阶段之前就决定了 现场管理如果影响到整体成本的5 公司管理很失败 1 成本是由哪些因素决定的 现场成本管理 2 什么是目标成本 现场成本管理 3 目标成本的形成与执行 现场成本管理 4 方案成本优化 从意识着手 从技术着手 从管理着手 对过剩成本的优化案例1 赠送的空中花园的墙面保温案例2 低层真石与高层部位仿石漆方案优化 现场成本管理 5 签证判断 签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断 权力限制原则 不在权限之内的签字一律无效 若造成损失 追究责任时间限制原则 实行严格的时间限制 禁止事后补办一单一算原则 一个设计变更及签证单编制一份结算书一月一清原则 每月10日前 截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证 核清造价并签字确认 交部门领导复核 完工确认原则 在完工后5日内签字确认 隐蔽工程 须在覆盖之前确认原件结算原则 齐备的 有效的原件作为结算的依据多级审核原则 结算至少要经过二级以上的审核标准表格原则 必须使用规定的标准表格 办理签证的八大原则 现场成本管理 6 规避施工管理无效成本 现场成本管理 7 工程师 三大件 一般不看的图纸基本不看的合同不用不看的规范提问 如今工程师必须随身携带三工具是什么 现成成本管理 一级计划 集团领导管控15大节点计划二级计划 工程管理中心管控主项节点计划三级计划 各项目公司内控 详细实施 计划 1 三级计划体系 现场进度管理 2 如果编制现场进度计划 现场进度管理 房地产现场进度计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程 通盘考虑的计划是好计划 编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况 充分给足每项工作需要花费的时间 充分考虑实施时风险情况 编制出可行的各项计划 符合企业实际情况的计划是好计划 房地产现场计划管理人员要对其他企业进度计划的工作方法进行研究 特别是新到一个地区进行项目开发 一定要了解当地的情况 符合市场规律的计划是好计划 计划编制要分层次 谁干的工作谁编计划 能够操作执行的计划是好计划 3 合理工期与赶工 现场进度管理 在不增加工程成本 保证工程质量正常的情况下 我认为保证工程进度的方法有三种 一是提前安排工作 二是抢工序搭接的时间 三 选用新材料新设备 现场进度管理 4 现场进度的分解及检查首先 工程整体计划分解到年度 月度 周计划 计划分解 其次 上下部门督促与帮助 预警机制 周周部门落实与检查 日常管理 月月公司检讨与调整 月度工程会议 动态调整 问题分层次 处理重措施 考核机制 鹏欣实施集团战略合作采购与项目公司零星采购相结合 并对材料 设备供应商评估 1 材料选用 现场材料管理 2 材料封存 现场材料管理 3 材料进场验收 验收内容 规格 样式 数量质量物理数据指标污染物检测 重要的乙供材料 如钢筋 砌块等需监理 项目公司 工程人员见证送检 现场材料管理 目的 确定工序质量标准 控制大面积施工 范围 每一道关键工序 时间 关键工序施工前 要求 样板的施工工艺和质量合格后 才能大面积施工 注意事项 工艺样板的实施时间必须尽量提前 给设计修改和工艺改进预留足够的时间 1 样板引路 工艺样板 现场质量管理 范围 每一家总包单位 每一种户型 作用 1 检验各家总包单位及分包商的质量水平 及早发现质量缺陷2 让各承包商明白万科的质量要求 3 经过验收的施工样板间作为施工的质量标准 2 样板引路 施工样板间 精装修 现场质量管理 解决设计缺陷和功能问题 完成时间 在大面积装修施工开始前 完成标准 按交楼标准完成整套房间的全部施工作用 检验设计合理性 材料部品效果 确保工程产品满足营销 设计要求和客户正常使用要求 3 样板引路 交楼标准间 毛坯 现场质量管理 4 工序验收与交接目的 工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白 使之在分步骤验收中规定更具体 内容 确定项目工程师和监理公司的检查比例 简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点 执行 编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件 要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作 现场质量管理 鹏欣地产集团对所有住宅项目100 推动 一房一验 实测实量 有条件的结合第三方检查 结果实施 一票否决 制度 建造品质管理大纲 即为鹏欣地产集团在质量方面的企业标准 其要求高于国家标准 一房一验 实测实量 实测实量的结果应与项目管理人员的绩效考核挂钩 5 实测实量 现场质量管理 6 成品保护分享 成品保护方面的经验与教训 现场质量管理 7 竣工验收 竣工验收准备 编制竣工验收计划组织现场验收移交竣工资料办理交工手续 政策层面 业主层面 政策层面验收 客户样板展示 预验收 客户意见整改具备竣工备案手续交付验收 现场质量管理 要解决质量通病 一是重视 二是要有科学的方法 8 质量通病预防 现场质量管理 安全文明施工的关键在于 领导和项目团队高度重视合理投入 措施到位分专业 分区域 责任管理严格的过程监控 检查到位眼明腿勤 高度责任感让所有人养成工完场清的习惯可视化 信息化 视频监控系统 案例 12年9月13日 武汉一在建工地施工升降机高坠 19人死亡 1 为什么要 安全第一 现场安全文明施工管理 2 可视化 信息化 视频监控系统 案例 工地可视化管理 现场安全文明施工管理 建筑工地 可视化管理 也是物联网技术在建设工程安全监管领域的具体应用之一 通过安装于建筑施工工地 工地大门 建筑材料堆积区域 吊机 塔吊等各处的视频监控 对建筑工地进行24小时不间断的监控和录像存储 实现对生产施工 流程质量管理 文明施工管理以及工地安全的综合监控管理 1 什么是风险 风险管理 是一个预见 识别风险 并通过一定的管理方法和应对措施规避 转移 降低 消除 接受风险影响的过程房地产项目管理常见风险 战略执行偏差风险 团队管理风险 经营计划风险 资源整合风险 法律法规风险 自然条件风险 安全隐患风险 质量风险等项目风险管理目标 使潜在不确定因素变为可测知的关注点 现场风险管理 2 工程管理中容易发生的风险 五抢 风险 无证施工 图纸不全 安全事敀 现场出入口管理 施工噪音 周围道路污染 项目外部信息宣传 政府处罚 周围居民投诉 同行举报 天气等 施工安全 材料组织 人力资源 技术应变措施 政府验收协调 图纸进度和质量不合拍 质量风险 天气等 材料组织 人力资源 施工安全 设计变更 周围居民投诉 天气 台风等 施工质量 政府过程检查及整改等 材料组织 人力资源 前期报建与竣工备案一致性 政府验收部门公关协调 验收资料准备 甲方 总包 监理 设计院 赠送面积 施工质量 天气等 备案证件不全 质量风险 施工细节 观感 使用功能风险 外界媒体 销售承诺一致 合同风险 按时交付 等 抢开工 抢预售 抢封顶 抢竣工 抢交付 现场风险管理 2 工程管理中容易发生的风险 合作方扯皮风险 平等尊重是前提 己所不欲勿施于人重视前期游戏规则的建立规范完善的合同管理避免超低价中标和大量后期索赔过程中的定期和不定期交流非常重要 案例 一锤子买卖的合作方 现场风险管理 2 工程管理中容易发生的风险 交付风险左图关注两点 1 立面线条影响窗户2 立面线条影响阳台栏杆交付风险应该在实施前就发现并提出针对性的解决方案 现场风险管理 2 工程管理中容易发生的风险 验收风险 民用建筑设计通则 临空高度在24M以下时 栏杆高度不应低于1 05M 栏杆高度应从楼地面戒屋面至栏杆扶手顶面垂直高度计算 如底部有宽度大于或等于0 22M 且高度低于或等于0 45M的可踏部位 应从可踏部位顶面起计算 这类风险应该在审图环节就发现并变更解决 案例 阳台栏杆高度影响验收问题 现场风险管理 1 开放样板区 配合很重要 确定开放区域和范围制定专项方案和计划全员参与 包括施工单位和监理单位 各专业协同一致 责任到人提前通知并提供开放信息 让客户和准业主有所了解并充满期待 必要时进行彩排微笑待客 服务到位 内部配合管理 2 协同 协同还是协同 内部配合管理 案例 项目公司工程部对比现场情况 发现设计院提供的施工图有很多问题 罗列了一份清单邮件发给设计部要求一周内予以解决 邮件同时抄送工程副总经理 可是一周过去了 事情并没有得到解决 设计部负责人说设计院不配合 主要原因是没有收到设计费 而设计部本身并不具备解决这些问题的能力 财务部则辩说该笔设计费是因为设计部上报资金计划延误导致该笔费用没有列入月的支付计划 项目因此事直接导致关键线路进展延误两周 请分析这其中存在的相关问题 3 跨界与越界 内部配合管理 思考1 如果让设计部经理插手工程部的工作 工程经理如何想 思考2 如果设计部经理根本不关心现场情况 作好作歹与他无关 工程经理此时又会做如何感想 项目交付阶段的现场管理 1 决定交付质量的因素 成立品质检查小组 调整室内外整体施工保障计划 责任部门 项目工程部 室内甲供材料保障计划 责任部门 成本采购部 验收保障计划 责任部门 项目配套部 项目工程部 客户关系保障计划 责任部门 销售部 物业服务中心保障计划 责任部门 物业公司 项目交付阶段的现场管理 2 交付中的协同 要实现满意的项目交付 我们应该做到 客户认为表现房屋质量的主要维度是品质感 细部效果 品牌材料及设施 项目交付阶段的现场管理 3 客户对质量感知的维度 案例 某项目在客户样板区活动及客户预验房时 客户提出了大量问题 由于内部信息传递原因 这些问题没有及时得到整改 交楼时客户发现自己前次提出的问题完全没有得到整改 结果情绪非常激劢 最后引发了群评 解析 当客户发现问题后 如果