生产计划_综合生产计划培训教材

第八章 综合生产计划 一 计划管理的一般概念二 综合生产计划的编制三 MTS企业生产计划的制定四 MTO企业生产计划的制定五 收入管理 一 计划管理的一般概念 一 生产计划与职能计划的关系 二 企业计划的层次 三 制定计划的一般步骤及滚动计划 四 生产能力 战略层 战略层计划涉及产品发展方向 生产发展规模 技术发展水平 新生产设备的建造等 战术层 战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标 如产量 品种 产值和利润 作业层 作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 一 生产计划和职能计划之间的关系 分层生产计划系统的决策顺序 二 生产计划的层次 三 制定计划的一般步骤 滚动式计划 20052006200720082009 20062007200820092010 执行计划 预计计划 滚动期 近细远粗边执行 边调整 边滚动 滚动式计划方法的优点 计划的严肃性计划的应变性计划的连续性 四 生产能力 生产能力的概念和类型 影响企业生产能力的主要因素 工业企业的生产能力和负荷系数的计算 生产能力的合理利用 匈牙利法 了解 企业生产计划中的主要指标和计算 四 生产能力 1 生产能力的概念 生产能力是指企业全部生产性固定资产 包括主要生产设备 辅助生产设备 起重运输设备 动力设备及有关厂房和生产建筑物等 在一定的时期内 在一定的技术和组织条件下 所能生产一定种类产品的最大产量 企业的生产能力 是指各个生产环节 各种固定资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下 所具有的综合生产能力 对于流程式生产 生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产 生产能力则是一个模糊的概念 2 生产能力的种类 设计能力指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力 是一种潜在能力 一般需要经过一定时间才能达到 用于工厂设计任务书查定能力是指老企业重新调查核定的生产能力 当企业有了新的发展 如产品方案 生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化 原定的设计能力已不符合企业的实际情况 此时需要重新调查核定企业的生产能力 用于确定生产规模 编制长期计划 安排基本建设计划和采取重大的技术组织措施计划能力也称现有能力 指企业在计划期内实际可以达到的生产能力用于编制年度的生产计划 确定生产指标 3 影响生产能力的因素 固定资产的数量指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量 厂房和其他生产性建筑物的面积 固定资产的工作时间指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间 固定资产的生产效率指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额两种不同的表示形式 产量定额 单位设备在单位时间内的产量时间定额 加工单位产品所用的时间 组成生产能力的基本因素符号 在本章中生产能力用Mo表示 1 在使用中固定资产的数量S 设备数B 生产面积2 固定资产的有效工作时间F 单台设备或生产面积有效工作时间3 固定资产的生产效率t 台时定额 小时 件 p 产量定额 件 小时 4 生产能力的计算 大量生产 品种单一 可用具体产品数表示生产能力对于大批生产 品种数少 可用代表产品数表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性 且产量与劳动量乘积最大的产品对于多品种 中小批量生产 则只能以假定产品 Pseudo product 的产量来表示生产能力假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 设备组生产能力和负荷系数的计算 设备组单一品种生产能力和负荷系数的计算 例 设某企业生产A产品 计划年产量N为400台 在车床上加工的工时t为180台时 车床组S共有20台车床 两班制生产 设备计划停工率为10 求该设备组的年生产能力和负荷系数 车床有效工作时间 F 车床总数 S负荷系数 也可以这样计算 解 车床年有效工作时间F 365 104 11 8 2 1 10 3600 小时 104天为双休日 11天为法定节假日 车床年有效生产能力 负荷系数 也可以这样计算 设备组生产能力和负荷系数的计算2 设备组多品种生产能力和负荷系数的计算 多品种 以代表产品为单位生产能力和负荷系数的计算 例 设某企业A B C D四种产品 计划年产量各为180 150 20 50台 在车床上加工的工时分别为180 120 200 250台时 假设选定A产品为代表产品 车床组共有20台车床 两班制生产 设备计划停工率为10 求该设备组以 为代表产品的年生产能力和负荷系数 解 车床年有效工作时间F 365 104 11 8 2 1 10 3600 小时 104天为双休日 11天法定节假日 车床年有效生产能力 代表产品的 表代表产品产量的换算表 NiKi 多品种以代表产品为单位计算的负荷系数可用下式计算 也可以这样计算 设备组生产能力和负荷系数的计算2 设备组多品种生产能力和负荷系数的计算 多品种 以假定产品为单位生产能力和负荷系数的计算 例 设某企业A B C D四种产品 计划年产量各为180 150 20 50台 在车床上加工的工时分别为180 120 200 250台时 车床组共有20台车床 两班制生产 设备计划停工率为10 求该设备组假定产品的年生产能力和负荷系数 补充 解 t0表示假定产品的单位台时消耗 解 车床年有效工作时间F 365 104 11 8 2 1 10 3600 小时 104天为双休日 11天法定节假日 车床年有效生产能力 假定产品的 也可以这样计算 可以证明 不论以代表产品或以假定产品为单位计算的多品种设备组负荷系数 均可用下式计算 重要提示 上例中 剩余的生产能力 如果剩余的生产能力全部用于生产 产品 可以生产 台如果剩余的生产能力全部用于生产 产品 可以生产多少台 生产面积生产能力和负荷系数的计算 生产面积单一品种生产能力和负荷系数的计算 例 某装配车间生产面积为600 其中走道50 两班制 月工作日25天 A产品月装配计划为5000件 每台装配时间t为5小时 每台占地面积b为8 补充 求 该装配车间A产品的月生产能力和负荷系数 生产面积生产能力计算可按下式计算 式中 Mo 某生产面积生产能力 B 生产面积 F 生产面积的利用时间 小时 b 单位产品占用的生产面积 t 单位产品占用时间 小时 解 该装配车间A产品的月生产能力 负荷系数 也可以这样计算 生产面积生产能力和负荷系数的计算2 生产面积多品种生产能力和负荷系数的计算 多品种 以代表产品为单位生产能力和负荷系数的计算例 某装配车间生产面积为600 其中走道50 两班制 月工作制25天 装配A B C产品 每台装配时间为5 15 8小时 每台占地面积为8 12 6 产品的月装配计划为2000 200 2000件 补充 求 该装配车间以A为代表产品的月生产能力和负荷系数 也可以这样计算 2 多品种 以假定产品为单位生产能力和负荷系数的计算例 某装配车间生产面积为600 其中走道50 两班制 月工作制25天 装配A B C产品 每台装配时间为5 15 8小时 每台占地面积为8 12 6 产品的月装配计划为2000 200 2000件求 该装配车间以假定产品为计算单位的月生产能力和负荷系数 补充 小时 M2 件 也可以这样计算 假定产品 可以证明 不论以代表产品或以假定产品为单位计算的多品种生产面积的负荷系数 均可用下式计算 重要提示 生产能力的合理利用 例 有三项工作分配给三部机器加工 各项工作在各机器加工因生产效率关系 其成本不等 如表所示 用匈牙利法求解 列出矩阵 列约简 行约简并判定是否最优 重新计算 如r n 作出最优方案再判定是否最优则最优A B C 总成本 25 20 17 62 5 生产能力与任务 负荷 的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法 用产品数和用台时数 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较 可知能力是否够由于需求不均匀 即使总量上平衡 某段时间内负荷仍可能超过能力 例题 某客户下单 经相关部门评估后确认接受 由生产及物料控制 PMC 部门负责计划 客户订单明细表 说明 甲 乙 丙表示各制程使用的加工机械 机械配置 甲3台 乙1台 丙2台机械能力 单机 25 天 8 小时 天 90 180 小时 基准能力 甲机械 3 180 540 H 乙机械 1 180 180 H 丙机械 2 180 360 H 产品 机械负荷 机械 制程负荷 负荷 生产能力分析调整负荷 生产能力累计表 A 乙负荷超过乙正常能力 242 180 62H B 为保证交期 必须安排乙加班62H 负荷能力调整 二 综合生产计划的编制 一 处理非均匀需求的策略 二 影响需求的策略 三 反复试验法 1 产品品种指标 是企业在计划期内出产的产品品名 型号规格和种类数 它涉及 生产什么 的决策 确定品种指标是编制生产计划的首要问题 2 产品质量指标 是企业在计划期内产品质量应达到的水平 常采用统计指标来衡量 产品品级指标 合格品率 一等品率 优质品率等 工作质量指标 废品率 不良品率 成品交验一次合格率等 3 产品产量指标 是企业在计划期内出产的合格产品的数量 4 产值指标 用货币表示的企业生产的产品价值量商品产值 企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值 总产值 用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总量 净产值 企业在计划期内新创造的价值 5 出产期指标 是为了保证按期交货确定的出产期限 生产计划指标体系 综合生产计划的编制程序 一 处理非均匀需求的策略 市场需求的起伏和波动是绝对的 而企业的生产能力又是相对稳定的 要解决这个矛盾 就要研究处理非均匀需求的策略 处理非均匀需求可以通过市场营销的办法 也可以通过生产运作的办法 1 改变需求的办法 通过改变价格转移需求通过价格差别转移高峰需求 如 电费 机票 过桥费等 推迟交货有失售的损失和失去顾客的危险 2 改变能力的办法 改变工人数量随时雇佣和解雇工人 引起反感技术工人难以随时雇佣适于服务业 通过加班加点改变生产速率使生产速率和需求速率匹配消除库存生产不均衡 加班加点 利用半时职工 钟点工 转包扩大了本企业的能力可能影响交货期和质量问题 丧失部分控制权 而且会损失一部分收益 改变 自制还是外购 的决策 处理非均匀需求的策略 改变库存水平 维持生产速率不变在制造业多采取利用库存调节生产的办法 如图所示 市场需求如图中粗线所示 是波动的 而生产能力在一定时期是确定不变的 如果从总量上讲 生产能力与负荷是平衡的 为了使生产能力在一定时间满足任务的需要 可以利用库存来调节生产 二 影响需求的策略 直接影响需求通过广告 促销 调价 折扣等刺激需求 例 电话 酒店 航空公司暂缓交货 backorder 策略经济和信誉损失可能造成销售机会的丧失 例 某公司将预测的需求转化为生产需求 如表所示 该产品每件需20小时加工 工人每天工作8小时 招收工人需广告费 考试费 培训费等折合一个工人需300元 裁减一个工人需解雇费200元 假设无废品和返工 为了应付需求波动 有1000件产品作为安全库存 单位维持库存费用为6元 件 月 设每年需求类型相同 计划年度开始时的工人数等于年度结束时的工人数 库存量也近似相等 试制定生产计划 三 反复试验法 第一步 策略选择 根据 各种策略的可行性及实施难度1 改变工人数量2 利用库存调节3 采用混合策略 改变工人数量 利用库存调节 第二步 拟定方案 1 仅改变工人数量的策略 维持库存1000 6 12 72000元 总费用 72000 128000 200000元 2 仅改变库存水平的策略 平均日产量 年生产量 年生产天数 24200 252 96 03件 天日总生产时间 96 03 20 1920 63小时每天需工人数 1920 63 8 241人每天平均生产量 241 8 20 96 4件 总费用 209586元 3 混合策略 总费用 179275元 1 平均日产量 80件 天日总生产时间 80 20 1600小时每天需工人数 1600 8 200人每天平均生产量 200 8 20 80件2 平均日产量 108 25件 天日总生产时间 108 25 20 2165小时每天需工人数 2165 8 271人每天平均生产量 271 8 20 108 4件 第三步 方案的比较选择 1 改变工人数量 总费用 200000元 2 利用库存调节 总费用 209586元 3 采用混合策略 总费用 179275元 问题 1 你认为应选择哪种策略 2 此策略是不是最优策略 三 MTS企业年度生产计划的制定 什么是备货型生产 MTS 有什么特点 大批和中批生产一般是备货型生产 MTS企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量 无交货期设置问题 顾客可直接从成品库提货 关于MTS企业年度生产计划的编制讲述三个问题 品种的确定产量的确定产品出产计划的编制 对于大量大批生产 品种数很少 没品种选择问题 对于多品种批量生产 确定生产什么品种是十分重要的决策 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法 象限法是美国波士顿顾问中心提出的方法 该法是按 市场引力 和 企业实力 两大类因素对产品进行评价 确定对不同产品所应采取的策略 然后从整个企业考虑 确定最佳产品组合方案 象限法实际就是BCG矩阵法 BostonConsultingGroupGrowth ShareMatrix 一 品种的确定 一 品种的确定 市场引力包括企业销售量 额 增长率 目标市场容量 竞争对手强弱及利润高低等 其中最主要的是反映市场引力的综合指标 销售增长率 这是决定企业产品结构是否合理的外在因素 企业实力包括市场占有率 技术 设备 资金利用能力等 其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素 它直接显示出企业竞争实力 一 品种的确定 销售增长率与市场占有率既相互影响 又互为条件 市场引力大 销售增长率高 可以显示产品发展的良好前景 企业也具备相应的适应能力 实力较强 如果仅有市场引力大 而没有相应的高销售增长率 则说明企业尚无足够实力 则该种产品也无法顺利发展 相反 企业实力强 而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳 一 品种的确定 通过以上两个因素相互作用 会出现四种不同性质的产品类型 形成不同的产品发展前景 销售增长率和市场占有率 双高 的产品群 明星类产品 销售增长率和市场占有率 双低 的产品群 瘦狗类产品 销售增长率高 市场占有率低的产品群 问题类产品 销售增长率低 市场占有率高的产品群 金牛类产品 一 品种的确定 波士顿BCG市场成长 占有率矩阵 一 品种的确定 明星产品 stars 它是指处于高增长率 高市场占有率象限内的产品群 这类产品可能成为企业的现金牛产品 需要加大投资以支持其迅速发展 采用的发展战略是 积极扩大经济规模和市场机会 以长远利益为目标 提高市场占有率 加强竞争地位 发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 一 品种的确定 现金牛产品 cashcow 又称厚利产品 它是指处于低增长率 高市场占有率象限内的产品群 已进入成熟期 其财务特点是销售量大 产品利润率高 负债比率低 可以为企业提供资金 而且由于增长率低 也无需增大投资 因而成为企业回收资金 支持其它产品 尤其是明星产品投资的后盾 对这一象限内的大多数产品 市场占有率的下跌已成不可阻挡之势 因此可采用收获战略 把设备投资和其它投资尽量压缩 争取在短时间内获取更多利润 为其它产品提供资金 对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品 应进一步进行市场细分 维持现存市场增长率或延缓其下降速度 对于现金牛产品 适合于用事业部制进行管理 其经营者最好是市场营销型人物 一 品种的确定 问题产品 questionmarks 它是处于高增长率 低市场占有率象限内的产品群 前者说明市场机会大 前景好 而后者则说明在市场营销上存在问题 其财务特点是利润率较低 所需资金不足 负债比率高 例如在产品生命周期中处于引进期 因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品 对问题产品应采取选择性投资战略 即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资 提高市场占有率 使之转变成 明星产品 对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策 因此 对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中 对问题产品的管理组织 最好是采取智囊团或项目组织等形式 选拔有规划能力 敢于冒风险 有才干的人负责 一 品种的确定 瘦狗产品 dogs 也称衰退类产品 它是处在低增长率 低市场占有率象限内的产品群 其财务特点是利润率低 处于保本或亏损状态 负债比率高 无法为企业带来收益 对这类产品应采用撤退战略 首先应减少批量 逐渐撤退 对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰 其次是将剩余资源向其它产品转移 第三是整顿产品系列 最好将瘦狗产品与其它事业部合并 统一管理 一 品种的确定 收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入大小和利润大小排序 并将其绘制成一个收入利润次序图 通过分析不同产品在图上的位置来确定品种的选择 下表显示了8种产品的收入和利润顺序 把上表中的信息绘制成一张收入利润次序图 如下 一 品种的确定 处于左下角的产品 收入高 利润也大 应该生产处于右上角的产品 需要作进一步分析 考虑产品生命周期以及质量等因素 一般而言 销售收入高的产品 利润也高 即产品在对角线上 处于对角线上方的产品 利润比正常的少 是售价低了 还是成本高了 处于对角线下方的产品 利润比正常的高 可能由于成本低所致 可以考虑增加销售量 以增加销售收入 二 产量的确定 品种确定之后 确定每个品种的产量 可以采用线性规划方法 利用线性规划 可求得在一组资源约束下 生产能力 原材料 动力等 各种产品的产量 使利润最大 例如有n种产品品种 m种资源约束 可采用以下形式的线性规划来优化 目标函数 约束条件及解法 二 产量的确定 xi 产品i的产量 bk 资源k的数量 aik 生产一个单位产品i需资源k的数量 Ui 产品i最大潜在销售量 通过预测得到 Li 产品i的最小生产量 ti 产品i的单价 ci 产品i的单位可变成本 目标函数 约束条件 二 产量的确定 例 已知 构建模型 设生产A产品X1台 生产B产品X2台 则MaxZ 4X1 5X2S t X1 3X2 104X1 2X2 20X1 X2 0求X1和X2 二 产量的确定 图解法 产品出产计划的编制 1 大量大批生产企业 由于其品种数很少 产量大 生产的重复程度高 大量大批生产是典型的备货型生产 其生产的直接目标是补充成品库存 采用改变库存水平的策略较好 这样可以通过成品库将市场与生产系统隔开 使生产率均匀 保证生产的节奏性 有三种方式分配各季各月的产量 均匀分配方式 将全年计划产量按平均日产量分配给各月 这种方式适用于需求稳定 生产自动化程度较高的情况 均匀递增分配方式 将全年计划产量按劳动生产率每季 或每月 平均增长率 分配到各月生产 这种方式适用于需求逐步增加 企业劳动生产率稳步提高的情况 抛物线递增分配方式 将全年产量按开始增长较快 以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务 产品出产计划的编制 2 成批生产企业由于品种较多 各种产品产量多少相差较大 不能采用大量大批生产企业的方式安排生产 具体方法有 对于订有合同的产品 要按合同规定的数量与交货期安排 以减少库存 对于产量大 季节性需求变动小的产品 可按 细水长流 方式安排 对于产量小的产品 要权衡库存费用与生产准备费用 确定投产批量 做到经济合理 同一系列不同规格的产品 当产量较少时 尽可能安排在同一时期内生产 这样可以集中组织通用件的生产 四 MTO企业年度生产计划的制定 什么是订货型生产 MTO 有什么特点 单件小批生产是典型的订货型生产 单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式 大量大批生产以其低成本 高效率与高质量取得的优势 使得一般中等批量生产难以与之竞争 但是 单件小批生产却以其产品的创新性与独特性 在市场中牢牢地站稳了脚跟 其原因主要有三个 高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产很多生产资料是单件小批生产 四 MTO企业年度生产计划的制定 对于单件小批生产 由于订单到达具有随机性 产品往往又是一次性需求 无法事先对计划期内的生产任务作总体安排 也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化 但是 单件小批生产仍需要编制综合生产计划 综合生产计划可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导 一般来讲 编制计划时 已有部分确定的订货 企业还可根据历年的情况和市场行情 预测计划年度的任务 然后根据资源的限制进行优化 单件小批生产企业的综合生产计划只能是指导性的 产品出产计划是按订单作出的 因此 对单件小批生产企业 接受订货决策十分重要 四 MTO企业年度生产计划的制定 当用户订单到达时 企业要作出接不接 接什么 接多少和何时交货的决策 在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种 现已接受任务的工作量 生产能力与原材料 燃料 动力供应状况 交货期要求等 而且要考虑价格是否能接受 因此 这是一项十分复杂的决策 其决策过程可用下图描述 四 MTO企业年度生产计划的制定 用户订货一般包括要订货的产品型号 规格 技术要求 数量 交货时间Dc和价格Pc 在顾客心里可能还有一个最高可以接受的价格Pcmax和最迟的交货时间Dcmax 超过此限 顾客将另寻生产厂家 对于生产企业来说 它会根据顾客所订的产品和对产品性能的特殊要求以及市场行情 运用它的报价系统 计算机和人工的 给出一个正常价格P和最低可接受的价格Pmin 也会根据现有任务情况 生产能力和生产技术准备周期 产品制造周期 通过交货期设置系统 计算机和人工的 设置一个正常条件下的交货期和赶工情况下最早的交货期Dmin 四 MTO企业年度生产计划的制定 在品种 数量等其它条件都满足的情况下 显然 当Pc P和Dc D时 订货一定会接受 接受的订货将列入产品出产计划 当Pmin Pcmax或者Dmin Dcmax 订货一定会被拒绝 若不是这两种情况 就会出现很复杂的局面 需经双方协商解决 其结果是可能接受 也可能拒绝 较紧的交货期和较高的价格 或者较松的交货期和较低的价格 都可能成交 符合企业产品优化组合的订单可能在较低价格下成交 不符合企业产品优化组合的订单可能在较高价格下成交 对于订单的处理 有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理 这样做的好处是 可以对订单进行优选 四 MTO企业年度生产计划的制定 从接受订货决策过程可以看出 品种 数量 价格与交货期的确定对MTO企业十分重要 对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量 对于单件生产 无所谓产量问题 可采用0 1型整数规划来确定要接受的品种 例如 已接到a b和c三种订货 其加工时间和可获利润如下表所示 能力工时为40个时间单位 应该接受哪些品种最有利 这是一个0 1型整数规划问题 决策变量取0 表示该品种不生产 取1 表示生产 一 价格的确定 成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据 加上适当的利润及应纳税金 得出产品价格的一种定价方法 这是从生产厂家的角度出发的定价法 其优点是可以保证所发生的成本得到补偿 但是 这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响 在供求基本平衡的条件下比较适用 市场导向法是按市场行情定价 然后再推算成本应控制的范围 按市场行情 主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况 然后再根据本企业产品的特点 确定顾客可以接受的价格 按此价格来控制成本 使成本不超过某一限度 并尽可能小 对于单件小批生产的机械产品 一般采用成本导向定价法 由于单件小批生产的产品的独特性 它们在市场上的可比性不是很强 因此 只要考虑少数几家竞争对手的类似产品的价格就可以了 而且 大量统计资料表明 机械产品原材料占成本比重的60 70 按成本定价是比较科学的 由于很多产品都是第一次生产 而且在用户订货阶段 只知产品的性能 容量上的指标 并无设计图纸和工艺 按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能的 因此 往往采取类比的方法来定价 即按过去已生产的类似产品的价格 找出一大类产品价格与性能参数 重量之间的相关关系 来确定将接受订货的产品价格 二 交货期的确定 出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要 产品出产后 经过发运 才能交到顾客手中 交货迅速而准时可以争取顾客 正确设置交货期是保证按期交货的前提条件 交货期设置过松 对顾客没有吸引力 还会增加成品库存 交货期设置过紧 超过了企业的生产能力 造成误期交货 会给企业带来经济损失和信誉损失 常用的交货期方法在后面的章节中学习 对单件小批量生产 设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期 而且还要考虑包括设计 编制工艺 设计制造工装 准备大型铸锻件和采购供应原材料等活动所需的生产技术准备周期 然而 由于产品的独特性 生产技术准备周期和制造周期也难以估计 因此 统计方法一直是最广泛使用的方法 五 收入管理 收入管理 revenuemanagement 最初称收益管理 yieldmanagement 是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品 服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略 收入管理源自于上世纪70年代末 80年代初美国机票定价权的改变 收入管理适合于民航 酒店 剧院 租车等公司 实施收入管理的公司通过市场预测 实行差别性定价 优化资源配置 将 座位 按不同价位适时地卖给不同的顾客 使收入机会最大化 机会成本和风险最小 五 收入管理 实行收入管理的公司及产品具有下述特点产品 服务的价值易逝产品 服务可在消费前销售需求随时间变化较大企业能力相对固定市场可进行细分变动成本较低 固定成本较高 五 收入管理 举例 某酒店有100间客房 以前每晚150元 客房的变动费用15元 平均出售率为50 净收入为每晚6750元 现采用两种房价 预计每晚100元可售出30间 每晚200元的也可售出30间 总销售收入为8100元 五 收入管理 净销售收入 价格 50间客房 150 15 50 6750元 五 收入管理 净销售收入 第一种价格X30间客房 第二种价格 30间客房 150 15 30 200 15 30 8100元 五 收入