现场管理改善之精益管理.ppt

1 现场管理改善之 精益管理 目录 精益理念精益技术 2 3 生产力提升30 以上 员工人数减少15 以上 库存量减少60 以上 品质首次通过率提升5 以上 生产前置时间缩短65 以上 节省生产空间10 以上 精益生产给企业带来什么 4 系统简介 5 观念比较 6 丰田生产制度的观点 人员长期资产 学习到的技能机器折旧 失去的价值人员的增值 持续成长 管理 技术 理念 以经营管理制度 透过人员投入朝向目标 而达成高质量 低成本 最短前置期等目标 技术稳定实时生产自动化改善平准化 管理基准方向集中管理注意力的工具亲自到现场查看解决问题展示说明之技巧计划管理支持的文明 技术 根本思维顾客至上员工是最重要的资产改善亲自到现场查看 重视工厂现场向团队成员提出反馈意见 并获得他们尊重 效率思考真实状况 vs 表面状况 整个团队参予 vs 个人参予 7 丰田式本身生产管理本质 丰田式生产管理借着加入许多新想法 模式并一再创新 测试而得到强化 举例来说 及时化生产 JustinTime 自 及 不间断的流程 等 都已经建立在丰田式生产管理中 8 7个 零 目标 零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故 精益生产追求的目标 9 精益生产追求的目标 10 精益生产追求的目标 11 与传统的大批量生产相比 精益生产只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 精益生产追求的目标 12 库存会产生哪些费用 物料费用材料费加工费利息费损耗贬值报废 管理费用盘点记帐搬运装箱拆箱标识占用仓库面积 操作费用过程搬运装卸工时延迟 13 库存 库存是用现金换来的库存要人管理库存要仓库来堆积库存品只会越来越贬值库存品有报废的风险库存隐了太多的管理问题 14 库存 浪费 罪恶 15 什么是浪费 除了使产品增值所需的材料 设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西任何非必需的东西 16 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 多余动作 17 工厂内产生不良品 需要进行处置的时间 人力 物力上的浪费 以及由此产生的相关浪费 材料损失 设备 人员工时损失额外处理人员的增加影响生产出货延迟产品降价 不良 修理的浪费 18 过分精确的加工或者多于的加工 造成不必要的人工浪费 多余的作业时间和辅助设备 生产资源如电 水等浪费 额外处理人员的增加 加工 管理工时增加 时间浪费 影响产量完成 过分精确的加工浪费 19 现场作业动作不合理造成的浪费 物品取放 反转 对准等不合理 作业时转身 大幅度动作 抬臂过高 过低等 动作的浪费 20 物料的放置 堆积 移动 整理等浪费 物料移动所需空间的浪费人力 工具的占用 时间的浪费推车的移动 搬运的浪费 21 库存量过大 资金积压越多 产生不必要的搬运 堆积 寻找等动作 使先入先出作业困难 资金占用 场地占用 管理费增加 能力不足被掩盖 库存的浪费 22 库存量过大 资金积压越多 在制品积压 使先入先出作业困难 增加周转箱等设备成本 库存增加 资金积压 能力不足被掩盖 库存的浪费 23 因断料 作业不平衡 计划不当 以外等导致作业者处于等待状态 生产线机种切换 工位间由于不平衡造成等待的浪费机器设备故障导致等待的浪费 因为缺料等导致人和设备等待的浪费 生产计划安排不平衡导致人机闲置 等待的浪费 24 拉式生产的七大法则 下游制程从上游制程提领物件上游单位仅制造出当初被领走的部分所有制程只递送符合质量要求的产品维持生产的平滑 顺畅 每天制造稳定的数量并持之以恒 不接收任何形式的不良品广告牌伴随产品移动确保视觉控制广告牌协助改进的需求 目录 精益理念精益技术 25 26 产品设计原则 1 标准件选用可扩大同类制品的规模 减少工人的培训时间和费用使制造组织等工作易于规范化和简化易于社会的广泛协作2 模块化设计形成集成度更高的标准组件3 产品设计中的质量考虑质量设计 考虑到产品制造 产品使用的全过程设计质量 设计过程中的工作质量 27 标准化 A 标准化1 标准化作业的目标有下列三项 a 标准操作流程b 时间周期的控制与平衡c 半成品库存标准化2 标准化作业优点 a 容易发现问题和解决问题b 流程简单 c 保持一定质量和效率 d 是一种保持质量 有效率及安全性高的方式 28 自动化 及时化 B 自动化1 无缺点制造2 节省人工C 及时化1 供给后续工程所需要的量2 小批生产3 所有工程必须流程化4 必要的零件数量用规定的时间决定 29 少人化 D 少人化1 适当的机器设备配置2 多种工作能力且受过良好训练的作业员3 标准作业流程不断评估及修正举例来说 U型的机器配置是比一直线的配置好的多 其原因为 当产能需要大增时 U型的机器配置可以一个人负责一边 当产能大减时 一个人就可以很快及很有弹性的负责两边 图丰田式生产体系168 如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本 在产能需大减的情况下 30 多能工 一人负责一个岗位 比较专业但互不了解对方的工作一条线 几十个人 总是在常常缺位会对生产线造成什么样的影响 31 为了对应市场不断变化的要求 力求以更少的人对应生产 以降低成本 明确划分人与机械的工作 作业者尽可能让机器独立作业 人与机械保持分离状态 生产线作成U字形 机械设备改成自动化 将离岛型的机器集中在一起 对于生产量而精简人员 做到少人化 站立作业要彻底实施 作成工程联系计划表 培养技能多样化 多工程操作 32 在设备或机械上 加装轮子 是其可以简易移动 不要有孤立的机械配置 集中在一处作业 使生产线形成多工程操作标准化任何人都可以操作的简单作业 训练员工成为掌握多种技能的能手 摒弃以工程定员的思想 少人化 33 是作业指示及零件调配的依据 后工序至前工序拿取已被前工序用毕的广告牌 前工序只要生产后工序取去的数量 广告牌与现品一起流动 彻底执行目视管理 为避免生产误失 消除浪费 生产实施平准化 尽量减少广告牌的数量 广告牌管理 34 是指让大家一看就明白何者正常 何者有异常 何处有浪费的管理 以红牌作战与广告牌作战进行目视的整理 整顿 利用指示灯传达工程异常 零件供应 刀具交换等讯息 制作生产管理广告牌 使大家知道生产线的作业状况或停止内容 标志现场不良品区 目视管理 35 丰田的信息管理系统结合 A 2002年三月与法国达梭系统以及IBM软件 硬件 与服务采购的合约 连结25个国家的64座工厂及1000家以上的供货商B 早期 以CAD与产品数据管理系统为法 管理方面1 发展成长策略2 设计新的生产流程 技术方面1 IBM的硬件2 因特网技术3 达梭的三维产品生命周期管理软件 组织方面1 客户2 经销商3 工程师4 供货商5 生产工厂 信息系统1 客制化产品2 测试设计模型的可制造性3 支持逆向工程4 生产线模型 36 丰田信息系统运作 A 组织中的信息系统 计算机化信息系统 1 处理3 回馈1 将设计规格输入数据 零件识别编号 零件说明 零件成本 供货商编号名称与图示存入计算机 2 工程师修改调整与是否能装于丰田汽车上 3 系统以图型显示并将使用该零件的成本及可制造性告知 4 系统也亦会产生零件由那几家供货商提供及成本多少B 协同设计Catia 1 测试可塑性 并测定这些零件组在汽车装配时是否易于安装2 逆向工程 让工程师在完成生产设计雏型之前就必须决定好汽车细部设计 那些不会影响汽车样式之零件 将在最后生产流程交给生产工程师设计制造C 生产资源软件Delmia 让个别工程小组使用设计和可制造的数据还产生汽车生产在线的零件安装计划利用这个计划将整个工厂环境数字化 明订生产流程中每一步骤 1 须要那些工具 配件与零件2 每一个装配点所须配置的人数与所须完成的工作D 跨组织信息系统 1 连结丰田汽车与供货商的信息系统 连接公司客户 配销商 供货商相互连结运用 2 不受限于传统的组织疆界或实际地理位置 37 丰田信息系统运作 A 将设计 生产计划 与工厂制造策略相互结合 丰田便可将新车型之新规格输入他的生产与供应链管理系统 数字化设计与生产整合使新车上市时间缩短为10个月B 帮助迅速转换年轻消费者的营销数据 在数周内设计出新车C 使用这些新工具与工作方法来支持其依订单交车的模式 依客户须求的规格生产汽车并在数日交车D 使用因特网科技设计出一套经销商每日交易信息系统 将丰田与凌志 Lexus 经销商与丰田的新设计与生产管理系统连结 帮助客户订车 38 建立流线化生产的八个条件 单件流动 仅做一个传送一个 检查一个 将制品经过一个个的加工制程而做成成品 按制程顺序布置设备 消除库存与搬运上的浪费 生产速度的同步化 要追求 全体效率 而不是 个别效率 多制程操作的作业 作业方式朝操作多制程的作业方式来安排 作业员的多能工化 边走边做的走动作业 机器设备的小型化 生产线布置的U型化 最后一个动作靠近第一个便于一人操作多任务序 免除返回时间的浪费 39 不均衡吃饭 一人一餐常规吃半斤饭但要一次吃三斤然后连续饿二天而且常常如此会有什么结果 40 安定化生产方式 生产线的安定取决于 人员的安定机器的安定品质的安定物量的安定管理的安定 41 工序布局 方法1 作业站之时摆得很宽每道作业完成后要送到一个质量部门去检查 再送到下一个作一站每一作业站的作业需到集中的仓库去领材料做十个产品 计算所耗用的时间距离 一步约等于0 7米 42 工序布局 方法2 将桌子全部排成一个U字型各工序围绕桌子布置品检员安插在各个工序之间材料集中领来后 分配到各个作业站旁做十个产品 计算所耗用的时间距离 一步约等于0 7米 43 专业化布置与工艺化布局 44 指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的时间 包括替换模具 车削物 变更基准作业 以及装配物 零件等变换作业 需彻底实施5S基础 准备时间 内部准备时间 外部准备时间 变换准备时间 45 快速转换 即顺序换模 指在最短的停机停线时间内完成因产品更换所需的动作 型体转换过程时间 指转换的型体从第一个工作站开始至流程最后一个工作站完成 整个过程所用的时间 型体转换时间 上一型体的最后一个产品完成至下一型体的第一个产品完成之间的间隔时间 线内作业 指必须在机器停止生产状态下 才能进行的换模动作 又称为内作业 线外作业 指机器在生产运转中 而仍然可以进行的换模之动作 又称为外作业 快速转换 46 转换作业改善要点 明确区分内部作业转换和外部作业转换将内部作业转换B转化为外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A 47 改进后的作业转换 A产品生产 外部作业转换 B产品生产 内部作业转换 48 指为满足顾客所要求的品质 籍人 物 设备及生产方式 保持品质无懈可击的综合体系 即使只生产一件不良品 也应该当场究明原因并予解决 消除库存 搬运 停滞的浪费 有效地制造产品 将目前的生产方式 表格化 定为标准作业 一个个的制造 形成无不良的自动化生产线 不将不良品送到后工序 品质保证 49 导入一种结构 使机械设备在生产中 不会发生不良 及时无人看守 机械本身也能产生附加值的 自动机械 一切加工动作 全由机械进行 保持 人与机械分开 的状态 无人监视的情况下 一旦发生不良 机器马上停止 自动化 50 保全指保养机械或设备 使之不发生故障 提高机械可利用率 安全指设计防止事故或者灾害发生的工厂构造与规则 并遵守之 保全的习惯 清扫 给油 点检 安全的要求 人机间保持距离 彻底执行保全措施 严守规则 寻找真正原因并防止再发 保全 安全 51 供应链开发的各阶段 第一阶段 传统做法敌对关系价格是决定因素正规认证企业文化 供应商是可以牺牲掉的第二阶段 供应链管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量企业文化 与供应商一起改进质量 成本和交货期第三阶段 生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目企业文化 部分生产开始在供应商处进行 52 供应链开发的各阶段 第四阶段 战略联盟业务及流程一体化一致的战略 政策电子商务 电子信息流企业文化 业务战略伙伴第五阶段 世界级水平起点到终点链接精益企业 电子化精益实践成为标准操作世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力企业文化 在整个价值链上不断完善 53 精益生产中各部门应做的改变 生产部门把支持功能从中央分散 建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费 实施流动计划调度部门依靠 拉式 系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元 流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元 流动线工具与换型管理 54 精益生产中各部门应做的改变 质量部门用失效模式分析设置监控 检验点在可能的地方进行差错预防支持单元 流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求 拉动 速率相连接采购的准则 交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支持市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念 而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订 55 精益生产中各部门应做的改变 产品开发部门以可制造性设计 可装配性设计为重点标准化产品一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线速率 节拍时间的考虑 远离传统的 工位效率 的考虑差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束 瓶颈 生产能力 可靠性与柔性 上 56 精益生产中各部门应做的改变 会计部门事先成本法 倒冲劳动力与材料消耗 成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队 建议制度企业文化和绩效考评系统 57 节拍 快速反应